Rozdział III Dyskusja wyników badań
3.3 Ocena struktury organizacyjnej w poszczególnych sieciach handlowych na podstawie
Kolejny blok pytań znajdujących się w przeprowadzonym przez autora wywiadzie bezpośrednim dotyczył struktury organizacyjnej badanych przedsiębiorstw. Na podstawie ośmiu pytań autor przeanalizował funkcjonowanie poszczególnych struktur, przejrzystość procedur i ich zrozumienie oraz szybkość podejmowania decyzji w nietypowych sytuacjach. Pytania dotyczyły:
znajomości procesu, w którym uczestniczą pracownicy,
znajomości zadań, uprawnień i odpowiedzialności,
znajomości osób, które są w stanie pomóc w przypadku pojawienia się problemu, i czasu w jakim taka pomoc jest udzielana, autonomii działania,
znajomości osób, które są w stanie zastąpić pytanego oraz kogo pytany miałby zastąpić w nagłym przypadku,
osoby, która pytanego może wspomóc i w jakich okolicznościach to następuje.
Czy zna Pan/i swoje zadania, uprawnienia i odpowiedzialności?
Pierwsze pytanie z tego bloku jest zarazem piątym pytaniem wywiadu bezpośredniego. Tym pytaniem autor sprawdza, czy osoba badana zna swoje zadania, uprawnienia i związaną ze stanowiskiem odpowiedzialność. We wszystkich badanych przypadkach odnotowano dla tego pytania odpowiedź twierdzącą. Trudno stwierdzić czy te odpowiedzi nie mijają się z prawdą.
Zdaniem autora zrozumienie zadań czy umiejętność wykorzystania przypisanych pracownikowi uprawnień można by przedstawić na skali według której jedni lepiej rozumieją istotę przypisanych im zadań niż pozostali. Ta głębia zrozumienia jest w pewnym sensie wyznacznikiem określającym wartość danego pracownika. Podobnie jest w różnego rodzaju grach np.: w szachach, gdy dwóch graczy rozumie określoną pozycję, jednak jeden potrafi wykorzystać ją w mniejszej ilości ruchów przy mniejszej ilości czasu do namysłu. Taka sytuacja świadczy o lepszym zrozumieniu istoty problemu, co pozwala na stosowanie lepszych rozwiązań w krótszym czasie. W życiu codziennym trudno jest ocenić za pomocą matematycznych parametrów głębię zrozumienia problemu, jak ma to miejsce w szachach. Kolejnym spostrzeżeniem autora jest niechęć pracowników do przyznawania się do porażek. Brak zrozumienia zagadnień związanych z wykonywaną pracą, byłby przyznaniem się do porażki, co jednocześnie mogłoby deprecjonować pozycję pracownika w organizacji, a w ostateczności doprowadzić do zwolnienia z pracy. Paradoksalnie z punktu widzenia organizacji
83 taka sytuacja byłaby korzystna, gdyż pozwalałaby managerom wyższego szczebla na zwrócenie uwagi na słabe punkty i ich niwelowanie przez odpowiednie kursy lub szkolenia. Zdaniem autora jedną z przyczyn nieprzyznawania się pracowników do własnych słabości jest własna troska o ich ego. Drugą przyczyną, być może nawet ważniejszą była sytuacja na rynku pracy w 2013 r. Wysokie bezrobocie wpływało niekorzystnie na funkcjonowanie organizacji. Pracownicy byli w pewnym sensie zastraszeni. Nawet w sytuacjach, gdy pracodawcy wydawali się być bardzo przyjaźnie nastawieni, zjawiska ekonomiczne występujące w otoczeniu nie napawały optymizmem, a sama myśl o bezrobociu i miesiącach spędzonych na poszukiwaniach następnej pracy działa paraliżująco na pracowników. W momencie przeprowadzania badania sytuacja na rynku pracy diametralnie różniła się od obecnej.
Czy Pan/i wie do kogo się zwrócić w sprawie rozwiązania konkretnego problemu?
