Efekty wdrażania rozwiązań partycypacyjnych

Praktyka zachęcania pracowników do tego, aby stawali się akcjonariuszami we własnym przedsiębiorstwie lub stawali się częścią programów udziału w zy-skach czy programów opcyjnych, jest coraz bardziej popularna w wielu krajach i w takich przodujących światowych gospodarkach, jak Stany Zjednoczone2, Eu-ropa [Poutsma i in. 2006] czy nawet Chiny [Chiu i in. 2007, s. 303–320]. Krajem azjatyckim najczęściej cytowanym w statystykach dotyczących programów par-tycypacji finansowej jest Japonia3. R. Freeman i M. Weitzman twierdzą, że ni-ska stopa bezrobocia i niski poziom inflacji w tym kraju są silnie skorelowane z programami udziału w zyskach [Freeman, Weitzman 1986, s. 3, 6–7; Freeman, Weitzman 1987, s. 168–194], chociaż S. Wadhwani kwestionuje tak jednoznaczne wnioski [Wadhwani 1987]. M. Aoki dodaje, że cały system partycypacji finanso-wej jest dużo bardziej skomplikowany, co wyklucza tak proste zależności makro-ekonomiczne [Aoki 1983]. F. FitzRoy i R.A. Hart popierają ten pogląd i twierdzą, że znacznie większe znaczenie odgrywają wypłaty z tytułu godzin nadliczbowych oraz dodatkowe pensje niż udziały w zyskach [FitzRoy, Hart 1989]. Inną po-wszechnie stosowaną formą partycypacji finansowej w japońskich przedsiębior-stwach są programy nabywania akcji. Badania prowadzone w krajach azjatyckich, m.in. na Tajwanie i w Korei Południowej, dowodzą, że głównymi formami par-tycypacji finansowej na Tajwanie są programy udziału w zyskach (PS), programy akcyjne (employee stock-holding plans), pracownicze plany opcyjne (Employee 2 W USA w latach 1977–1987 liczba programów opartych na udziale w zyskach wahała w przedziale od 300 tys. do 500 tys. [por. Smith 1988]; inne badania wskazują, że już w 1978 r. zarejestrowanych było około 560 tys. pracowniczych programów udziału w zyskach, obejmujących około 17 mln pracowników [por. Estrin, Shlomowitz 1988].

3 Udziały w zyskach są szeroko rozpowszechnione wśród japońskich przedsiębiorstw, a premie z tytułu udziału w zyskach są zazwyczaj wypłacane dwa razy w roku. Szacuje się, że stanowiły one 25% całkowitych zarobków pracownika [por. Blanchflower, Oswald 1986].

Stock Option Plans) i rozwiązania mieszane. Plany opcyjne i programy miesza-ne są najczęściej stosowamiesza-ne w przedsiębiorstwach o wysokim poziomie techniki, a ich rozwój zapoczątkowany został już w latach 50. XX w.4

Rządy oraz przedsiębiorstwa mogą zachęcać do rozwoju akcjonariatu pracow-niczego i innych programów partycypacji finansowej m.in. poprzez zachęty podat-kowe i wdrażanie programów umożliwiających pracownikom zakup akcji po cenach preferencyjnych5. Wydaje się, że bodźce te są jednak dosyć kosztowne zarówno dla rządów poszczególnych krajów, jak i dla samych przedsiębiorstw (co m.in. wyni-ka z wcześniej prezentowanego podejścia głównych aktorów życia gospodarczego do promocji i wdrażania programów udziału finansowego pracowników) [Doucou-liagos 1995, s. 59; Jones, Kato 1993, s. 359; Trébucq 2004, s. 82], a z drugiej strony głównym powodem ich przyjęcia jest powszechne przekonanie, że powiązanie wy-nagrodzenia pracownika z wynikami przedsiębiorstwa skutkuje lepszą i wydajniej-szą pracą, a tym samym pozytywnie wpływa na ogólne wyniki ekonomiczne uzyski-wane przez przedsiębiorstwa [Iqbal, Hamid 2000, s. 27; Jones, Kato 1993, s. 359]. W teorii ekonomii zależności nie są tak jednoznaczne, na co zwracają uwagę Jones i Pliskin [Jones, Pliskin 1988, s. 1]. Interakcje i powiązania są znacznie bardziej rozbudowane i nie tak bezpośrednie, a więc powyższa opinia wydaje się nieuzasadniona i sporna. Co więcej, należy liczyć się z tym, że niektórzy pracow-nicy od samego początku swojej pracy, i niekoniecznie pod wpływem rozwiązań partycypacyjnych, starają się pracować tak wydajnie, jak tylko mogą, gdy tym-czasem innych będzie trudno zmotywować, nawet przy wdrożonym programie finansowym. Krótko mówiąc, jeśli nawet programy w pozytywny sposób wpły-wają na wydajność, to może dotyczyć to tylko niewielkiego odsetka siły roboczej. Kwestię tę podkreślił J. Blasi, jeden z bardziej znanych autorów zajmujących się problemami partycypacji finansowej. W swojej książce stwierdził, że sam wpływ 4 Na Tajwanie programy udziału w zyskach (PS) i udziału we własności (employee

