DUAL CAREER ATHLETES, GOOD PRACTICE OF PROJECT ACTIVITIES IN LOWER SILESIA
Streszczenie
Celem artykułu jest zwrócenie uwagi na problematykę sportowców na rynku pracy. Autorzy pokazują przykład dobrej praktyki w której działa-nia są skoncentrowane na realizację zadań aktywizujących i uwzględdziała-niają- uwzględniają-cych grupę zawodową do jakiej należą sportowcy. Autorzy zwracają uwagę na istotne kompetencje wymagane przez rynek pracy, zestawiając je z tymi kompetencjami, które są zdobywane i rozwijane podczas kariery sportowej. Artykuł podejmuję także kwestie, korelacji między wymaganiami rynku pra-cy (m.in. kluczowe kompetencje pracownicze) a reorientacją w grupie zawo-dowej pn. sportowcy.
Podążając za nurtem badawczym autorzy poszukują biznesowego uzasadnienia dla zatrudniania sportowców w firmach i autorzy wskazują tutaj na aspekt budowania współpracy na płaszczyźnie działań z zakresu
CSR281 uwzględniających w swoich praktykach sport.
Słowa kluczowe: CSR, dwutorowa kariera sportowców, rynek pracy. Key word: CSR, dual career athletes, labor market.
Wstęp
Rynek pracy zmienia się zarówno po stronie pracownika jak i praco-dawcy. Wymaga to coraz nowych zasobów i kompetencji. Jak wskazują pro-gnozy kompetencji m.in. badania przeprowadzone przez Foresight kadr dla nowoczesnej gospodarki oraz Future Work Skills 2020, istotną rolę zaczyna-ją mieć te kompetencje, które będą odpowiadały na zapotrzebowanie nowo powstających zawodów i specyfiki rynku pracy. Szczególną wartość dla ryn-ku pracy będą miały, inteligencja emocjonalna, crossowanie umiejętności, oznaczające umiejętność łączenia i wykorzystywania wiedzy z wielu dziedzin. Istotną kompetencją będzie nadawanie znaczeń, rozumiane tutaj jako umie-jętność krytycznego myślenia oraz podejmowania sensownych decyzji, które wpływają na osiągnięcie unikalnego spojrzenia, Nowe i adaptacyjne myśle-nie to kolejna ważna kompetencja oznaczająca sprawność i biegłość w my-śleniu. Nowoczesny rynek pracy wymaga także wychodzenie poza schematy i utarte rozwiązania. Taki kreatywny proces myślenia prowadzi często do innowacyjności, co staje się szczególnie atrakcyjne dla pracodawcy. Kolejną kompetencją są umiejętności międzykulturowe, traktowane przez pracodaw-ców jako źródło kreatywnych i twórczych działań. Umiejętność pracy w
społach wirtualnych, u wielu pracodawców już teraz funkcjonuje taka for-ma współpracy. Polega ona na wykonywaniu jednego projektu lub zadania przez wiele osób będących od siebie w znacznej odległości, np. w innym od-dziale, czy kraju. W przypadku tej kompetencji szczególne znaczenie ma umiejętność komunikacji oraz współpracy w zespole (również międzykultu-rowym). Praca w szumie informacyjnym to umiejętność selekcji, rozróżnia-nia i filtrowarozróżnia-nia informacji, wybieranie tego co rzeczywiście ważne. Mamy coraz bardziej do czynienia z nadprodukcją informacji w sieci, niezwykle cenną umiejętnością jest zatem wiedza jak wyszukiwać i wybierać cenne
informacje282.
Sportowcy i byli sportowcy to niestety słabo widoczna grupa na rynku pracy. Natomiast poprzez swoją determinację w wyznaczaniu i osiąganiu celów oraz umiejętności pracy zespołowej są już w stanie odpowiedzieć ade-kwatnie na wymagania rynku pracy i wykazać się nie zbędnymi i oczekiwa-nymi dla tegoż rynku, kompetencjami miękkimi. Brakującym tutaj ogniwem jest bezpośrednia współpraca na linii sportowiec – przedsiębiorca. Realizacja
takiego podejścia będzie stanowiło krok w stronne innowacyjności283.
