Rozdział V Wykorzystanie rankingu ELO w zarządzaniu kapitałem intelektualnym
5.2 Egzemplifikacja zastosowania rankingu ELO do oceny umiejętności na przykładzie sieci
Autor nie znalazł jak dotąd (2019 r.) firmy w której wykorzystywany by był ranking ELO do oceny umiejętności pracowników, w związku z tym postanowił zasymulować taką sytuację bazują na opisanych wcześniej sieciach marketów budowlanych. Zdaniem autora poniższy model może mieć zastosowanie w zarządzaniu operacyjnym. Założono, że symulowana jest sieć, która składa się ze 100 marketów budowlanych. Każdy market ma 6 działów: budowlany, drzewny, dekoracyjny, sanitarny, narzędzia, ogród. W każdym dziale są 3000 pozycje asortymentowych, dostarczanych przez 100 dostawców. W każdym dziale pracuje 20 pracowników.
W celu oceny umiejętności pracowników, powinny być spełnione następujące warunki:
pracownik jest zalogowany poprzez swoje ID i hasło do systemu,
pracownik ma przy sobie urządzenie pozwalające mu być online (może być to smartfon),
pracownik korzysta z systemu ERP, który eksportuje dane na temat jego reakcji i podejmowanych aktywności do systemu oceny umiejętności,
w trakcie pracy pracownik jest obserwowany w trybie ciągłym,
wykorzystywana jest sztuczna inteligencja do łączenia aktywności pracownika w konkretne działania (sekwencje pracy) mogące podlegać ocenie w czasie,
stworzona jest baza danych ocenianych umiejętności,
W markecie większość pracowników odnajduje się w świecie gier, abstrakcyjnych pojęć, potrafią szybko interpretować wskaźniki, dostrzegać nieprawidłowości i reagować na nie.
132 Pracownik po zalogowaniu się do systemu wchodzi w proces. Wszystkie jego aktywności są wcześniej zdefiniowane w ramach wykonywanej pracy, są to np. wykładanie towaru, sprzedaż, rozwiązywanie reklamacji, doradztwo, pomoc koledze z pracy (może być nawet z innego działu), wykonywanie ekspozycji, itp. Każda z w/w aktywności powinna być połączona z konkretnym towarem i dostawcą, ponieważ ma to wpływ na różnice w trudności wykonywanej pracy. Na tej podstawie określone zostaje zadanie, które ma swój numer i ranking. Istotnym elementem branym pod uwagę jest czas wykonywania zadania, który jest ograniczony (kryterium ilości czasu na wykonanie zadania jest średnia arytmetyczna czasu jaki poświęcili inni pracownicy na wykonanie tego samego zadania).
Baza danych umiejętności wykorzystuje Tagi przypisane do zadań. Np. zadania z zakresu rozpatrywania reklamacji. Do każdej umiejętności (Tagu) przypisane są średni ranking ELO umiejętności (na podstawie średniej arytmetycznej ELO zadań z określonym Tagiem). Ilość podjętych prób rozwiązania zadania, ilość poprawnych rozwiązań, procent poprawnych rozwiązań.
System pozwalałby na retrospektywną zmianę oceny w przypadku pojawienia się reklamacji w późniejszym terminie. Takie podejście pozwala na ocenę umiejętności na poziomie pracownika, działu, marketu i sieci.
133 Rys. 26 Zmiana rankingu pracownika i rankingu zadania w wyniku realizacji tego zadania
Źródło: opracowanie własne
Na rysunku 26 przedstawiono tryb zmiany rankingu ELO pracownika i rankingu umiejętności. Cały proces wygląda dokładnie tak samo jak w przypadku platformy chesstempo.
Zmienione zostały tylko zadania, zamiast szachowych są to zdefiniowane wcześniej zadania, na które składają następujące tagi: umiejętność, asortyment i dostawca. Tagi te stanowią kryterium sortowania i także obliczane są dla nich zmiany rankingów ELO. Zmiana następuje zgodnie ze wzorem na obliczenie zmiany rankingu ELO dwóch graczy po jednej rozegranej partii (wzór 4.2).