stock-hol-ding plans) wdrażano zaraz po II wojnie światowej. W Korei Południowej pierwsze plany

pracow-niczej własności akcji wprowadzono najprawdopodobniej w 1958 r. [por. Cin i in. 2003, s. 924–926, 931–932].

5 W wyniku ulg podatkowych wspierających akcjonariat pracowniczy (ESOP), w 1983 r. od-notowano już 4174 aktywnie działające ESOP-y, z udziałem około 7 mln uczestników [Estrin, Shlo-mowitz 1988]. Do 1988 r. ich liczba podwoiła się, osiągając 8777 planów pracowniczej własności akcji i angażując 9 mln pracowników prywatnego sektora gospodarki USA [por. Conte, Svejnar 1990]; dwa lata później Narodowe Centrum Własności Pracowniczej (NCEO) oszacowało liczbę ESOPs na 10 tys., obejmujących ok. 10 mln pracowników [Uvalić 1991, s. 7]. Rozwój ESOP-ów przyniósł również znaczny wzrost udziału pracowników w kapitale przedsiębiorstwa. Zasoby ESOP-ów zwiększyły się bowiem z 5,5 mld USD w 1987 r. do ponad 60 mld USD w 1991 r. Według danych NCEO, w 1991 r. istniało 10 237 ESOP-ów i podobnych do nich programów akcji pracowniczych z 11,5 mln osób posiadających akcje tych przedsiębiorstw. Ponad 25% największych amerykańskich przedsiębiorstw z tzw. listy Fortune 500 posiadało w całości bądź w części strukturę ESOP-u [Rosen 1991, s. 2, 10–11]. Nie można jednak ulegać magii tych liczb, bowiem kapitał ESOP-ów to zaledwie kilka procent wartości wszystkich akcji w USA.

wydajności na wzrost produkcji jest bardzo niewielki, a efekty uzyskiwane z tytułu wdrażania programów partycypacyjnych, opierające się na powyższej zależności, są wyolbrzymione. Dodaje, że wynika to z braku kompleksowych badań dotyczą-cych złożonych interakcji w procesie produkcyjnym [Blasi 1988, s. 238].

Udziały czy też akcje posiadane przez pracowników stanowią według Bla-siego niewielki odsetek dochodów uzyskiwanych w skali roku, co dodatkowo przy dużym rozproszeniu akcji powoduje, że pracownicy mają niewielki wpływ na decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie [Blasi 1988, s. 237–238]. Autor ten uważa, że programy własności pracowniczej stosowane w amerykańskich przed-siębiorstwach nie wpływają znacząco na poprawę wydajności, gdyż ich struktura i założenia niewiele mają wspólnego z praktyczną realizacją codziennych zadań i współpracą pomiędzy pracownikami szeregowymi a kierownictwem przy podej-mowaniu decyzji dotyczących zarówno procesów technologicznych, jak i wyko-rzystania kapitału rzeczowego i ludzkiego [Blasi 1988, s. 233].