W kolejnym, szóstym pytaniu autor zapytał pracowników czy wiedzą do kogo zwrócić się w sprawie rozwiązania konkretnego problemu? Podobnie jak w poprzednim pytaniu padły tutaj same twierdzące odpowiedzi. Zdaniem autora są one zapewne zgodne z prawdą, gdyż w opisywanych organizacjach mamy często do czynienia ze strukturą liniowo-sztabową, a więc pracownicy zwracają się do swoich bezpośrednich przełożonych, bądź w określonych sytuacjach do pracowników wyspecjalizowanych działów z pominięciem tych przełożonych. Takimi działami są np.: dział reklamacji, marketingu, przyjęcia towaru, kasy i inne. W ściśle określonym przypadku pracownik jest często zobowiązany do pomijania bezpośredniego przełożonego tak aby zaoszczędzić mu czasu. Ocena takiej sytuacji wymaga jednak dużego doświadczenia, które często nabywane jest latami. Nasuwa się tutaj podobny wniosek jak w poprzednim pytaniu, zdaniem autora wiedza pracowników dotycząca tego, do kogo zwrócić się w sprawie rozwiązania konkretnego problemu, mogłaby być pokazana na pewnej skali, jednak nie jest praktycznie możliwe dokładne zaznaczenie, w którym jej miejscu byłby konkretny pracownik.
Czy czas oczekiwania na odpowiedź określiłaby Pani/an jako krótki/długi?
Pytanie siódme i zarazem trzecie dotyczące struktury organizacyjnej jest bezpośrednio związane z poprzednim pytaniem i dotyczy czasu oczekiwania na odpowiedź od osoby do której pracownik zwrócił się z problemem?111 Pytany mógł odpowiedzieć w skali od 1 do 10, gdzie 1
111 Pytanie siódme dotyczy oczekiwania na odpowiedź od osoby pracującej w tej samej sieci marketów. Może być to
84 oznacza bardzo krótki czas oczekiwania na odpowiedź a 10 bardzo długi czas oczekiwania. (zał.1 tab.3; zał.2 tab.3; zał.3 tab.3; zał.4 tab.3; zał.5 tab.3). Skala w tym pytaniu została celowo przez autora odwrócona, ponieważ krótki czas oczekiwania kojarzy się z niską wartością a długi z wysoką. Tak skonstruowana skala ułatwiała intuicyjną i szybką odpowiedź. „1” oznacza najlepiej – najkrócej; „10” oznacza najgorzej – najdłużej.112
Rys.13 Średnia arytmetyczna uzyskanych ocen dla pytania siódmego wywiadu Źródło: Badania własne
W przypadku sieci A (rys.13) średnia arytmetyczna ocen dla pytania siódmego wyniosła 3,27.
Tutaj można powiedzieć, że czas oczekiwania na odpowiedź innego pracownika firmy jest dość krótki, chociaż nie jest to najlepszy możliwy wynik. Współczynniki korelacji Persona badające stosunek oceny wystawionej przez przedstawiciela handlowego dostawcy do oceny wystawionej przez pracownika marketu dla tego pytania oraz odpowiednio obrotu uzyskanego przez market do tej oceny kształtują się na poziomie współczynnika Pearsona = (-0,11), co oznacza bardzo małą korelację dodatnią (przez odwrócenie ocen minus w interpretacji daje plus).
W przypadku sieci B średnia arytmetyczna wyniosła 3,5. Jest to drugi najgorszy wynik dla tego pytania. Jednak zdaniem autora zdecydowanie powyżej oczekiwań. Pomimo, że jest to sieć franczyzowa i jest wiele różnych trudności wynikających ze struktury własności, wynik nie oznacza długiego czasu oczekiwania na odpowiedź dotyczącą jakiegoś problemu. Analizując współczynniki
bezpośredni przełożony, osoba z innego działu, pracownik innego marketu. Podczas wywiadu uznano, że bardzo krótki czas to odpowiedź natychmiastowa, a bardzo długi to tydzień lub więcej.
