Navigator firmy Scandia

Firma Skandia jest szwedzkim przedsiębiorstwem ubezpieczeniowym, które rozpoczęło działalność w 1855 roku. Firma posiada swoje oddziały w Europie, Ameryce Południowej, Azji i Australii.

Skandia jest jednym z największych na świecie niezależnych dostawców długoterminowych rozwiązań inwestycyjnych i oszczędnościowych. Firma jako pierwsza wprowadziła usługę "MultiNawigator", którą przyjęły później inne firmy ubezpieczeniowe.

80 Sokołowska A., "Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie", Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2005 s. 58-59

81 Kaplan R.S., Norton D.P. „Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie”, PWN, Warszawa 2001, s. 138

36 Skandia była pionierem w badaniach nad aktywami niematerialnymi. W 1991 roku powołano grupę badaczy pod przywództwem profesora Leifa Edvinssona, której zadaniem było prowadzenie badań nad kapitałem intelektualnym. Efekty pracy zespołu były już widoczne w 1995 r., gdy Skandia wydała pierwszy na świecie publiczny raport roczny dotyczący kapitału intelektualnego stanowiący dodatek do raportu finansowego. Od tego czasu raportowanie kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa stało się uznaną praktyką.⁸²

Powstały w ten sposób schemat raportu został określony „Nawigatorem Skandii”. Zawiera on 91 mierników podzielonych na pięć grup. Nawigator pozwala na sterowanie kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa. W trakcie wyceny poszczególnych wskaźników można dostrzec niewidoczne wcześniej ich kombinacje mające wpływ na funkcjonowanie organizacji. Pozwala to na spojrzenie na działanie przedsiębiorstwa z szerszej perspektywy i umożliwia podejmowanie decyzji w oparciu o bardziej szczegółowe przesłanki.

W Nawigatorze (rys.5) można odnaleźć wszystkie elementy kapitału intelektualnego, tj. kapitał ludzki, kapitał strukturalny oraz kapitał wynikający z relacji klientów. Obszar rozwoju i odnowy przypisuje przyszłości, strukturę przedsiębiorstwa do teraźniejszości, a obszar finansowy do bliskiej przeszłości.

Rys. 5 Schemat Nawigatora firmy Scandia Źródło: L. Edvinsson, M. Malone 2001, s. 56

82 Skuza B., Zarządzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skandia, [w:] Gospodarka oparta na wiedzy.

Perspektywy Banku Światowego, A. Kukliński (red.), KBN, Warszawa 2003, s. 145

37 Model opracowany przez twórców Nawigatora ma kształt domu. Dach symbolizuje obszar finansowy przedsiębiorstwa. Można tam znaleźć takie wskaźniki jak przychody, zysk na jednego zatrudnionego czy wskaźnik utraconych klientów. Ściany symbolizują obszary związane z bieżącą działalnością firmy. Składają się na nie klienci i procesy (elementy kapitału strukturalnego).

Fundamenty domu to metafora przyszłości. Z tymi fundamentami związany jest obszar rozwoju (kolejny element kapitału strukturalnego). Kryteria oceny owych „fundamentów” odnoszą się do szkoleń pracowników, działań marketingowych, administracyjnych czy działań związanych z badaniem i rozwojem organizacji.

W centrum schematu znajdują się ludzie. W tej części wskazuje się na umiejętności pracowników, zaangażowanie organizacji w ich wsparcie, doświadczenie i innowacje powstałe w wyniku pracy twórczej pracowników oraz strategie firmy wobec zmiany i utrzymania kombinacji tych cech.⁸³

Tabela 3 Zestaw wskaźników Nawigatora Skandia

l./p. Obszary działalności

przedsiębiorstwa Proponowane wskaźniki 1. Finanse przedsiębiorstwa Całkowite aktywa ($)

Całkowite aktywa/liczba zatrudnionych ($/osobę)

Utracone przychody w stosunku do średniej rynkowej ($) Przychody pochodzące od nowo pozyskanych klientów/całkowite przychody (%)

Wartość rynkowa ($)

Wartość rynkowa/liczba zatrudnionych ($/osobę) Zwrot na aktywach (%)

Zwrot na aktywach w nowych obszarach działalności (%) Wartość dodana/liczba zatrudnionych ($/osobę)

Koszty związane z IT/koszty administracyjne (%) Inwestycje w IT ($)

Wartość dodana/liczba klientów ($/klienta) Inwestycje w B+R ($)