Decydenci, posiadając wiedzę na temat umiejętności pracowników mogą obsadzać nimi poszczególne stanowiska i przydzielać do nich zadania. Takie stanowisko jest odpowiednikiem gry (rys 22). Tak jak gracz może posiadać pewne umiejętności w grze w szachy, inne w warcaby a jeszcze inne w młynek, tak pracownik może mieć umiejętności do wykonywania pracy na danym stanowisku a na innym nie. Decydent mając taką wiedzę, może trafniej obsadzać stanowiska, wie
134
Tabela 22 Hipotetyczny fragment historii oceny umiejętności pracownika wykorzystujący ELO ranking
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z tabeli 22, pracownik w całej swojej historii współpracy z firmą wykonał 41125 zadań, posiada ranking 2133,9. W następnych kolumnach widoczna jest zmiana rankingu gracza i zadania, oraz opis umiejętności. Przy założeniu, że praca jest wykonywana w transparentnych warunkach, algorytm na podstawie bieżącej rejestracji z automatycznego monitoringu pozwala na określenie ile czasu zajęło pracownikowi rozwiązywanie zadania.
W tym miejscu można zauważyć podobieństwo do wniosków płynących z pracy naukowej F.W. Taylora:
Przyjęcie założenia, że nawet najbardziej złożone zjawisko można sprowadzić do konstytuujących je składników i stałych zależności przyczynowo-skutkowych;
Zwrócenie uwagi na konieczność określenia stopnia ważności każdego czynnika, to znaczy wielkości jego wpływu na poszukiwany skutek. W tym ostatnim zakresie konieczne jest przeprowadzenie szczegółowych pomiarów w celu ustalenia wzorów matematycznych i dokładnych stosunków liczbowych, które wiążą badane zjawisko z „ich” czynnikami;
Narzucenie praktyki weryfikowania przyjętych założeń na drodze, eksperymentu i doświadczenia.140
140 Jaczynowski L., Rotkiewicz M. Tayloryzm a inne obszary wiedzy [w:] Prawo i Zarządzanie, Rocznik Naukowy Wydziału Zarządzania w Ciechanowie 3-4 (II) 2008
135 Rys. 27 Historia podjętych przez pracownika prób wykonania zadania na podstawie Tab. 22
Źródło: opracowanie własne
Zautomatyzowanie systemu przeliczania rankingów jest bardzo istotne ponieważ, pracownik w ogóle nie powinien się nim zajmować. Przetwarzanie tych danych, również powinno być domeną IT. Na podstawie obrazu, głosu i aktywności w systemie informatycznym zbierane są dane, które pozwalają na ich szybkie przetworzenie i ocenę (Rys. 27). System do oceny zadań oraz pracowników wykorzystuje algorytm obliczania rankingu ELO opisany w rozdziale 4.3.
Na podstawie rodzajów aktywności (Tab. 22) liczony jest średni ranking gracza dzieląc sumę uzyskanych rankingów dla zadań z danej aktywności poprzez ilość wykonanych zadań dla danej aktywności. Taki iloraz daje ranking opisujący umiejętność pracownika. Rysunek 28 pokazuje jak można ocenić umiejętności pracownika skonfrontowane z wykonanymi zadaniami. Pracownik
136 może być przypisany do danego stanowiska (rodzaj gry) lub przypisany do kilku stanowisk (grać w wiele gier).
Rys. 28 Określenie rankingu ELO pracownika Źródło: opracowanie własne
Podobnie sytuacja wygląda w przypadku kadry kierowniczej, dla której pojawiają się inne umiejętności związane z zarządzaniem.141 Tutaj ocenie podlegałyby uzyskiwane wyniki takie jak realizacja celów sprzedażowych, uzyskiwanie pozytywnych wyników w trakcie audytów, ewentualne wdrażanie zaleceń z nich płynących, rotacja podwładnych, przywiązanie klienta do sklepu.
