Rozdział V Wykorzystanie rankingu ELO w zarządzaniu kapitałem intelektualnym
5.1 Wskaźnik oceny umiejętności pracowników
Budowanie kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa związane jest najczęściej z prowadzeniem działalności gospodarczej, którą można określić grą n-osobową o sumie niezerowej, gdzie osobami uczestniczącymi w grze jest badana firma i jej rynkowi konkurenci138. Próba dokładnej analizy gry n-osobowej z niepełną wiedzą na temat otoczenia i poczynań konkurentów wydaje się być z góry skazana na porażkę. Można jednak zaryzykować stwierdzenie, że pewne elementy gry rynkowej i gier logicznych są wspólne i zgłębianie tajników tych drugich może być przydatne w rozumieniu tych pierwszych.
Autor, zdając sobie sprawę ze stopnia skomplikowania problemu, na podstawie długoletnich doświadczeń związanych z grami logicznymi, pracą zawodową oraz na podstawie studiów literatury dotyczącej tematyki zarządzania, podejmuje dyskusję nad sposobem oceny pewnych elementów kapitału ludzkiego z wykorzystaniem systemu rankingowego, zaczerpniętego z gry w szachy.
Ranking ELO ma wiele zalet np.: nie jest zamknięty, teoretycznie zawsze można go poprawić; zdobytą wiedzę, umiejętności czy doświadczenie pozwala odnieść do innych osób.
Pozwala też na wyszukiwanie obszarów wymagających dalszego doskonalenia się.
Trudno sobie wyobrazić platformę typu chesstempo, na której rozmaite firmy z całego świata opisywałyby swoje praktyki stosowane celem wytrenowania pożądanych zachowań pracowników czy managerów. Autor widzi jednak możliwość wykorzystania takiego podejścia w formie podobnej do „stres testów”, które sprawdzałyby umiejętność radzenia sobie kadry zarówno kierowniczej jak i wykonawczej w przypadku pojawienia się problemu. Stworzenie rankingów byłoby tutaj trudne, gdyż grupa rozwiązujących dane zadanie może nie być reprezentatywna (zbyt mała próba). Jednak wydaje się, że warto byłoby spróbować opracować platformę, na której managerowie dodawaliby kolejne zadania oparte na studiach przypadków, których wielokrotne rozwiązywanie pozwalałoby na ich wycenę.139 Podobnie jak w chesstempo, osoby rozwiązujące testy posiadałyby swoje miejsce w rankingu, co pozwalałoby na dość precyzyjną ocenę elementów ich umiejętności (kluczowego elementu kapitału ludzkiego).
138 Straffin P.D., Teoria gier, wyd. Scholar, Warszawa 2004, s. 161
139 Podobne próby opisuje się w odniesieniu do tzw. gry piwnej P. Senge, Piąta dyscyplina.
129 Dotyczyłoby to zarówno pracowników jak i kierowników. Platforma pozwalałaby na wyszukiwanie zadań na podstawie Tagów. Kadra zarządzająca siecią decydowałaby, które tagi są istotne z punktu widzenia pracy poszczególnych grup pracowników. W związku z tym, że użytkownicy mogliby czynić to anonimowo, firmy posiadające takich pracowników nie musiałyby się obawiać, że informacja dotycząca wartości ich kapitału ludzkiego wydostanie się na zewnątrz.
Rozwiązywanie zadań związanych z zarządzaniem nie mogłoby następować automatycznie, gdyż nie jest to tak prosta gra jak szachy. Jednak pewne idee dotyczące wymiany opinii, oceny zadania czy sprawdzania popełnianych błędów mogłyby być z powodzeniem zastosowane. Zadania powinny być tak konstruowane, aby można było sprawdzić poprawność rozwiązania tego zadania automatycznie, bez potrzeby zatrudniania ekspertów.
Zadania powinny raczej dotyczyć umiejętności, zdolności czy doświadczeń. Zbyt skomplikowane zagadnienia, takie jak „Czy należy zwiększać eksport przy kursie euro poniżej 4 zł?”, mogłyby się nie udać, gdyż co innego powie osoba z branży meblowej, a co innego z elektronicznej. Można sprawdzić szybkość i spójność tworzenia oferty, biegłość wykorzystania możliwości programów Office, zdolności językowe, czy umiejętności negocjacji. Zestawy zawierałyby zadania zarówno łatwe jak i trudne (miarą trudności byłby ranking zadania), a forum wymiany opinii pozwalałoby na weryfikację ewentualnych błędów.