Przed-siębiorstwa dość chętnie i entuzjastycznie angażują się we wsparcie finan-sowe samych sportowców często nie oczekując niczego więcej niż zwrot z inwestycji w postaci reklamy lub działań z obszaru public relations. Niesie to jednak za sobą pewne zagrożenie, że wraz z zakończeniem się kontraktu reklamowego kończy się kontakt między stronami. Relację taką mogą
po-prawić programy CSR firm284, które zamiast bezpośrednio dotować jakieś
akcję mogą kształtować postawy, promować w ten sposób prozdrowotne zachowania a także wpływać na kształt rynku pracy, poprzez zwrócenie uwagi na taką grupę zawodową jaką są sportowcy. To pewna reorientacja własnego postrzegania się jako firma oraz swojego najbliższego otoczenia jakimi są interesariusze zewnętrzni. Oznacza to dla firm realizujących lub chcących w przyszłości realizować strategię CSR pewną spójność swojej działalności tzn. wpływania, kreowania i reagowanie na dany segment w swojej działalności oraz tworzenia partnerskiej relacji pomiędzy właśnie biznesem a środowiskiem sportowym. Takie działania to filary społecznej
odpowiedzialności przedsiębiorstwa285. Przedstawienie dobrych praktyk
wspomagających łączenia studiowania oraz nabywanie kompetencji nie-zbędnych na rynku pracy poprzez włączanie programów CSR w sport, jest najlepszą formą wsparcia przez firmy.
Kompetencje pracownicze a orientacja sportowców na rynku pracy
Kompetencja to kluczowe aspekty zachowania danej osoby, które
de-cydują o tym, że jej działania są bardziej lub mniej skuteczne286
282 Future Work Skills 2020. Institute for the Future for the University of Phoenix Research Institute http://www.iftf.org/futureworkskills/
283 Filatotchev I., Nakajima C. Corporate governance, responsible managerial behavior, and corporate social responsibility: organizational efficiency versus organizational legitimacy?. The Academy of Management Perspectives (2014). Vol. 28 No.3 str. .289.
284 Anagnostopoulos C, Byers T, Shilbury D, Corporate social responsibility in professional team
sport organizations: towards a theory of decision-making, European Sport Management
Quar-terly 2014. Vol. 14 No. 3, str. 259 – 265.
285 Rudnicka A, CSR – doskonalenie relacji społecznych w firmie, Warszawa 2012, str. 75.
286 McClelland D.C., Testing for Competence Rather Than for Inteligence, American Psycholo-gist, No. 28, 1-14 1973
land, 1973). Kompetencje można określić jako właściwości jednostki, które może ona rozwijać. Określa się je na podstawie zachowania danej osoby i są one niezbędne do tego aby jednostka mogła w jak najlepszy sposób realizo-wać konkretne zadania zawodowe i role organizacyjne. System zarządzania kapitałem ludzkim to identyfikacja obszarów rozwojowych (analiza potrzeb), pozyskiwania kandydatów, ocenianie (dobór) oraz dysponowanie
(zarządza-nie celami)287. Najbardziej popularnym i najczęściej przywoływanym w
pu-blikacjach podziałem kompetencji jest podział dychotomiczny. Jako
pierw-szy takiego podziału dokonał (Woodruffe 1991)288. Wyróżnił on kompetencje
miękkie i twarde. Kompetencje miękkie, inaczej behawioralne, dają nam informację w jaki sposób powinni zachowywać się ludzie aby dobrze wyko-nywać określone im zadania. Dotyczą one cech psychofizycznych oraz umie-jętności społecznych. Określają zachowanie człowieka, dotyczą zarządzania własną osobą, motywacji i umiejętności interpersonalnych. Przykładami kompetencji miękkich mogą być, komunikatywność, kreatywność, odpor-ność na stres, samodyscyplina, dynamizm działania, asertywodpor-ność. Kompe-tencje twarde są traktowana jako umiejętności funkcjonalne, mówiące o tym co ludzie muszą wiedzieć aby dobrze wykonywać określone im zadania. To wszystkie te podstawowe kompetencje bez których nie mamy możliwości rekrutacji na określone stanowisko pracy. Są opisywane za pomocą systemu zero-jedynkowego tzn. albo posiadamy daną kompetencję albo nie. Przykła-dami kompetencji twardych są m.in. znajomość języków obcych, wiedza specjalistyczna, umiejętność obsługi komputera, programów komputero-wych, posiadanie prawa jazdy.
