Kapitał intelektualny w nowoczesnych formach organizacji

Kapitał intelektualny powinien być rozpatrywany w szerszym kontekście. Stanowi on jeden z podstawowych zasobów organizacji, zwłaszcza tych oddziałujących na innowacyjność. Autor, na podstawie badań literaturowych, wyodrębnił cztery typy organizacji, w których podstawowym zasobem jest kapitał intelektualny:

a) Organizacja ucząca się, w której według P. Senge, najważniejszy jest sposób myślenia jej uczestników i proces podnoszenia zdolności kreowania potencjału rozwojowego. Senge wymienia pięć elementów charakteryzujących organizację uczącą się:

 indywidualne mistrzostwo,

 zespołowe uczenie się,

 wspólne modele myślowe,

 wspólna wizja,

 myślenie systemowe.

Indywidualne mistrzostwo polega na dążeniu do profesjonalizmu osobistego, który staje się źródłem osobistej motywacji do permanentnego uczenia się. Pojawiające się przeszkody powinny stanowić wyzwanie do poszukiwania nowych twórczych rozwiązań. Zespołowe uczenie się jest wspólnym rozwiązywaniem problemów, które rozwija zdolność grupy do wyobrażenia sobie pełnego obrazu, wykraczającego poza indywidualną perspektywę. Wspólne modele myślowe składają się z nawyków, głęboko zakorzenionych założeń oraz wyobrażeń, które wpływają rozumienie otoczenia. Wspólna wizja to obraz organizacji przyszłości, w którym każdy jej członek doskonale wie, w jakim kierunku i po co zmierza. Kierunek ten jest integratorem działań w skali całej organizacji. Myślenie systemowe pozwala na wyjaśnienie złożonych zjawisk i pozwala skutecznie na nie wpływać. Równomierny rozwój wszystkich dyscyplin możliwy jest dzięki

46 myśleniu systemowemu, które jest centralnym punktem organizacji uczącej się.⁸⁷

b) Kapitał intelektualny stanowi podstawowy zasób przedsiębiorstwa inteligentnego. Do najczęściej wymienianych cech takiego przedsiębiorstwa zalicza się: ciągłe uczenie się (poprzez zdobywanie doświadczenia, przeprowadzane badania i eksperymenty oraz antycypowanie przyszłości), zarządzanie zasobami niematerialnymi, zdolność do wyszukiwania nowych obszarów aktywności, konkurowanie za pomocą wiedzy i kapitału intelektualnego, pełną wewnętrzną otwartość informacyjną.⁸⁸

M. Morawski do składowych organizacji inteligentnej zalicza:

 kluczowe kompetencje organizacji, które są nieustannie rozwijane poprzez inwestycje we własny kapitał intelektualny,

 kulturę organizacyjną, która wspomaga postawę specjalistów, ukierunkowaną na poszanowanie, wzajemne zaufanie, partnerstwo oraz dialog,

 infrastrukturę informatyczną, wspierającą otwartość komunikacji w organizacji,

 zespołowe formy organizacyjne pozwalające na tworzenie innowacyjnej wartości dodanej.⁸⁹ Inteligencja przejawia się w zdolności rozumienia bieżącej sytuacji, szybkiego uczenia się oraz trafnego wykorzystania wiedzy w pojawiających się sytuacjach.

c) Kapitał intelektualny jest również kluczowym zasobem w organizacji wirtualnej. Według K. Zimniewicza wirtualne przedsiębiorstwo jest tworem sztucznym, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości.⁹⁰

Według J. Penca głównymi cechami organizacji wirtualnej są:

 technologia, stanowiąca podstawowy element łączenia się i współpracy oddalonych od siebie firm oraz ludzi,

 doskonałość, zakładająca, że każdy partner wnosi do organizacji to co ma najlepsze do zaoferowania,

 wykorzystywanie okazji, gdzie głównym powodem zarówno łączenia się partnerów jak i ich rozstania jest dążenie do wykorzystania konkretnej szansy,

 wzajemne zaufanie, polegające na niskim sformalizowaniu oraz braku twardych narzędzi

87 Senge P. „Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się”, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s.23

88 Mikuła B.: Organizacja ucząca się, [w:] Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (red.): Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy. Difin, Warszawa 2007

89 Morawski M.: Organizacja inteligentna, [w:] Perechuda K. (red.): Zarządzanie Wiedzą w przedsiębiorstwie.

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005

90 Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, wyd. PWE, Warszawa 1999 s. 100

47 koordynacji zwiększających potrzebę zaufania oraz poczucia wspólnoty losu,

 brak granic, wynikający z trudności w określeniu , gdzie kończy się jedno przedsiębiorstwo a zaczyna inne, dotyczy to także procesu globalizacji,

 rozmyta tożsamość, polegająca na braku jednoznaczności w określeniu kto jest konkurentem, dostawcą a kto klientem.⁹¹

Organizacja wirtualna charakteryzuje się dynamiką, gdzie głównym motorem są aktywności są pojawiające się okazje rynkowe. O sile związków partnerów biznesowych stanowiących wirtualną sieć stanowi możliwość zaspokojenia pojawiającego się popytu, jego zyskowność i stabilność.

d) Inną formą organizacji w której kapitał intelektualny stanowi istotny zasób jest opisana przez H.J. Warnecke organizacja fraktalna. Jest to samodzielnie działająca jednostka przedsiębiorstwa.