112 Subiektywnie oceniany czas „krótki”, „długi” jest rozważany w kontekście działalności zawodowej respondentów przy domniemaniu, że czas „krótki” wspiera ich pracę, a „długi” przeszkadza.
85 Pearsona w przypadku tej sieci można w obu przypadkach powiedzieć o braku jakiejkolwiek korelacji.
Dla sieci C średnia arytmetyczna dla pytania siódmego wyniosła 2,63. Jest to zdecydowanie najlepszy wynik. Autor na podstawie swoich obserwacji dostrzegł, że kadra jest w tej sieci stabilna i zaangażowana w realizację zadań. W relacjach z dostawcą nie ma również większych problemów z komunikacją, chociaż nie potwierdza tego współczynnik korelacji wyników pytania siódmego z ocenami przedstawicieli oraz uzyskanymi obrotami. Współczynniki korelacji Pearsona są bardzo zbliżone do zera.
W przypadku sieci D średnia arytmetyczna dla omawianego pytania wyniosła 3,61. Jest to najgorszy z uzyskanych wyników, jednak, zdaniem autora, nie odbiega on znacząco od pozostałych.
Czas podejmowania decyzji i uzyskiwania odpowiedzi jest w sieci D względnie krótki. Co ciekawe współczynniki Pearsona wynoszą odpowiednio 0,14 i 0,19. Można więc mówić o niskiej korelacji ujemnej uzyskanych odpowiedzi do ocen przedstawicieli handlowy i osiągniętych przez markety sieci D obrotów. Tak jak wcześniej autor napisał ujemna korelacja jest wynikiem odwrócenia ocen dla tego pytania. W sieci E średnia arytmetyczna uzyskanych wyników wyniosła 2,80. Jest to drugi najlepszy wynik. Zdaniem autora może do tego przyczyniać się względnie krótki łańcuch decyzyjny. Właściciel marketu często jest na miejscu i może szybko reagować. Również tutaj można mówić o względnie niskiej korelacji ocen przedstawiciela dostawcy i uzyskanych obrotów do ocen pracownika marketu na poziomie odpowiednio 0,10 i 0,25.
Analizując sytuację w kontekście obserwacji uczestniczącej realizowanej przez kilka lat przez autora można dojść do wniosku, że proceduralny porządek pozwala na szybkie reagowanie w celu realizacji zadań. Ujawnia się to w trudnych przypadkach, jak reklamacje czy konieczność szybkiego zrealizowania nietypowego zamówienia. W interesie pracowników leży bowiem szybkie załatwienie sprawy, gdyż bardzo łatwo dziś dotrzeć do osoby, która opóźnia proces decyzyjny.
Pozwala to również pracownikowi na obronę przed zarzutami nierzetelności w razie jakiegoś niepowodzenia. Na linii sklep dostawca komunikacja przebiega najczęściej pomiędzy przedstawicielem handlowym dostawcy a kierownikiem działu. Gdy te relacje są odpowiednio pielęgnowane, pozwalają na błyskawiczne reakcje, na jeden telefon lub e-mail.
86 Tabela 13 Współczynniki Pearsona opisujące korelację ocen przedstawiciela dostawcy do ocen
pracownika marketu oraz korelację obrotu do oceny pracownika marketu dla pytania siódmego
L/P Sieć A Sieć B Sieć C Sieć D Sieć E
Pearson ocena przedst./ocena prac.
marketu
-0,11 0,03 0,03 0,14 0,10
Person obrót/ocena
prac. marketu -0,11 0,01 0,02 0,19 0,25
Źródło: badania własne
Oceny dotyczące pytania o czas oczekiwania na odpowiedź osoby do której pracownik się z nim zwrócił w ramach współpracy z siecią, oscylowały w okolicach 3 punktów. W tym pytaniu trudno mówić o korelacji z uzyskiwanymi przez sieci obrotami (tab. 13). Można jedynie stwierdzić, że subiektywna ocena czasu oczekiwania na reakcję przełożonego lub innego pracownika, nie ma większego wpływu na obroty sieci. We wszystkich sieciach z wyjątkiem sieci A można mówić od małej korelacji dodatniej.