W aspekcie poszukiwania pracy oraz orientacji na rynku pracy by-łych i obecnych sportowców podkreślić należy przede wszystkim wagę po-siadanych przez tę grupę społeczną kompetencji miękkich. Pracodawcy zwracają uwagę i poszukują u pracowników min. kompetencji samoorgani-zacyjnych, np. samodzielność, zarządzanie czasem, podejmowanie decyzji, inicjatywę, odporność na stres i ogólnie nastawienie do zadań w pracy. Ce-chy te były wskazywane jako znaczące na tak samo wysokim poziomie we wszystkich grupach zawodowych. Na drugim miejscu menedżerowie podkre-ślali umiejętności interpersonalne, dotyczące kontaktów z ludźmi, komuni-katywności, współpracy w grupie oraz rozwiązywania konfliktów. Na trzecim plasują się kwalifikacje zawodowe związane z wykonaniem specyficznych
zadań dla danego miejsca pracy, np. na stanowiskach kierowniczych289. E.
H. Schein 2010290 na podstawie badań doszedł do wniosku, iż występuje
ścisła zależność pomiędzy wyznawanym systemem wartości, kompetencja-mi, potrzebakompetencja-mi, a obranym rodzajem kariery. W wyniku tej analizy wyod-rębnił 8 grup kompetencji zawodowych i nazwał je kotwicami kariery. Są
287 Stosik A. Morawski M. Zarządzanie kapitałem ludzkim dla menedżerów w sporcie, Wrocław 2009 Str. 79
288 Woodruffe, C. Competent by any other name, Personnel Management, September, str. . 30 – 33.
289 W gospodarce „Kogo szukają pracodawcy na rynku pracy? Wygrywają kandydaci z "mięk-kimi" kompetencjami” http://wgospodarce.pl/informacje/10123-kogo-szukaja-pracodawcy-na-rynku-pracy-wygrywaja-kandydaci-z-miekkimi-kompetencjami
290 Schein E.H., E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4th edition, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, San Francisco 2010.
to291: (1) Kompetencje menedżerskie, (2) Kompetencje zawodowe, profesjo-nalizm, (3) Styl życia, (4) Kreatywność, (5) Bezpieczeństwo i stabilizacja np. emocjonalny związek z firmą, poczucie lojalności, (6) Autonomia i niezależ-ność, (7) Poświęcenie dla innych, (8) Wyzwanie.
Dobra praktyka działań projektowych na rzecz propagowania dwutoro-wych karier sportowców w Polsce
Problematyka włączania sportowców na rynek pracy w Europie jest już znana i praktykowana. W Polsce tego rodzaju praktyka nadal jest nie-wielka a ilość jakichkolwiek koncepcyjnych i strategicznych rozwiązań, które w sposób praktyczny mogły by temu tematowi zaradzić jest znikoma.
Zauważa się tutaj brak tzw. innowacji kierowniczej292 odczuwalnej na
każ-dym szczeblu działalności od menedżerów klubów sportowych po zawodni-ków.