2. Klienci przedsiębiorstwa Udział w rynku (%) Liczba klientów (#)

Wielkość sprzedaży/liczba klientów ($/klienta) Liczba utraconych klientów (#)

Łatwość połączenia telefonicznego albo elektronicznego (%) Średnia długość przywiązania klienta do firmy (#)

Średnia wartość klienta firmy ($) Liczba wizyt klientów (#) Liczba wizyt u klientów (#)

Liczba klientów/liczba pracowników

Liczba pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem (#)

83 Edvinsson L., Malone M., Kapitał Intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001 s. 46

38

Liczba managerów mających bezpośredni kontakt z klientem (#) Przeciętny czas pomiędzy pierwszym kontaktem z klientem, a zawarciem transakcji (#)

Stopień zadowolenia klientów z kontaktów z firmą (%) Liczba kontaktów z klientami/liczba zawartych transakcji (%) Udział stałych klientów w ich ogólnej liczbie (%)

Liczba punktów sprzedaży (#)

Liczba pracowników pracujących w domu/ogólna liczba zatrudnionych (%)

Liczba pracowników niepotrafiących obsługiwać komputerów i innych urządzeń (#)

4. Zatrudnieni Wskaźnik przywództwa (%) Wskaźnik motywacji (%)

Czas przeznaczony na treningi i szkolenia (dni/rok)

Liczba zatrudnionych niepotrafiących posługiwać się komputerami i nowoczesnym wyposażeniem (#)

Liczba zatrudnionych na pełen etat (#)

Średnia długość pracy pracowników pełnoetatowych (#) Wskaźnik rotacji pracowników pełnoetatowych (#)

Liczba zatrudnionych na pełen etat w ogólnej liczbie pracowników (%) Liczba zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin (#)

Odsetek managerów po studiach dyplomowych lub doktoranckich (%) 5. Odnowa i rozwój

przedsiębiorstwa

Wydatki przeznaczone na rozwój kluczowych kompetencji firmy/liczba zatrudnionych ($/osobę)

Wskaźnik stopnia delegowania uprawnień (%) Wydatki na rozwój/liczba pracowników ($/osobę)

Procentowy udział czasu przeznaczonego na szkolenia i treningi (%) Liczba najbardziej przedsiębiorczych pracowników/ogólna liczba zatrudnionych (%)

Wydatki na B+R/wydatki administracyjne (%)

Całkowity czas potrzebny do otwarcia nowego zagranicznego biura (#) Wydatki na treningi i szkolenia/liczba zatrudnionych ($/osobę)

Wydatki na treningi i szkolenia pracowników/wydatki administracyjne (%) Liczba pracowników poniżej 40 lat/ogólna liczba zatrudnionych (%) Wydatki przeznaczone na rozwój IT/całkowite wydatki na IT (%) Zasoby działu B+R/całkowite zasoby przedsiębiorstwa (%) Baza danych o klientach

Przeciętny wiek klientów, poziom wykształcenia, dochody Przeciętny okres przywiązania klienta do firmy (#)

Średnia wielkość rocznych zakupów przypadająca na jednego klienta w danym roku ($)

Liczba bezpośrednich kontaktów z klientami w danym roku (#)

Ogólna liczba kontaktów przypadająca na jednego klienta w danych roku (#)

Inwestycje na poszukiwanie i rozwój przyszłościowych rynków ($) Inwestycje traktowane jako pomoc w rozwoju dla strategicznych partnerów

39

firmy ($)

Liczba produktów będących w fazie B+R (#)

Liczba nowych produktów i usług (< 2 lat)/ogólna liczba produktów (%) Podstawowe inwestycje w B+R ($)

Inwestycje w B+R związane z projektowaniem nowych produktów ($) Liczba patentów (#)

Średni wiek patentów przedsiębiorstwa (#)

Liczba projektów oczekujących na opatentowanie (#)

Źródło: Edvinsson L., Malone M., 2001 s. 110-135

Zestawienie wskaźników przedstawione (tab. 3), podobnie jak schemat Nawigatora Scandii (rys.5) eksponuje istotność finansów każdego przedsiębiorstwa. Można prowadzić rozmaite dysputy naukowe na temat kapitału intelektualnego, jednak w przypadku braku podstaw ekonomicznych będą one ignorowane przez praktykę. Bardzo ważny dla rozwoju każdej organizacji jest komfort ekonomiczny zapewniony przez osiągane zyski. Powyższe opisy wskazują, że Edvinsson i Malone są osobami uwzględniającymi realia funkcjonowania biznesu i zdają sobie sprawę jak ważna jest kontrola finansów firmy. Nieprzypadkowo również przypisali sferę finansową do przeszłości, wszak w raportach księgowych pokazywane są wyniki za minione okresy, które już podsumowano.