W przypadku korelacji ocen przedstawicieli handlowych oraz ocen dotyczących w/w pytania przez pracowników poszczególnych sieci handlowych również nie można zauważyć znaczących korelacji. Tylko w przypadku sieci A jest ona dodatnia i niewielka.
Czy wie Pan/i kto Pana/nią zastępuje i kogo zastępuje Pan/i?
W pytaniu ósmym autor zapytał badanych o to czy wiedzą kto ich zastępuje w nagłej sytuacji i ewentualnie czy oni wiedzą kogo powinni zastąpić? Wszyscy ankietowani odpowiedzieli na to pytanie twierdząco. Zdaniem autora, wypowiedź ta nie jest wiarygodna. Większość respondentów zapewne wie co ma robić w sytuacji absencji jakiegoś pracownika, jednak z doświadczenia autora wynika, że często ma miejsce odłożenie sprawy na później, zwłaszcza w skomplikowanych przypadkach. Standardowe procedury są raczej realizowane na bieżąco.
W jakich okolicznościach, ktoś Pana/nią wspomaga?
W pytaniu dziewiątym autor zadał pytanie dotyczące okoliczności w jakich badany pracownik może oczekiwać pomocy od innej osoby. (zał.6 tab.1; zał.7 tab.1; zał.8 tab.1; zał.9 tab.1; zał.10 tab.1)
87 Tabela 14 Okoliczności w jakich pracownik może oczekiwać pomocy od innej osoby
L/P Sieć A Sieć B Sieć C Sieć D Sieć E
Ekspozycja 22% 18% 20% 17% 17%
Reklamacja 29% 31% 28% 28% 31%
Wyłożenie towaru 21% 21% 20% 25% 19%
Nietypowe
zamówienie 28% 30% 31% 30% 33%
Źródło: badania własne
Najczęściej w odpowiedziach wskazywane były reklamacje i nietypowe zamówienia (Tab.14). Najrzadziej pojawiał się temat ekspozycji. Przyczyną takiego stanu rzeczy zdaniem autora pracy, jest fakt relatywnie mniejszej częstotliwości wykonywania ekspozycji w stosunku do występowania reklamacji czy nietypowych zamówień. Bez wątpienia miało to wpływ na ilość udzielanych odpowiedzi. Autor z racji wykonywanego zawodu, często pomagał w wykonywaniu ekspozycji i wie, ile wymagają one wysiłku. Są oczywiście markety, które radzą sobie z tym zadaniem same, jednak trudno sobie wyobrazić pracownika, który wykonuje ekspozycję towaru bez żadnej pomocy. Produkty często są eksponowane na dużej wysokości, ich umiejscowienie wymaga dużej precyzji i doświadczenia. Aby ograniczyć czas takiego procesu i poprawić jego jakość powinny w nim brać udział co najmniej dwie osoby. Ekspozycje takie są wykonywane raz na dwa, trzy lata. Bez wątpienia miało to wpływ na liczność tej odpowiedzi. Jeżeli chodzi o reklamacje i nietypowe zamówienia to częstotliwość ich występowania jest o wiele większa. Rzeczywiście trudno, aby pracownik marketu w takich sytuacjach radził sobie sam. Reklamacje są związane z pewną odpowiedzialnością i praktycznie w każdym rozpatrywanym przypadku wymagane jest posiadanie pełnej dokumentacji i opinii dostawców na temat zaistniałej sytuacji. Nietypowe zamówienia wymagają szybkiego kontaktu pracownika marketu z obsługującym go przedstawicielem dostawcy. Sprawa rozgrywa się dość szybko, ponieważ klient nie może czekać zbyt długo na odpowiedź dotyczącą możliwości realizacji zamówienia. Przy dobrze poukładanych relacjach na linii dostawca – market, sprawy takie załatwiane są maksymalnie w przeciągu jednego dnia, a realizacja w 1-2 tygodnie, chyba że klient jest w stanie ponieść dodatkowe koszty związane z szybką spedycją. Ostatnią z wyszczególnionych odpowiedzi jest pomoc przy wyłożeniu towaru.
