Rozdział III Dyskusja wyników badań
3.6 Pomiar kapitału intelektualnego w badanych sieciach marketów budowlanych
Autor pracy nie miał możliwości zbadania dokładnie wszystkich procedur zarządzania
103 kapitałem intelektualnym w badanych przedsiębiorstwach. Wynika to z braku bezpośredniego dostępu do central tych sieci i osób tam pracujących. Większość informacji na temat stosowanych wskaźników autor zdobył w sposób pośredni podczas obserwacji uczestniczącej, na podstawie wieloletniej współpracy z kierownikami działów poszczególnych marketów, analizy dokumentacji handlowej oraz rozmów na tematy związane z poszczególnymi problemami, a także przy okazji realizacji badań ankietowych metodą wywiadów ustrukturyzowanych.
Na tej podstawie autor twierdzi, że w każdej z analizowanych sieci bardzo dobrze rozbudowane są wskaźniki dotyczące analiz finansowych przedsiębiorstw. Można by wymienić w tym miejscu większość wskaźników z Nawigatora Skandii. W dalszej części podjęto próbę opisania sytuacji badanych sieci w kontekście Nawigatora (jego głównych 5 części). Oczywiście specyfika branży wymaga stosowania innych wskaźników takich jak wielkość i wartość sprzedaży przypadająca na jedną jednostkę regałową, marża przypadająca na konkretny asortyment lub grupy asortymentowe. Trudno dokładnie wskazać, w której z sieci badanych marketów korzysta się z tych wskaźników podczas podejmowania decyzji i jaki to ma wpływ na ich funkcjonowanie. Autor na podstawie własnych obserwacji uczestniczących może tylko powiedzieć, że w sieci A widoczna jest ewolucja każdego działu. Wynika ona z cyklicznej analizy wskaźników dotyczących wartości sprzedaży i badań zyskowności poszczególnych produktów. Kierownicy działów mają pewną swobodę działania w tej materii, co pozwala im możliwie skutecznie korzystać ze wskaźników. W sieciach B i E sytuacja jest w zasadzie inna w każdym badanym markecie. Wszystko zależy od podejścia franczyzobiorcy lub właściciela marketu. W związku z tym są bardzo dobrze prowadzone markety, zarówno w sieci B jak i E, gdzie widać stałą ewolucję, która opiera się na analizie wskaźników. Są jednak również markety, których asortyment niewiele się zmienił na przestrzeni ostatnich lat. W sieci C kierownicy mają pewną swobodę, która jednak jest dość mocno ograniczona. Z informacji uzyskanych przez autora wynika, że są prowadzone analizy sprzedaży poszczególnych produktów, jednak kierownicy działów nie mają dużej swobody w wyborze asortymentu. Tak jak w sieci A, kierownik działu opiera się przede wszystkim na wskaźnikach dotyczących jego marketu, tak w sieci C kierownicy muszą opierać się na wskaźnikach dotyczących całej sieci. Na podstawie obrotów w całej sieci C budowane są tzw. grupy asortymentowe. W pierwszej grupie asortymentowej znajdują się produkty, które muszą znaleźć się w ofercie każdego marketu i w zasadzie zdanie poszczególnych kierowników tutaj się nie liczy. W drugiej grupie asortymentowej znajdują się produkty gorzej rotujące, które mogą znaleźć się w ofercie każdego marketu, jednak kierownicy nie mają obowiązku ich zamawiać. W ramach tej grupy
104 asortymentowej mogą starać się coś zmieniać. Trzecia i ostatnia grupa asortymentowa zawiera produkty słabo rotujące w skali kraju. Kierownicy starają się nie zamawiać produktów znajdujących się w tej grupie. Muszą mieć poważne uzasadnienie, które usprawiedliwiałoby zamówienie asortymentu z trzeciej grupy. Kierownicy marketów z sieci D dostają z centrali dyspozycje i nie mają w zasadzie żadnej autonomii w kwestii zmiany w oferowanym przez nich asortymencie. W centrali oczywiście prowadzone są analizy. Należałoby jednak zadać pytanie: czy towar dobrze rotujący w Warszawie znajdzie klienta np.: w Wałbrzychu?
Idąc za przykładem Nawigatora Skandii (Rozdział 1.8), kolejną grupą wskaźników są te dotyczące klientów. W przypadku towarzystwa ubezpieczeniowego Skandia relacje z dostawcami nie są tak istotne, jednak wydaje się, że oni powinni się znaleźć w tej części Nawigatora budowanego dla sieci marketów. Można powiedzieć, że w/w grupa wskaźników dotyczy kapitału relacyjnego firmy, a on obejmuje zarówno relacje z dostawcami jak i z klientami. Podobnie, jak miało to miejsce w przypadku części Nawigatora dotyczącej finansów przedsiębiorstwa, tak i tutaj, wiele wskaźników można by zaimplementować. Są to: liczba klientów, wielkość sprzedaży na jednego klienta, liczba klientów/liczba pracowników czy liczba pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem. Można by wyróżnić ilość klientów korzystających z programów lojalnościowych, który to wskaźnik jest tożsamy z ilością stałych klientów w ogólnej ich liczbie.