Jednym z pierwszych dużych działań w Polsce podejmujących proble-matykę łączenia nauki ze sportem jest projekt pn. „Dolnośląscy sportowcy na rynek pracy”. Działania wynikające z realizacje tego projektu miały za-pewnić zdobycie doświadczenia zawodowego oraz integrację społeczną po-przez m.in. wolontariat i staż. Nabycie umiejętności komunikacji odbywało się natomiast poprzez szkolenia kompetencji społecznych, które poprzedzo-ne były spotkaniem z doradcą zawodowym. Kolejny etap to zdobycie wiedzy i umiejętności poprzez szkolenia zawodowe oraz szkolenia językowe poprzez kurs e-learningowy.
Pierwszą z form wsparcia jaką otrzymuje uczestnik było doradztwo zawodowe. Na podstawie dwóch indywidualnych spotkań z uczestnikiem, doradca zawodowy opracował Indywidualny Plan Działania wraz z Indywi-dualną Ścieżką Rozwoju uczestnika. Jedną z cech określanych w IPD były posiadane kompetencje, deklarowane przez samego uczestnika oraz okre-ślane za pomocą narzędzi doradczych czyli testów kompetencyjnych i psy-chologicznych.
Spośród 238 IPD najczęściej pojawiającymi się u uczestników kompeten-cjami były:
Wytrwałość – 77,3% (w 184 IPD) Dyscyplina – 50,4% (w 120 IPD) Kreatywność – 47,5% (w 113 IPD)
Ponadto często występowały również takie kompetencje jak: Odporność na stres – 30,7 % (w 73 IPD)
Odpowiedzialność – 29,8 % (w 71 IPD) Ambicja – 23,5% (w 56 IPD)
Łatwość adaptacji do warunków pracy – 18,9 % (w 45 IPD) Pracowitość – 18,5% (w 44 IPD)
Samodzielność – 16% (w 38 IPD)
Umiejętność pracy w zespole – 13,9% (w 33 IPD)
W dokumentach opracowanych na podstawie spotkań z doradcą zawodo-wym pojawiały się również poniższe kompetencje, którymi wykazywali się
291 Anna Walczyna, Psychospołeczne aspekty planowania kariery zawodowej http://ergonomia.pollub.pl/Kariera-ZiIP-w1.pdf
Uczestnicy: solidność,szczerość, lojalność, życzliwość, uczciwość, pewność siebie, punktualność, zaradność, niezależność, motywowanie innych,
zarzą-dzanie ludźmi, komunikatywność, upór, wrażliwość. Działanie w
pro-jekcie wyznaczała tzw. ścieżka udziału, która w sposób klarowny i jedno-znaczny pokazywała strukturę całego działania Rys 1.
Rys. 1. Opracowanie własne.
Rys. 2 Opracowanie własne.
R ek ru tac ja S zk ole n ie k ompe ten cji sp oł eczn ych S zk ole n ie k omp et encji sp or to w ych K u rs ję zy k a ang ie lsk iego W olo n tar iat S zk ole n ia zaw od ow e S taż 80% 19% 1% Formularz zamieszczony na stronie internetowej projektu
Osobiście Inne formy (fax, poczta) Sposób składania formularzy zgłoszeniowych
Rekrutacja
Rekrutacja na każdy cykl projektu była poprzedzona akcją informacyj-ną.. Największa ilość formularzy rekrutacyjnych spłynęła za pośrednictwem szablonu zamieszczonego na stronie internetowej projektu Rys.2. Na każdy cykl zostało przyjętych ok. 40 osób. W sumie do projektu przyjęto 240 osób. W trakcie projektu lub po zakończeniu udziału w nim pracę dostało 25 osób.
W sumie zostało złożonych 590 formularzy zgłoszeniowych z czego 344 oso-by zostały zaproszone na spotkania rekrutacyjne. Pozostałe osooso-by nie speł-niały kryteriów , przede wszystkim przekraczały wymagany dochód oraz nie posiadały określonego związku ze sportem lub nie można było się z nimi skontaktować. Największa ilość uczestników projektu to osoby w wieku 16-24 lata. Tylko 6 uczestników to osoby w wieku powyżej 55 roku życia rys.3.