Generalnie pracownicy marketu zajmują się tym samodzielnie, jednak często pojawiają się sytuacje, gdzie potrzebna jest pomoc. Związane są one z dużą masą towaru bądź jego nietypowymi wymiarami np. czterometrowej szerokości wykładziny. Pytanie dziewiąte zwraca uwagę na fakt, że oprócz rzadkich lub nietypowych sytuacji, pomoc innych pracowników jest potrzebna również w
88 rutynowych sprawach. Im lepsza współpraca i zrozumienie pomiędzy pracownikami tym większy efekt synergiczny. Kierownicy powinni być nastawieni na maksymalizowanie tego efektu.
Czy zna Pan/i proces, w którym uczestniczy?
Na pytanie dziesiąte dotyczące znajomości procesu, w którym ankietowani uczestniczą, wszyscy odpowiadali twierdzącą. Podobnie, jak w odniesieniu do pytania ósmego, autor nie wątpi w znajomość procesu przez pracowników, jednak sprawa wydaje się nie być taka oczywista. Dane pochodzące z obserwacji uczestniczącej autora skłaniają go do następującej refleksji – znajomość procesu jest w pewnym sensie również procesem tzn. w miarę nabywania doświadczenia i wskutek przebytych szkoleń, znajomość procesu, w którym się uczestniczy rośnie. Trudno mówić tutaj o jakimś maksymalnym stopniu znajomości procesu. Ważna jest postawa pracownika i jego chęć ciągłego doskonalenia się oraz gotowość do zgłębiania istoty problemu. Błąd pracownika nie powinien być piętnowany, jednak sytuacja, w której taki sam błąd się powtarza jest raczej nie do przyjęcia.
Czy posiada Pan/i dużą/małą autonomię działania?
Pytanie jedenaste dotyczyło zakresu autonomii działania pytanych pracowników. To badanie związane jest m.in. z zaufaniem jakim pracownicy są darzeni przez swoich przełożonych, w domniemaniu, im większa autonomia tym większe zaufanie. Autonomia jest w pewnym sensie związana również z kwalifikacjami. Pracownicy o niskich kwalifikacjach nie powinni mieć tak dużej autonomii działania jak pracownicy o wysokich kwalifikacjach. Duża autonomia działania w parze z umiejętnościami pracowników wydaje się być jednym z czynników decydujących o sukcesie. Pozwala na skrócenie procesu podejmowania decyzji, ale co najważniejsze daje pracownikowi poczucie uczestniczenia w czymś ważnym. Taka sytuacja pozwala przypuszczać, że zaangażowanie takiego pracownika będzie bardzo wysokie. (zał.1 tab.3; zał.2 tab.3; zał.3 tab.3;
zał.4 tab.3; zał.5 tab.3)
89 Rys. 14 Średnia arytmetyczna uzyskanych ocen dla pytania jedenastego wywiadu
Źródło: badania własne
Średnia arytmetyczna (rys.14) uzyskanych ocen dla sieci A wyniosła 4,55. Jest to relatywnie wysoka ocena stanowiąca o względnie dużym zakresie autonomii pracowników tej sieci. Widać to m.in. po układzie poszczególnych marketów (rozmieszczeniu działów, ich kształcie). Nie ma jednego wzorca. Są pewne wytyczne, które powinny być spełnione, jednak każdy market ewoluuje w swoją stronę zgodnie z lokalnymi uwarunkowaniami. Podobnie jest w kwestii cen i marż na poszczególne towary. Decydenci wychodzą z założenia, że kierownicy średniego szczebla wiedzą być może lepiej co i jak należy zmieniać. Wszystkie poważniejsze decyzje są konsultowane z dyrektorem marketu.
Korelacja uzyskanych wyników dla pytania jedenastego zarówno do oceny jak i obrotu może być określona jako niska (odpowiednio współczynnik Pearsona = 0,28 i 0,31).