Oczywiście można i powinno się wykonywać rozmaite ekstrapolacje w celu planowania przyszłości, nie są one jednak uwzględnianie w bieżących wynikach finansowych firm. Wskaźniki znajdujące się w rubryce „finanse przedsiębiorstwa” można relatywnie łatwo i dokładnie policzyć.

Przykładowo Zysk na jednego zatrudnionego.

Kolejna grupa wskaźników dotyczy klientów i relacji z nimi. Część z tych wskaźników jest relatywnie łatwa do obliczenia; są to np.: udział w rynku, czy liczba klientów. Są jednak również wskaźniki jakościowe, które dają mniej precyzyjną odpowiedź Np.: łatwość połączenia telefonicznego albo elektronicznego lub stopień zadowolenia klientów z kontaktów z firmą. Pewne wskaźniki mogą się opierać na zaufaniu organizacji do swoich pracowników lub ewentualnej ich inwigilacji poprzez rozmaite elektroniczne systemy kontroli. Takim wskaźnikiem jest liczba wizyt u klientów. Doświadczenie zawodowe autora każe z pewną ostrożnością podchodzić do tego typu wskaźników. Zdarzają się sytuacje, w których statystyki są „poprawiane”, bądź pracownicy odbywają wizyty, które z góry są skazane na niepowodzenie. Aby uniknąć tego typu dylematów systemy motywujące do pracy nie powinny się opierać na takich czynnikach jak ilość odbytych spotkań czy wykonanych telefonów. Zdaniem autora wskaźnik mierzący przeciętny czas pomiędzy kontaktem z klientem, a zawarciem transakcji daje więcej informacji. Znając wiele informacji dotyczących klientów można wykonać analizę z podziałem na grupy i sprawdzić, które z nich najszybciej reagują na ofertę firmy. Bardzo istotnym wskaźnikiem wydaje się być udział stałych

40 klientów w ich ogólnej liczbie. Można powiedzieć, że to właśnie stali klienci są fundamentem każdej firmy, gdyż gwarantują przychody za pomocą których można finansować mniej lub bardziej ryzykowne inwestycje w przyszłość. Praktycznie wszystkie z wymienionych w grupie „klienci przedsiębiorstwa” wskaźników dotyczą kapitału relacyjnego. Są one bardzo istotne, wymagają jednak od decydentów dużego doświadczenia i wiedzy, ponieważ interpretacja większości z nich nie jest oczywista i może prowadzić do rozmaitych wniosków.

Kolejną grupą są wskaźniki dotyczące procesów zachodzących w przedsiębiorstwie.

Pierwszym z nich jest wskaźnik „koszty administracyjne/koszty ogółem”. Odpowiedź na pytanie jak interpretować ten wskaźnik wydaje się oczywista. Im mniejsza wartość tym lepiej. Jednak takie podejście do tego zagadnienia wydaje się zbyt proste. Można powiedzieć, że administracja sama w sobie nie przynosi przychodu firmie. Za przychód odpowiada dział sprzedaży i marketingu.

Jednak sprawna administracja powodująca, że wszelkie procesy przebiegają szybko i transparentnie jest niezbędna by reagować na zagrożenia lub okazje. Pozwala ona na szybki rozwój przedsiębiorstwa. W sytuacji, gdy handlowiec nie musi się obawiać ciągłych braków w dostawach, opóźnień terminów, błędów w dokumentacji, może obsłużyć więcej klientów i zająć się tym co jest najważniejsze dla jego pracy, czyli zwiększaniem obrotów firmy. W sytuacji, gdy administracja pracuje nieprawidłowo, duża część pracy handlowca związana jest z rozwiązywaniem rozmaitych problemów, ma to również negatywny wpływ na budowanie kapitału relacyjnego z klientami.