Fraktale są samopodobne (każdy z nich wykonuje usługi, posiada podobne wewnętrzne struktury) i samoorganizujące się.⁹² Przedsiębiorstwo w swoim kształcie musi być funkcją otoczenia i jego wymagań, dlatego każdy z fraktali, również jest funkcją otoczenia. Do cech organizacji fraktalnej Warnecke zaliczył: witalność, dynamikę, samorestrukturyzację, samonawigowanie, samozarządzanie i samokierowanie. Cztery ostatnie cechy są pochodną samorganizacji. Witalność rozumiana jest jako „zdolność życiowa”, „siła życiowa” czy „żywotność” i stanowi o zdolności fraktali do adaptacyjnego reagowania na każdorazowe wpływy otoczenia, co nadaje organizacji fraktalnej cechy systemu dynamicznego.⁹³

Organizacja fraktalna jest homeostatem, który przetrwa w każdych warunkach.

A. Sokołowska opracowała zestawienie (tab.5), w którym na pierwszym miejscu wyszczególniony jest kapitał intelektualny jako podstawowy zasób przedsiębiorstwa.

Tabela 5 Charakterystyka nowoczesnej formy organizacji

L/P Organizacja ucząca się Przedsiębiorstwo inteligentne

Organizacja wirtualna Organizacja fraktalna

Podstawowe

Struktura Sieć zespołów Sieciowa, płaska, Płaska, procesowa sieć stanowisk Elastyczna, dynamiczna,

91 Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s 63

92 Warnecke H.J. Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne, PWN, Warszawa 1999, s. 109

93 Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, Wyd. AE w Krakowie, Kraków 2006 s. 88-89

48

Organizacyjne uczenie się Generowanie i transferowanie wiedzy,

Sposoby działania Permanentne uczenie się członków, szybkie

Czas istnienia Dąży do przekształcenia się w przedsiębiorstwo

Strategia Proaktywana, ofensywna Proaktywna Proaktywna Proaktywna Zależność

Pozioma, nieformalna Pozioma, nieformalna Horyzontalna, nieformalna Horyzontalna, nieformalna

Dominujący

49 Decydenci często nie wiedzą po co zarządzać kapitałem intelektualnym, jak go mierzyć, oceniać, pomnażać i wykorzystywać w sposób pozwalający na osiąganie coraz lepszych rezultatów organizacji.

Rzeczywistość w gospodarce zmienia się bardzo szybko, wymaga to bardzo dużej elastyczności i sprytu. Dobrze, zdaniem autora, do obecnych czasów przystaje organizacja zwinna.

Funkcjonowanie zwinnej organizacji opiera się na koncentracji i łączeniu czterech obszarów sprzyjających zwinności, do których należą: zarządzanie kluczowymi kompetencjami, wirtualność przedsiębiorstwa, zdolność do rekonfiguracji zasobów, oparcie przedsiębiorstwa na wiedzy.⁹⁴ S. Trzcieliński, pisząc o kształtowaniu zwinności przedsiębiorstwa opartej na wykorzystywaniu okazji wyróżnił cztery modele zwinności:

 technologicznej, w którym w centrum uwagi kształtowania zwinności pozostaje materialna infrastruktura technologiczna posiadana i wykorzystywana przez przedsiębiorstwo;

w zależności od typu i rodzaju technologii wpływają one odmiennie na wykorzystanie pasma okazji,

 finansowej, w którym podstawą jest dostępność środków finansowych umożliwiających inwestycje, co przyczynia się do rozszerzenia okazji, których wykorzystanie spowoduje wzrost wartości firmy,

 społecznej, oparty na swobodzie zmian konfiguracji zasobów ludzkich organizacji, w sposób pozwalający na wykorzystanie pojawiających się okazji; swoboda relokacji pracowników wiąże się z kompetencjami, stosunkiem do pracy oraz formą organizacji pracy,

 przedsiębiorczej, oparty na wiedzy lokowanej m.in. w obszarze kształtowania produktu, działalności operacyjnej i handlowej. Wiedza pozwala na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej zarówno poprzez identyfikowanie okazji, jak i poprzez ich pobudzanie dzięki rozwojowi inteligencji organizacji.⁹⁵