Rys. 3 Opracowanie własne.
Szkolenie kompetencji społecznych
Szkolenie to dotyczy przede wszystkim komunikacji, poruszania się na rynku pracy, specyfiki rynku pracy. Głównym celem tego etapu było przygotowanie każdego z uczestników do wejścia lub powrotu na rynek pra-cy. Szkolenie podzielone było na 2 bloki. Blok 1 dotyczy uczestnika w proce-sie rekrutacji. Porusza przede wszystkim tematy jak odnaleźć się na obec-nym rynku pracy, co zrobić aby dostać się na rozmowę rekrutacyjną, jak napisać CV oraz list motywacyjny, aby zwrócić uwagę potencjalnego praco-dawcy, ćwiczenia przygotowujące do rozmowy kwalifikacyjnej. Blok ten trwa 4 dni po 8 godzin szkoleniowych. Blok 2 dotyczy komunikacji międzyludz-kiej. Trwa on 1 dzień szkoleniowy. Z ankiet przeprowadzonych po szkole-niach wynika, iż większość osób podniosło swoją wiedzę, samoocenę oraz kwalifikacje Rys. 4. Tylko kilka osób uważa, że ich kwalifikacje pozostały
15-24 51% 25-54 46% 55-64 3%
bez zmian. Zadanie miało na celu m.in. zidentyfikowanie możliwości i
pew-nych cech kompetencji menedżerskich293.
Rys. 4 Opracowanie własne.
Szkolenie kompetencji sportowych
Po skończeniu szkolenia kompetencji społecznych każdy z uczestników wybiera jedno z trzech szkoleń kompetencji sportowych Rys. 5:
1. Pozyskiwanie środków z UE na sport – rozpoznanie możliwości fi-nansowania projektów związanych ze sportem ze środków Unii Eu-ropejskiej, analiza problemów, celów, definiowanie projektów, analiza ryzyka, zarządzanie projektem oraz zespołem projektowym, realizacja projektów.
2. Marketing sportowy – pozyskiwanie sponsorów, produkt dla sponso-ra, jak dotrzeć do sponsora.
3. Animator sportu lokalnego – sport jako działalność społeczna, koali-cja lokalna, infrastruktura sportowa jako współczesna przestrzeń, wzmocnienie działań organizacji sportowych, rozwiązywanie proble-mów społecznych poprzez sport, wolontariat sportowy.
Szkoleniem, które zostało wybrane przez największą ilość uczestników to „Pozyskiwanie środków UE na sport”. Wpływ na to może mieć fakt, iż w naj-bliższych miesiącach rozpoczyna się kolejny okres finansowania środków z Unii Europejskiej. Kolejnym szkoleniem pod względem ilości osób zaintere-sowanych jest „Animator sportu lokalnego”. Najczęściej wybierane szkolenie przez młodszych uczestników projektu.
293 Głowicki P, Łasiński G, Olenderek T Audyt kompetencji menedżerskich na przykładzie
wy-branej organizacji. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2013,
Nr 277, s. 275-284 98% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Podnieśli swoje kwalifikacje Kwalifikacje bez zmian Wpływ szkolenia na poziom kwalifikacji uczestników
Rys. 5 Opracowanie własne.