W przypadku sieci B średnia arytmetyczna ocen wyniosła 2,94. Jest to drugi najniższy wynik w badaniu. W sieci B każdy przypadek należałoby analizować indywidualnie, jednak bez wątpienia pracownicy nie mają takiej autonomii działania jak w sieci A czy C. Być może jedną z przyczyn jest dość bliski kontakt z franczyzobiorcą, który samodzielnie podejmuje większość istotnych decyzji.
Tutaj również można mówić o niskiej korelacji pomiędzy oceną przedstawiciela a wynikami uzyskanymi dla pytania jedenastego i odpowiednio uzyskanym obrotem, lecz tym razem ona jest ujemna i wynosi (odpowiednio współczynnik Pearsona = (-0,19 i -0,09)).
Średnia arytmetyczna dla sieci C jest najwyższą z uzyskanych i wynosi 5,26. Podobnie jak w przypadku sieci A, każdy market rozwija się sam oddzielnie w ramach wytycznych centrali.
90 Pracownicy mają możliwość dopasowywać swoje działy do miejscowych potrzeb. Obserwacja i analizy wskazują tu jednak na różnicę percepcji. Dotychczasowe doświadczenia autora wskazywały na sieć A jako tą, gdzie autonomia jest najwyższa. Współczynniki Pearsona dla sieci C świadczą o niskiej korelacji ujemnej na poziomie (współczynnik Pearsona =(-0,25)) pomiędzy zadanym pytaniem a ocenami przedstawicieli i uzyskanymi obrotami.
Średnia arytmetyczna dla sieci D wyniosła 2,74. Jest to najniższy uzyskany wynik. W tej sieci zarządzanie jest scentralizowane. Regały są identycznie zaopatrzone bez względu na lokalizację marketu. Pracownicy mają bardzo ograniczone możliwości decyzyjne. Dla tego pytania korelacja zarówno z ocenami przedstawicieli jak i uzyskanymi obrotami były podobne i wynosiły (współczynnik Persona = (-0,13)).
W przypadku sieci E średnia arytmetyczna ocen wyniosła 3,40. Jest to lepszy wynik niż w przypadku sieci B. W obydwu sieciach kontakt pracownika z właścicielem jest dość częsty. Co prawda różnica na poziome 0,5 punktu o niczym nie przesądza, zwłaszcza, że w badaniu brało udział mniej marketów należących do sieci E. Poziom korelacji uzyskanych odpowiedzi do ocen wystawionych przez przedstawicieli handlowy kształtuje się na poziomie (współczynnik Pearsona = (-0,11)), zaś w odniesieniu do uzyskanych przez markety obrotów na poziomie (współczynnik Pearsona = 0,23).
Podsumowując można wnioskować, że sieci dużych marketów za wyjątkiem sieci D przyzwalają na większą autonomię pracownika
Tabela 15 Współczynniki Pearsona opisujące korelację ocen przedstawiciela dostawcy do ocen pracownika marketu oraz korelację obrotu do oceny pracownika marketu dla pytania jedenastego
L/P Sieć A Sieć B Sieć C Sieć D Sieć E
Pearson ocena przedst./ocena prac.
marketu
0,28 -0,19 -0,25 -0,13 -0,11
Person obrót/ocena
prac. marketu 0,32 -0,09 -0,25 -0,14 0,23
Źródło: badania własne
Pomimo, że oceny dotyczące autonomii działania były relatywnie wysokie, również w tym pytaniu trudno mówić o korelacji z uzyskiwanymi przez sieci obrotami. Subiektywne poczucie autonomii w podejmowaniu przez pracowników decyzji nie ma większego wpływu na obroty sieci.
Tylko w przypadku sieci A i E możemy mówić o średniej dodatniej korelacji.
W przypadku korelacji ocen przedstawicieli handlowych oraz ocen dotyczących w/w pytania
91 przez pracowników poszczególnych sieci handlowych również nie można zauważyć znaczących korelacji (tab. 15). Tylko w przypadku sieci A jest ona dodatnia i niewielka. (zał.1, zał. 2, zał. 3, zał.
4, zał. 5)