Podobne poglądy prezentuje S. Trébucq, sugerując, że odsetek kapitału będącego w posiadaniu pracowników w spółkach giełdowych jest w wielu przypadkach niewy-starczający, aby wpłynąć na zmianę ich postaw i zachowań [Trébucq 2004, s. 83]. Nie zawsze też udziały pracowników w zyskach działają na tyle motywująco, aby rady-kalnie zmienić ich nastawienie do pracy i pobudzić wzrost zaangażowania. Programy partycypacji finansowej są zbyt złożonymi narzędziami, które w swojej istocie zbyt daleko odbiegają od codziennych czynności wykonywanych przez pracowników, aby wpłynąć na zmianę ich postaw w miejscu pracy [Trébucq 2004, s. 90].

Wydaje się, że bardzo ważną kwestią jest przyczynowość i kierunek zależno-ści pomiędzy programami partycypacyjnymi a wynikami osiąganymi przez przed-siębiorstwa. W zasadzie można by się zastanowić, czy lepsze wyniki ekonomiczne istotnie wpływają na wdrażanie i rozwój programów partycypacyjnych, czy też jest na odwrót. Literatura oraz stosowane metody badań wskazują jedynie na powią-zania występujące pomiędzy tymi programami a rezultatami ekonomicznymi, nie pokazują natomiast zależności przyczynowej (kierunku zależności), co w konse-kwencji znacznie utrudnia właściwą interpretację wyników badań. Poza tym, jak wspomniano, nie ma prostej zależności przyczynowej. Zgodnie z tym co twierdzą Kruse i Blasi, zależność pomiędzy partycypacją finansową a wynikami przedsię-biorstwa zależy „od okoliczności w jakich są wdrażane wspomniane programy, historii relacji i stosunków pomiędzy pracownikami oraz ogólnej polityki przed-siębiorstwa, która może wzmacniać lub osłabiać efekty uzyskiwane z tytułu wdro-żenia programów partycypacyjnych” [Kruse, Blasi 1997, s. 114].

Podobne wnioski, do których doszli różni autorzy zajmujący się tą problematyką, a w szczególności rozwiązaniami opartymi na własności pracowniczej, można zna-leźć m.in. w podsumowującym opracowaniu Kruse’a i Blasiego. Badacze ci twierdzą, że nie istnieje automatyczna czy też bezpośrednia zależność pomiędzy własnością pracowniczą a wskaźnikami ekonomicznymi (produktywnością, zyskownością itp.) [Kruse, Blasi 1997, s. 143]. Na kompleksowość powiązań wskazuje rysunek 4.1.

Wyniki (korzyści) indywidualne

Wyniki (korzyści) grupowe

Korzyści finansowe Dochody podatkowe Wskaźniki efektywności Korzyści finansowe Partycypacja w podejmowaniu decyzji Postawy i zachowania pracowników szeregowych Wzrost jakości podejmowanych decyzji Wskaźniki rynkowe Rezultaty ekonomiczne Wydajność Własność pracownicza Oszczędności podatkowe Postawy i zachowania kierownictwa Szerszy dostęp do informacji Lepsze stosunki w przedsiębiorstwie Wzrost autorytetu kierownictwa Skuteczne samofinansowanie Sygnał o potencjalnym przejęciu Pozytywne sygnały dla

rynku Popyt na akcje

Rysunek 4.1. Wpływ własności pracowniczej na wskaźniki efektywności Źródło: Caramelli 2010, s� 41

Wzrost efektywności z tytułu implementacji programów partycypacji finanso-wej zmieniających tylko nastawienie pracowników nie powinien stanowić kluczofinanso-wej zależności i kluczowego mechanizmu oddziaływań w przedsiębiorstwie. Zmienne z rysunku 4.1 zaprzeczają powszechnie akceptowanej idei, że tylko bardziej wydajna praca, będąca wynikiem wdrożenia tych programów, i zmiany postaw pracowni-ków wpływają na lepsze rezultaty ekonomiczne uzyskiwane przez przedsiębiorstwo. Wpływ zachowań i postaw pracowników na inne, poza wydajnością, wskaźniki eko-nomiczne oraz rynkowe jest jeszcze mniej wiarygodny (por. rys. 4.1), chociaż więk-szość autorów przytacza, niestety, podobne motywy, jak w przypadku wyjaśniania wpływu zachowań i postaw pracowników na wydajność [Pugh i in. 2005, s. 78].