Kurs języka angielskiego
W związku z tym, że w dużej ilości ogłoszeń o prace wymagana jest znajomość języka obcego kolejnym etapem udziału w projekcie jest kurs e-learningowy języka angielskiego. Trwa on 4 miesiące. Przed rozpoczęciem każdy z uczestników musi wypełnić test kwalifikujący na odpowiedni poziom Rys. 6. Kurs podzielony jest na 5 sekcji: ćwiczenia wprowadzające, czytanie, słownictwo, gramatyka, słuchanie, pisanie oraz mówienie. Największa ilość uczestników projektu, bo aż 60%, po wypełnieniu testu została zakwalifi-kowana na poziom podstawowy. Jest to bardzo słaby wynik zważając na to jak niezbędnym narzędziem jest znajomość języka obcego w funkcjonowaniu na rynku pracy. 38,6 31,6 29,76 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Pozyskiwanie środków z UE
na sport Animator sportu lokalnego Marketing sportowy Wybór szkoleń kompetencji społecznych
Rys. 6 Opracowanie własne.
Po zakończeniu kursu każdy z uczestników zdawał test końcowy, który podsumowywał dany poziom nauki. Spośród wszystkich zdających test, po-myślny wynik zapewniający zaliczenie testu osiągnęło 40% osób. Były to osoby do 30 roku życia.
Wolontariat
Wolontariat trwa 3 miesiące i odbywa się w wymiarze średnio 8h / tygodniowo. Uczestnicy projektu kierowani są do organizacji i instytucji prowadzących imprezy i projektu sportowe, klubów i związków sportowych oraz do organizacji sportowych znajdujących się na terenie Dolnego Śląska. Ważnym elementem wolontariatu jest osoba Mentora. Mentor musi być pra-cownikiem danej instytucji, musi posiadać doświadczenie i kwalifikacje do-tyczące funkcjonowania oraz organizacji miejsca wolontariatu. Zadaniem mentora jest stworzenie programu wolontariatu, opieka nad wolontariu-szem, przedstawienie mu specyfiki funkcjonowania danej instytucji, powie-rzenie zadań oraz ich monitorowanie. Z ankiet wykonanych po odbyciu sta-żu wynika, iż większość uczestników projektu dzięki odbytemu wolontaria-towi podniosła swoje kwalifikacje, zdobyła nową wiedzę oraz doświadczenie. Tylko kilka osób nie poszerzyły swoich umiejętności Rys. 7.
Podstawowy 66% Średni 17% Zaawansowany 17%
Rys. 7 Opracowanie własne.
Szkolenia zawodowe
Szkolenia zawodowe mają na celu przygotowanie uczestników projektu do podejmowania pracy w branżach strategicznych Dolnego Śląska. Są one dobierane na podstawie stworzonego przez doradcę zawodowego Indywidualnego Planu Działania oraz na podstawie zainteresowań uczestnika projektu. Katalog szkoleń, opracowany na podstawie raportu o branżach strategicznych dla Dolnego Śląska, zawiera szkolenia takie jak:
1. Turystyka i działalność uzdrowiskowa: specjalista ds. turystyki, pracownik biura podróży, informacja turystyczna, animator czasu wolnego, pilot wycieczek/ przewodnik, inne uprawnienia: np. prawo jazdy.
2. Hotele i restauracje: menedżer gastronomii, kierownik/ pracownik obiektu hotelarskiego, kelner, barman, kucharz, organizator im-prez.
3. Informatyka: tworzenie stron internetowych, tworzenie i obsługa systemów zarządzania bazami danych, tworzenie i obsługa sklepów internetowych,
grafika komputerowa, kurs obsługi pakietu MS Office, kurs kom-puterowy
4. Rehabilitacja: kurs masażu, rehabilitacja w sporcie, kinezjotaping (kurs dla trenerów sportu, fizjoterapeutów).
5. Sport: podstawy zarządzania w sporcie, kursy instruktorskie, me-nedżer sportu.
Najwięcej uczestników wybrało szkolenia zawodowe związane ze sportem, oraz branżą informatyczną natomiast najmniej z hotelarstwem i gastrono-mią. Młodzi uczestnicy byli przede wszystkim zainteresowani szkoleniami związanymi ze zdobyciem kwalifikacji instruktorskich, szkoleniem menedżer
99% 1% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Zdobycie nowego doświadczenia poprzez udzieł w wolontariacie
Osoby, które zdobyły nowe doświadczenie
sportu oraz szkoleniami związanymi z rehabilitacją, czyli wiedza, która mo-że przydać się osobą związanym ze sportem w przyszłym funkcjonowaniu na rynku pracy. Natomiast osoby starsze wybierały przede wszystkim szkolenia związane z informatyką w celu zdobycia oraz poszerzenia wiedzy na temat funkcjonowania komputera, co ma ogromne znaczenie przy przyjmowaniu na stanowiska pracy Rys. 8.