Posiadając takie dane możliwie jest prowadzenie statystyk, podobnie jak ma to miejsce w chesstempo. Pracownik ma prawo skomentować poszczególne umiejętności, może być nawet prowadzona dyskusja na ich temat.
Rys. 29 Średni ranking ELO dostawcy Źródło: opracowanie własne
Dzięki statystykom możliwa jest ocena dostawców (rys. 29), poszczególnych działów (rys.
30), a nawet poszczególnych marketów i całej sieci. W każdym z tych przypadków ocena polega na wyciągnięciu średniej arytmetycznej z rankingów poszczególnych umiejętności. W przypadku dostawców ocena byłaby odwrotnie interpretowana niż w przypadku pracowników marketu - im
141 Autor podkreśla, że model nie znajduje zastosowania w zarządzaniu strategicznym, które wymaga złożonych decyzji podejmowanych na podstawie wielu informacji pozyskiwanych z wielu źródeł.
137 mniejsza wartość rankingu ELO tym lepiej.
Rys. 30 Obliczanie ELO poszczególnych działów w markecie Źródło: opracowanie własne
Posiadając rankingi ELO przypisane do poszczególnych działów, można opracować klasyfikację (Tab. 23).
Tabela 23 Klasyfikacja działów na podstawie rankingu ELO
Nazwa działu Ranking ELO (średnia arytmetyczna rankingów
pracowników działów)/średni Ranking ELO dla wszystkich działów w ramach sieci
Dział budowlany 2301/2322
Dział drzewny 2276/2256
Dział sanitarny 2156/2202
Dział dekoracyjny 2123/2199
Narzędzia 2101/2132
Ogród 2099/2104
Źródło: opracowanie własne
Porównywanie rankingów pomiędzy działami nie powinno następować, ponieważ poszczególne działy wiążą się z inną specyfiką pracy. Można jednak odnieść rankingi uzyskiwane przez wskazany dział do rankingów podobnych działów w innych marketach sieci.
Ciągła obserwacja jest konieczna, ponieważ minimalizuje możliwości oszukiwania, lub
„nabijania” rankingu. Człowiek potrafi znaleźć luki w systemie w celu poprawienia swoich wyników. Dlatego rozwój algorytmów sztucznej inteligencji jest tak istotny, pozwolą one na marginalizowanie takich zjawisk. Z drugiej strony pracownik łatwo może bronić swojego interesu, gdyż na jedno kliknięcie może uzyskać dowód swojej rzetelnej pracy.
138 Kwestia kontroli w pracy wydaje się być kontrowersyjna. Można zadać pytanie, czy pracownicy wyrażą zgodę na takie procedury. We wszystkich opisywanych w rozdziale 4 środowiskach (lichess, kurnik, chesstempo) uzyskane statystyki są widoczne dla każdego zalogowanego uczestnika. Pomimo tego tysiące ludzi z całego świata godzi się na to, że mogą być obserwowani. Ma tutaj zastosowanie zasada dobrowolności, w której przymus (w tym przypadku zgoda na inwigilację) jest uzasadniony szczególnymi okolicznościami (tu: sensem analiz).142
Ranking ELO pozwala decydentom na zdiagnozowanie zadań, w które wymagają dużych umiejętności w celu pomocy pracownikowi i redukcji problemu.
Ranking ELO pozwala również na odnalezienie talentów, które są czynnikiem mającym znaczny wpływ na wyniki organizacji.143
Aby cały system sprawnie działał ważna jest kultura pracy, polegająca na zrozumieniu mechanizmów działania rankingu. Zawsze któryś pracownik lub dział jest na ostatnim miejscu.
Należy wyciągać wnioski z wyników, jednak ważny jest również pewien dystans, ponieważ nie ma możliwości oceny wszystkich zmiennych.
Transparentnie prowadzony system rankingowy, pozwala na osiąganie korzyści dla opisywanej organizacji. System ma wpływ na awanse, premie, nagrody czy kary. Pozwala prześledzić rozwój pracownika na przestrzeni czasu, porównać działy. Daje wgląd w pozafinansową sferę, która mogła dotychczas podlegać tylko subiektywnej ocenie przełożonych.