Na podstawie tego można wnioskować, że argumenty wyjaśniające zależności pomiędzy programami udziału pracowników we własności i zyskach a rezultatami ekonomicznymi są w większości przypadków mało przekonywające.

Niemniej jednak, większość badań wskazuje na lepsze lub co najmniej takie same wyniki uzyskiwane po wprowadzeniu rozwiązań partycypacyjnych, nato-miast tylko sporadycznie odnajduje się w opracowaniach informacje ukazujące ne-gatywne zależności pomiędzy udziałem pracowników w programach finansowych

a wynikami ekonomicznymi6. Badania prowadzą również do konkluzji, że zasięg i popularność wdrażania rozwiązań opartych na udziale pracowników we włas-ności, zyskach czy innych formach uznanych za odmianę rozwiązań partycypacji finansowej, systematycznie rośnie.

Rozwój partycypacji następuje w oparciu o płynące z niej korzyści finansowe (wartość akcji, dywidendy, premie) oraz przyznawanie pracownikom prawa do po-dejmowania decyzji z tytułu posiadanych akcji czy udziałów [Craig, Pencavel 1995, s. 121–174]. Korzyści z wdrażania programów w większości przypadków ograniczają się do zmiany poziomu produktywności czy wydajności pracy. Po-zostałe zmienne wynikowe to m.in. sprzedaż, rentowność, cena udziałów, dys-trybucja majątku, zatrudnienie, inwestycje, dochód oraz zmienne o charakterze społecznym (spadek mobilności pracowników, identyfikacja z zakładem, lepsza komunikacja itp.). Wyznaczniki te dodatkowo można podzielić na typowe korzyści ekonomiczne, społeczne i korzyści rynkowe (rys. 4.1).

Korzyści społeczne można osiągnąć za pomocą wprowadzanych bodźców indywidualnych lub zmian organizacyjnych [Ben-Ner, Jones 1995, s. 537]. Bodźce czy też zmienne indywidualne dotyczą w głównej mierze postaw pracowników w odniesieniu do swojego przedsiębiorstwa i podejmowania starań do bardziej wydajnej pracy, natomiast zmienne organizacyjne dotyczą takich obszarów jak przekazywanie informacji, wzajemne monitorowanie pracowników lub też po-prawa ogólnych relacji w przedsiębiorstwie. W konsekwencji uzyskujemy wynik końcowy w postaci wyższej wydajności pracy (rys. 4.2).

Własność

udziałów Oddziaywanie Wpływ

Bodźce finansowe Kolektywny udział w podejmowaniu decyzji Włączenie się i partycypacja Spadek rotacji pracowników Wzrost wydajności i zyskowności Motywacja i zaangażowanie Pracownicza własność udziałowa Wyniki 1 2 4 8 11 9 ¹⁰ 5 6 3 7

Rysunek 4.2. Związki pomiędzy własnością pracowniczą a efektami organizacyjnymi, wpływ

udziału we własności na rezultaty ekonomiczne przedsiębiorstwa

Źródło: Michie i in. 2002, s. 7

6 Przykładem mogą być analizy przeprowadzone przez Kaarsemakera w 2006 r., w których wskazuje on, że na 70 przestudiowanych przez niego opracowań, w 48 z nich dowodzi się pozytyw-nego wpływu programów opartych na udziale pracowników we własności na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstw, a tylko w sześciu z nich zwraca się uwagę na występowanie negatywnych zależności [Kaarsemaker 2006, s. 44].

Autorzy powołują się na badania prowadzone w Unii Europejskiej na temat pracowniczej własności akcji i wskazują, że istnieje silny związek pomiędzy pro-gramami partycypacji finansowej wprowadzanymi przez poszczególne przedsię-biorstwa a innymi formami partycypacji pracowniczej (bezpośrednimi i/lub po-średnimi). Przedsiębiorstwa, które stosują jakiekolwiek programy partycypacji finansowej, są z reguły pozytywniej nastawione do wprowadzania u siebie także i innych form uczestnictwa pracowników w podejmowaniu decyzji i komunika-cji. Wskazuje się, że najlepsze wyniki są osiągane w przypadku równoczesnego stosowania zarówno narzędzi partycypacji finansowej, jak i udziału w podejmo-waniu decyzji, począwszy od informacji i konsultacji, a skończywszy na aktyw-nym uczestnictwie w podejmowaniu decyzji przez pracowników szeregowych [Pendleton 2001a, s. 5].