Rys. 8 Opracowanie własne
Staż
Kolejnym etapem zdobywania przez uczestników nowego doświad-czenia zawodowego, nowych kwalifikacji i wiedzy jest staż. Staż odbywa się w wymiarze średnio 20godzin/tygodniowo przez 3 miesiące. Celem tego etapu było wyposażenie uczestników projektu w doświadczenie potrzebne przy ubieganiu się pracę. Każdy uczestnik za odbyty staż dostaje wynagro-dzenie. Przed rozpoczęciem stażu każdy uczestnik ma zapewnione szkolenie BHP oraz badanie u lekarza medycyny pracy. Uczestnicy kierowani są do organizacji sportowych oraz przedsiębiorstw z branż strategicznych dla Dol-nego Śląska. Jak wynika z raportu Ageron Polska na zlecenie Urzędu Mar-szałkowskiego Województwa Dolnośląskiego „Określenie struktury zawodo-wej mieszkańców Dolnego Śląska oraz zdefiniowanie i opisanie kierunków rozwoju dolnośląskiego rynku pracy” z 2011 r. branże strategiczne dla Dol-nego Śląska to: informatyka, turystyka, działalność uzdrowiskowa, hotele i restauracje. Branże te wykazują największy potencjał rozwoju i możliwości zatrudnienia oraz stwarzają możliwości stosowania elastycznych form
za-trudnienia294.
294 Kotlorz D. Serwicyzacja polskiej gospodarki – przemiany wewnątrzsektorowe, Katowice 2013. str. 72- 86 Sport 35% Informatyka 28% Turystyka 13% Rehabilitacja 11% Inne 10% Hotelarstwo i restauracje Wybór szkolenia zawodowego
Podsumowanie
Aktualne doświadczenia krajowe związane z realizacją zadań i pro-blematyki sportowców na rynku pracy, nabierają dynamiki wraz ze spraw-nością pozyskiwania środków unijnych przez zainteresowane tą tematyką organizacje. Do tych największych zadań należy zaliczyć m.in. projekt „Spor-towcy na rynku pracy”, który to zaangażował 180 osób i był kierowany do bezrobotnych byłych sportowców i osób zagrożonych utratą pracy. Kolejnym istotnym projektem, którego beneficjentami byli sportowcy to program „Edukacja dla sportu” w projekcie przeszkolonych zostało 720 osób oraz „Menedżer na medal” przewidziany dla 240 osób ze środowiska sportowego. W najbliższym czasie Ministerstwo Sportu i Turystyki we współpracy z Pol-skim Komitetem OlimpijPol-skim oraz Zarządem Głównym AZS planuję uru-chomić program pn. „Sportowiec - fachowiec”, który to koncentruje się na upowszechnianiu kariery dwutorowej sportowców i przewiduję wsparcie dla 3000 sportowców. Formy wsparcia proponowane w projekcie to szkolenia dla trenerów prowadzących młodzież, doradztwo zawodowe dla młodych oraz starszych sportowców, współpraca z Ministerstwem Edukacji Narodowej, klubami sportowymi, Polskimi związkami sportowymi, Ministerstwem Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Centralnym Ośrodkiem Sportu.
Procesowa orientacja przedsiębiorstwa oraz klubów sportowych
zde-cydowanie polepszyłaby tutaj dynamikę zachodzących zmian295 a znajomość