Patrząc przez pryzmat cyklu życia przedsiębiorstwa, S. Trzcieliński wyróżnił: bystrość, elastyczność, inteligencję i spryt.⁹⁶ Zdaniem autora, model S. Trzcielińskiego doskonale wpisuje się w aktualną sytuację na rynku. Tempo zmian potrafi zaskoczyć największych ekspertów. Aby utrzymać konkurencyjność trzeba dosłownie walczyć na rynku. Najlepiej z zachowaniem zasad fair play, jednak nie należy zakładać, że konkurencja będzie pracować podobnie. Wymaga to

94 Yusuf, Y.Y., Sarhadi, M., Gunasekaran, A. Agile manufacturing: The drivers, concepts and attributes. International Journal of Production Economics, 62 (1-2), s. 33-43

95 Trzcieliński S., Modele zwinności przedsiębiorstwa. [w:] Trzcieliński, S. (red.) Nowoczesne przedsiębiorstwo, Wyd.

Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005, s. 11-23

96 Trzcieliński S., Przedsiębiorstwo zwinne. Poznań: Wyd. Politechniki Poznańskiej Poznań 2011 s. 75-117

50 permanentnego rozwoju, zarówno firmy jak i osobistego rozwoju pracowników. W tym miejscu autor widzi potrzebę wprowadzenia metody mierzenia umiejętności, umożliwiającej diagnozę stanu firmy.

W 2. dekadzie XXI wieku popularna staje się koncepcja organizacji turkusowej. Została ona wprowadzona przez F. Laloux, który poszukuje odpowiedzi na pytanie: „czy jesteśmy w stanie stworzyć organizacje wolne od patologii, które nazbyt często pojawiają się w miejscu pracy?”⁹⁷ F. Laloux wyróżnił pięć kolorów organizacji:

 czerwoną opierającą się na silnej władzy i strachu, koncentruje się na teraźniejszości i rozwija w chaosie; przykładem takich organizacji są gangi uliczne,

 bursztynową, która jest silnie sformalizowana, zhierarchizowana, zcentralizowana, stabilna i działająca w długiej perspektywie czasu; przykładem jest wojsko, kościół, agencje rządowe czy szkoły publiczne,

 pomarańczową, która dąży do pokonania konkurencji, walczy o zyski i wzrost, wykorzystuje innowacje i jest zarządzana przez cele; przykładem są tu duże, międzynarodowe korporacje,

 zieloną, działającą w oparciu o piramidę organizacyjną, koncentrującą się na relacjach międzyludzkich i motywacji pracowników, zorientowaną na zadowolenie klienta;

przykładem start-upy, spółdzielnie;

 turkusową opartą na elastyczności, pracy zespołowej, relacjach międzyludzkich, budowanych na zaufaniu i partnerstwie.⁹⁸

Według A. Blikle najważniejszymi zasadami tworzenia organizacji turkusowych są:

 realizacja ważnych celów, przyczyniających się do zmiany otoczenia na lepsze,

 oparcie organizacji na zaufaniu, odpowiedzialności i partnerstwie,

 motywowanie poprzez samorealizację, identyfikowanie się z celami organizacji i partycypację,

 samozarządzanie oparte na autonomicznych zespołach, zamiast tradycyjnego zarządzania nakazowo-kontrolnego,

 sieciowe struktury procesowe, zamiast układów hierarchicznych.⁹⁹

Organizacje turkusowe mają zastosowanie w nowoczesnych, dynamicznie rozwijających się

97 Laloux F., Pracować inaczej, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2016 s. 21

98 Laloux F., Pracować inaczej, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2016 s. 25-51

99 Blikle A., Doktryna jakości. Wydanie II turkusowe. Rzecz o turkusowej organizacji, wyd. Onepress, Warszawa 2017 s. 20

51 firmach. Coraz częściej pojawiają się nisze rynkowe pozwalające na szybkie ich zagospodarowanie.

W tradycyjnych, dojrzałych przedsiębiorstwach nie wszystkie idee organizacji turkusowej znajdą zastosowanie. Mają one wypracowaną przez lata strukturę, dążą do stabilizacji i planują w długim horyzoncie czasu.

Zdaniem autora w każdej z omawianych wcześniej organizacji ujawnia się potrzeba zrządzania umiejętnościami pracowników (managerów). Te ostatnie należałoby oszacować w precyzyjny sposób, co pozwali na adekwatną alokację zadań lub uprawnień decyzyjnych i na zwiększenie konkurencyjności tych przedsiębiorstw.