Odnosząc się do rysunku, można interpretować udziały w pracowniczej włas-ności jako finansowy bodziec motywujący pracowników (strzałka 1) i wpływający na wzrost ich zaangażowania oraz motywacji do bardziej wydajnej pracy (strzał-ka 2) [Oyer 2004, s. 4, 1619–1649]. Wzrost zaangażowania i motywacji prowadzi do wzrostu wydajności i zyskowności, zarówno bezpośrednio, poprzez zwiększo-ny wysiłek (strzałka 5), jak i pośrednio, poprzez redukcję rotacji pracowników (strzałka 9) [Jones 1987, s. 84], zmniejszając koszty szkoleń oraz zwiększając inwestycje związane z kapitałem ludzkim (strzałka 10) [Estrin, Jones 1992, s. 326; Jones 1987, s. 84; Smith i in. 1997, s. 161]. Pracownicy długoterminowi posiadają bardziej szczegółową wiedzę na temat działań prowadzonych przez przedsiębior-stwo, a dłuższy staż pracy i wieloletnia współpraca w grupach sprzyja lepszej ko-munikacji i relacjom opartym na zaufaniu, co w rezultacie usprawnia cały system organizacyjny w przedsiębiorstwie [Jones 1987, s. 85].

Informacje przedstawione na rysunku 4.2 pozwalają również doszukać się związków pomiędzy praktykami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), wzmacniającymi włączanie się pracowników i partycypację, a wzrostem motywacji i zaangażowania (strzałka 8). Efekty dodatkowe ukazane są za pomocą strzałki 3, która wskazuje, że pracownicza własność wzbudza w pracownikach przekonanie, że ich głos liczy się w firmie. To z kolei wywiera bezpośredni pozytywny wpływ na wzrost zaangażowania i motywacji (strzałka 4), pobudzając do wdrożenia okre-ślonej strategii dotyczącej ZZL, nastawionej na szersze włączenie pracowników w proces podejmowania decyzji (strzałka 6). Jednocześnie samo posiadanie udzia-łów we własności może sprawiać, że przyjęcie takiej strategii jest bardziej prawdo-podobne (strzałka 7). Na koniec należy wskazać pozytywny efekt wpływu strategii na motywację i zaangażowanie, a który to efekt może być wzmocniony poprzez połączenie z pracowniczą własnością udziałów (strzałka 11, wzmocnienie strzałki 8). Należy jednak pamiętać, że motywacja, zaangażowanie, partycypacja, cho-ciaż odgrywają zasadniczą rolę we wzroście wydajności pracy, to jednak są inne, niezmiernie ważne czynniki, zmienne w czasie, od których będzie zależała wydaj-ność. Można je przedstawić za pomocą równania [Organ, Bateman 1991, s. 260]:

P = f(M, E₁, A, T₁, R, E₂, T₂, L)

gdzie: P – wydajność (productivity), M – motywacja (motivation), E₁ – wysiłek (effort), A – umiejętności (abilities), T₁ – zadanie (task), R – postrzeganie (role perception), E₂ – środowisko (environment), T₂ – talent (talent), L – uczenie się (learning)�

Czynniki te odgrywają istotną rolę w procesie kształtowania całościowego potencjału pracownika, a ich wielkość i znaczenie będą z kolei funkcją róż-nych uwarunkowań występujących zarówno w przedsiębiorstwie, jak i poza nim, takich m.in. jak specyfika branży, specyfika pracy i środowiska, rodzaj stylu kierowania itp. [Piwowarczyk 2006b, s. 19–21]. Powyższe czynniki należy traktować nie tylko jako kategorie w pewien sposób zależne od siebie, lecz też nawzajem na siebie wpływające, co w konsekwencji wymaga ich kompleksowej analizy i optymalizacji. Motywacja pełni tutaj rolę pierwszoplanową i determi-nuje pozostałe zmienne. Podjęcie znacznego wysiłku przez pracownika będzie zależało właśnie od bodźców motywacyjnych, z kolei np. niskie umiejętności i uciążliwość pracy będą osłabiać wpływ zmiennej M na wydajność. Pozytyw-ny lub negatywPozytyw-ny stosunek do wydajności może mieć wpływ na postrzeganie, interpretowane jako zrozumienie zadań, jakie należy zrealizować, oczekiwania kierownictwa wobec danego pracownika, wiedzę pracownika na temat koniecz-ności podjęcia określonych zadań i uzyskania konkretnych wyników, komunika-cję i relacje pomiędzy pracownikiem a kierownictwem itp. Stabilne, przyjazne, bezstresowe otoczenie będzie lepiej motywowało pracownika do podjęcia więk-szych zobowiązań i wywiązania się z nich, a w połączeniu z odpowiednimi za-chętami wzmocni jego starania. Zdawać sobie należy jednak sprawę, że uzyska-nie pozytywnych sprzężeń zwrotnych już tylko pomiędzy tymi wspomnianymi zmiennymi jest niezwykle trudne, a przecież jest ich dużo więcej. Częsta zmiana sytuacji i zadań będzie oddziaływała demotywująco na postawy pracowników, zwiększała stres, wpływała na ich samopoczucie, samoocenę itp. W efekcie moż-na uzyskać nie wzrost, a spadek wydajności pracy.

Dodatkowymi zmiennymi mogą być stawiane pracownikom wymagania z jednej strony, a ich możliwości z drugiej7. Warunkiem uzyskania określonych rezultatów jest równowaga pomiędzy tymi zmiennymi. Utrzymanie równowagi w układzie wymagania – możliwości oznacza, że człowiek musi uświadomić sobie swe predyspozycje, umiejętności (wysiłek intelektualny i fizyczny), aby sprostać 7 Możliwości to nic innego jak potencjał pracy, czyli ogół cech i właściwości osoby (grupy), determinujących zdolność i gotowość tej osoby do pracy. Na potencjał składają się m.in. zdolności, kompetencje, wiedza, motywacja, umiejętności, zdrowie, a więc te elementy, które decydują o zmien-nej wynikowej, czyli wzroście wydajności pracy [por. Pocztowski 1998, s. 204–205, 218–219; Bu-kowska 2002, s. 49]. Wspomniane zmienne są często pomijane przy jednoczesnym eksponowaniu samego wpływu partycypacji pracowniczej na osiągane rezultaty.

wymaganiom zewnętrznym, jak również po to, aby dostosować i wykorzystać za-soby środowiska do swoich celów i wymagań [Klonowicz 1992, s. 42].

Zmiana postaw pracowników i zmiana zachowań w miejscu pracy jako zależ-ność wyjaśniająca wpływ obu zmiennych na wyniki przedsiębiorstw jest tłumaczo-na za pomocą dwóch głównych teorii: teorii agencji i teorii sprawiedliwości. Teo-ria agencji np. sugeruje, że w przypadku kosztowanego monitoringu partycypacja finansowa jest rozwiązaniem, które gwarantuje, że pracownicy będą zachowywali się zgodnie z życzeniami właścicieli, w sposób, który przyczyni się do maksyma-lizacji ich indywidualnych korzyści oraz interesów [Kruse 1993, s. 23; Welbourne, Gomez-Mejia 1995, s. 883]. Oczekuje się, że programy partycypacji finansowej staną się zachętą do wydajniejszej i dłuższej pracy, zachęcą do współpracy z in-nymi pracownikami i kierownictwem, a ich dochody wzrosną, jeśli poprawią się wyniki przedsiębiorstwa [Pérotin, Robinson 2003, s. 17].