Kolejny wskaźnik mówiący o kosztach błędów popełnionych przez administrację w stosunku do wielkości wynagrodzeń pracowników administracji, wydaje się autorowi mało użyteczny. Koszty błędów do wielkości uzyskanych obrotów w określonym czasie wydaje się być trafniejszym wskaźnikiem, gdyż można tutaj zdiagnozować relację. Zamiast wskaźnika „liczba kontraktów zawierających błędy” autor rozprawy proponuje: liczba kontraktów zawierających błędy do wszystkich kontraktów w określonym czasie. Takie wskaźniki jak „liczba komputerów/liczba zatrudnionych”, „Liczba pracowników niepotrafiących obsługiwać komputerów i innych urządzeń”

oraz „Pojemność pamięci komputerów” wydają się być w obecnych czasach nieprzydatne. Trudno autorowi wyobrazić sobie obecnie pracownika administracyjnego niepotrafiącego obsługiwać komputera. Podobnie problemy ze sprzętem IT przestają być obecnie wąskim gardłem. Co najwyżej, co jakiś czas, w związku z aktualizacjami oprogramowania pojawia się potrzeba zwiększenia mocy komputerów. Ten przykład obrazuje jak szybko zmieniają się sytuacje i jak otwarci powinni być decydenci na sposób interpretacji danych oraz wnioski wieńczące rozmaite analizy.

41 Kolejną częścią Nawigatora Skandii są ludzie, czyli zatrudnieni. Duża część wskaźników ma tutaj charakter statystyczny, są to m.in.: liczba pracowników, wskaźnik rotacji pracowników, średnia długość pracy w przedsiębiorstwie, liczba managerów, liczba kobiet managerów czy liczba pracowników zatrudnionych na pełen etat w ogólnej liczbie pracowników. Na ich podstawie można dość dużo powiedzieć o polityce przedsiębiorstwa prowadzonej względem jego pracowników.

Dosyć trudne do oszacowania wydają się wskaźniki motywacji i przywództwa. Można przeprowadzić rozmaite ankiety, jednak wydaje się że nie do końca mogą one oddawać rzeczywisty stan badanego zjawiska. Istotna jest wysoka motywacja pracowników z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa. Jest to obszar wymagający od managerów dobrej znajomości pracowników i dużego poziomu empatii. Przywództwo również jest bardzo ważne, jednak zdaniem autora czynniki takie jak charyzma, doświadczenie czy inne zdolności przywódcze są trudno mierzalne.

Niemniej obserwując wyniki szybko można zauważyć czy w firmie jest przywódca, czy go nie ma.

Inną sprawą jest postawa pracowników wobec przywódcy. Niedobrą jest sytuacja, w której pracownicy wykonują polecenia szefa w obawie przed utratą pracy.

Ostatnią częścią wyszczególnioną w Nawigatorze jest odnowa i rozwój przedsiębiorstwa.

Większość ze wskaźników znajdujących się w tej części dotyczy intelektualnych zasobów przedsiębiorstwa takich jak wydatki przeznaczone na rozwój kluczowych kompetencji firmy/liczba zatrudnionych, wydatki na rozwój/liczba zatrudnionych, wydatki na badania i rozwój/wydatki administracyjne, wydatki na treningi i szkolenia/liczby zatrudnionych, itp. Można się zgodzić, że wszystkie wymienione powyżej wskaźniki dają pewien obraz i są potrzebne. Zdaniem autora pokazują one tylko kosztową stronę badanego zagadnienia. Należałoby się zastanowić nad zbadaniem efektów wynikających z poczynionych działań. Np.: można by zestawić wydatki na treningi i szkolenia z wynikami badań dotyczących wzrostu poziomu pożądanych przez firmę umiejętności. Wydatki na badania i rozwój można by zestawić z przychodami wynikającymi z określonych produktów będących w analizowanym czasie w fazie wdrożenia. W zestawieniu wskaźników dotyczących odnowy i rozwoju przedsiębiorstwa są takie wskaźniki jak liczba produktów będących w fazie B+R oraz liczba nowych produktów i usług (<2 lat) / ogólna liczba produktów. Oczywiście mówią one wiele i są potrzebne, jednak można by się zastanowić nad wskaźnikiem przychód z nowych produktów i usług (<2lat) do przychodu globalnego lub marży na nowe produkty/marża ogólna. Bezpośrednio ze wskaźnikami dotyczącymi badania i rozwoju powiązane są wskaźniki dotyczące patentów. Tutaj również nie pojawiły się wskaźniki uwzględniające wyniki finansowe.

42 Zdaniem autora wskaźniki z Nawigatora Scandii dotyczące klientów przedsiębiorstwa są bardzo szczegółowe i drobiazgowe, są dobrym drogowskazem dla managerów. Ważne jest jednak, aby decydenci formułowali wskaźniki uwzględniając szczególne uwarunkowania, w których funkcjonują ich przedsiębiorstwa, w tym umiejętności pracowników.