W przypadku dostawców, można wyróżnić wskaźniki dotyczące wielkości obrotów, procentu realizacji dostaw, terminowości dostaw, czasu reakcji w razie pojawienia się reklamacji, itp.
W każdej z badanych sieci prowadzone są takie lub podobne statystyki, jednak największy nacisk zdaniem autora kładzie na nie sieć C. W trakcie rozmów z kierownikami działów autor mógł usłyszeć o np.: 98% realizacji dostaw w ciągu ostatniego roku w konkretnym markecie. Takie statystyki są bardzo ważne pozwalają w pewien sposób wsłuchać w głos klientów co umożliwia pewne reakcje oraz pozwala na zwiększenie siły w trakcie negocjacji z dostawcami, którym bardzo opłaca się dbać o jak najlepsze wartości wskaźników, które mają bezpośredni wpływ na dalszą współpracę. Wiedza o wskaźnikach monitorowanych przez klienta mobilizuje dostawcę do poprawy jakości obsługi. Nie jest jednak regułą, są bowiem nierzetelni dostawcy, ignorujący zasady dobrej współpracy czy ustalenia kontraktowe. Autor celowo wyeksponował sieć C, gdyż wydaje się ona mieć najlepiej rozbudowany proces analizy i interpretacji wskaźników w sferze relacji. Pozostałe sieci również w pewnym zakresie prowadzą podobne statystyki.
Kolejną częścią w Nawigatorze są procesy zachodzące w przedsiębiorstwie. Twórcy Nawigatora dużą wagę przykładają do kosztów administracji, błędów, liczby komputerów, itp.
105 Dzisiaj większość wskaźników dotyczących mocy komputerów nie jest już stosowana, wynika to z dużego postępu technicznego jaki miał miejsce w ostatnim czasie, co przyczyniło się do zlikwidowania tego wąskiego gardła. Podobnie sprawa wygląda, jeżeli wziąć pod uwagę kwalifikacje pracowników. Współcześnie umiejętność obsługi komputera w stopniu pozwalającym na wykonywanie swoich obowiązków służbowych jest standardem. W większości sieci analizowane są zapewne koszty administracyjne, niestety z racji braku rzetelnych informacji na ten temat autor nie chce się wypowiadać.
Czwartą częścią Nawigatora są zatrudnieni. Na podstawie rozmów z kierownikami działów autor nie może potwierdzić, aby były w jakiejkolwiek sieci badane czynniki motywacji czy przywództwa. Niektóre statystyki są prowadzone, takie jak liczba osób zatrudnionych na pełen etat, średnia długość pracy w przedsiębiorstwie, czy liczba managerów. Nawet jeżeli są prowadzone jakieś głębsze analizy w tej materii, to nie docierają one do kierowników działów poszczególnych marketów. Być może w centralach brane są pod uwagę takie statystyki. Jest jednak faktem, że redukuje się zatrudnienie w marketach i posiłkuje pomocą pracowników zatrudnianych przez firmy zewnętrzne.
Ostatnią częścią Nawigatora jest odnowa i rozwój. Twórcy nawigatora skupili się na wskaźnikach dotyczących wydatków na szkolenia, czasu przeznaczonego na szkolenia, wskaźników dotyczących badań i rozwoju, itp. Autorowi pracy brakuje tutaj wskaźnika dotyczącego umiejętności pracowników w określonych obszarach pracy. Takimi umiejętnościami mogą być znajomość języka obcego, znajomość obsługi określonego programu komputerowe, znajomość oferowanych produktów czy umiejętności sprzedażowe. Wydaje się być sprawą bardzo trudną określić czy i w jakim stopniu pracownicy posiedli dane umiejętności, jednak dopiero taka wiedza w zestawieniu z ewentualnymi wydatkami na szkolenia daje obraz stanu rzeczy.
W większości z badanych sieci handlowych przeprowadzane są rozmaite szkolenia. Autor sądzi, że prowadzone są również analizy kosztów na nie przeznaczonych, jednak nic autorowi nie wiadomo na temat ewentualnych metod mierzenia poziomu posiadanych przez pracowników umiejętności.
Analizując literaturę autor nie znalazł sposobu na mierzenie umiejętności pracowników w zestawieniach poszczególnych wskaźników. Zgodnie z zaleceniami Komisji Europejskiej umiejętności należy przypisać do kapitału ludzkiego. W Nawigatorze znalazłyby się w rubryce zatrudnieni.
W dalszej części pracy autor opisze w jaki sposób są mierzone umiejętności graczy w grach planszowych z intencją podjęcia próby opracowania modelu mierzenia umiejętności pracowników.
106 Autor stawia przy tym hipotezę, że analogicznie jak umiejętności graczy można mierzyć umiejętności pracowników.
107