Zbieżność interesów w powiązaniu z szerszym dostępem do informacji wpły-nie prawdopodobwpły-nie pozytywwpły-nie na jakość podejmowanych decyzji [Cin, Smith 2002, s. 272; Robinson, Wilson 2006, s. 33]. Argumenty te były już przytaczane przez T.R. Marsh’a i D.E. McAllistera, którzy twierdzili, że dzięki partycypacji finansowej pracownicy lepiej rozumieją zadania, które przydziela im kierowni-ctwo, a tym samym łatwiej identyfikują się z celami przedsiębiorstwa [Marsh, McAllister 1981, s. 582]. Jak wiadomo, programy partycypacji finansowej opierają się w swej istocie na akcjach przydzielanych pracownikom, na udziałach w zysku; należy je traktować jako dodatek do pensji, tak więc pracownicy, którzy otrzymują coś „ekstra” ponad „standardowe wynagrodzenie” mają poczucie sprawiedliwości i równości, prowadzące do przeświadczenia, że ich całkowite dochody są rezul-tatem lepszej pracy i ich indywidualnego, pozytywnego nastawienia do realizacji celów przedsiębiorstwa [FitzRoy, Kraft 1992, s. 210; Frohlich i in. 1998, s. 314]. Partycypacja wpływa również na kształtowanie się bardziej przedsiębiorczych postaw, wzrost zaufania do kierownictwa, zmniejszenie się liczby konfliktów itp.8

Wspólnie podjęte decyzje będą realizowane przez pracowników z dużo większym entuzjazmem niż te, które byłyby podjęte jednostronnie przez samo kierownictwo [Craig, Pencavel 1995, s. 124; Lee 2003, s. 481]. Na podstawie powyższych roz-ważań trudno jest niekiedy określić, co tak naprawdę wpływa, i z jaką siłą, na za-chowania personelu, zwłaszcza w przypadku, gdy w przedsiębiorstwach funk-cjonują określone programy partycypacji finansowej, a równolegle pracownicy posiadają znaczny udział w podejmowaniu decyzji.

Przyjmuje się również, że partycypacja finansowa posiada wpływ na absen-cję pracowników. Zwiększona motywacja i satysfakcja z pracy oraz poczucie,

8 Większa ilość konfliktów i mniejsze zaufanie są bardziej typowe, według autorów, w kon-wencjonalnych przedsiębiorstwach prywatnych, w których nie stosuje się programów partycypacji finansowej, a pracownicy mają niewielki wpływ na podejmowane decyzje [por. Frohlich i in.1998, s. 314; Cin, Smith 2002, s. 272].

że jest się współwłaścicielem przedsiębiorstwa lub otrzymuje premie z tytułu bardziej wydajnej pracy, wzmacniają więzi z zakładem pracy oraz sprawiają, że pracownicy rzadziej korzystają ze zwolnień [Cohen, Quarrey 1986, s. 62; Jones, Pliskin 1988, s. 4].

Jako narzędzie udziału w zyskach, uważa się, że partycypacja finansowa na dłuższą metę przyciąga lepszych pracowników [FitzRoy, Kraft 1992, s. 210]. W uzasadnieniu przyjmuje się, że bardziej wydajni pracownicy będą chętniej uczestniczyć w systemach wynagradzania zależnych od wyników ekonomicz-nych przedsiębiorstwa. Pojawiają się jednak opinie, i trzeba się z nimi zgodzić, że pracownicy ci będą zabiegali o uczestnictwo w programach partycypacyjnych opartych na efektach indywidualnych, a pracownicy gorsi czy mniej wydajni będą popierali grupowe formy uczestnictwa [Blasi i in. 1996, s. 62].

Obok indywidualnych postaw pracowników, na których opierają się zależno-ści pomiędzy partycypacją finansową a rezultatami ekonomicznymi uzyskiwanymi przez przedsiębiorstwa, należy wspomnieć też o relacjach mających swoje podsta-wy w regulacjach podatkopodsta-wych i fiskalnych. Zachęty podatkowe są rzadszą prze-słanką wdrażania programów partycypacyjnych, na co zwraca uwagę S. Chang [Chang 1990, s. 48]. Pozwalają jednak na konstruowanie korzystniejszych pakie-tów wynagrodzeń i ubezpieczeń dla pracowników.

Można w tym miejscu zasugerować, że w celu poprawy rezultatów w przed-siębiorstwach z programami udziału pracowników powinno się wstępnie przygo-tować, jeszcze przed wdrożeniem właściwego programu finansowego, określony pakiet narzędzi-bodźców, praw przysługujących pracownikom w kwestii współpo-dejmowania określonych decyzji i odpowiednio zmodyfikować środowisko pracy, redukujące problemy związane z efektem gapowicza [Kruse i in. 2004, s. 308]. Oczywiście należy zdawać sobie sprawę, że te wstępne ustalenia mogą się okazać