Taka platforma byłaby użytecznym rozwiązaniem dla pracodawców, które pozwalałoby na bieżącą ocenę będącego w ich dyspozycji kapitału ludzkiego.
Ranking ELO nabytych umiejętności uzupełnia wskaźniki związane z szacowaniem kosztów szkoleń przeprowadzanych w przedsiębiorstwach. Można wtedy mówić o czymś w rodzaju wskaźnika efektywności zaangażowanego w szkolenia kapitału. Przykładowo, w sytuacji, gdy hipotetyczny ranking pracownika w rozwiązywaniu zadań w arkuszu kalkulacyjnym wzrósłby z 1000 do 1200 punktów, a koszt szkolenia wyniósł 1000 zł. Można wtedy oszacować wskaźnik efektywności takiego szkolenia w złotówkach. W tym przypadku wyniósłby on 5 zł na jeden punkt rankingowy. Możliwe byłoby również określenie, w jakich obszarach pracownik podniósł swoje umiejętności bardziej, a w jakich mniej. Np.: obszar związany z funkcjami statystycznymi Excel zmieniłby się o 300 punktów, a obszar związany z funkcjami logicznymi tylko o 100 punktów.
Takie podejście, podobnie jak w przypadku platformy chesstempo, zdaniem autora, daje dużo możliwości rozwojowych dla pracowników oraz informacje dla pracodawców na temat umiejętności zatrudnionych w firmie osób. Korzystając z wiedzy o tych umiejętnościach, decydenci mogliby bardziej precyzyjnie przydzielać zadania czy planować dalsze kierunki ekspansji
130 przedsiębiorstwa.
Podobnie jak ma to miejsce z pracownikami, ocenie ELO podlegałyby również zadania.
Ranking zadań relatywnie trudnych do rozwiązania systematycznie by rósł a ranking zadań relatywnie łatwych – malał. W pewnym momencie system doprowadziłby do osiągnięcia pewnej stabilizacji rankingu, który jednak ciągle by ewoluował.
Każde zadanie miałoby przypisany TAG, pozwalający na określenie umiejętności potrzebnych do jego wykonania. Średnia arytmetyczna tych zadań byłaby oceną wybranej umiejętności pracownika (rys. 25, 26)
Lista umiejętności (Tagów) mogłaby ewoluować. Wpływ na wyszczególnienie istotnych z punktu widzenia tagów powinni mieć decydenci.
Przykładowa lista umiejętności podlegających ocenie w markecie:
- wyłożenie towaru, - zakup towaru,
- rozmowa handlowa z klientem, - rozwiązanie reklamacji,
- przedstawienie korzyści wynikających z zakupu określonego towaru, - obsługa programu ERP,
- przygotowanie promocji, - przygotowanie raportu.
W tym miejscu kluczowym jest stwierdzenie, że TAG przypisany do zadania, jest z punktu widzenia pracownika umiejętnością, ponieważ zarówno zadanie jak i pracownik ma te same kryteria oceny.
Wykorzystanie rankingu ELO w ocenie umiejętności oznacza konieczność założenia, że:
Problemy są rozpoznane
Istnieją procedury postępowania z nimi (wzorcowe reakcje zachowań)
Jest możliwość rejestrowania i oceniania działań pracownika
Trudność zadania/poziom umiejętności pracownika ewoluuje w trakcie kolejnych interakcji pracownik – zadanie. Ranking zadań trudnych i czasochłonnych rośnie, a tych łatwych spada oraz ranking umiejętności pracownika zmienia się odwrotnie do zmian rankingu zadań.
131 Na początku procesu wszyscy pracownicy i wszystkie zadania powinny mieć ten sam poziom rankingu (załóżmy 1000), następnie w drodze kolejnych prób rankingi ewoluowałyby.
Na podstawie tagów/umiejętności możliwe jest określenie w jakich dziedzinach pracownik jest lepszy a w jakich gorszy.
Wypracowanie techniki oceny pracy nie jest zadaniem łatwym, a zwłaszcza jej adaptacja do rangowania ELO. Autor zakłada, że w miarę postępu technologicznego możliwe proces oceny pracy będzie coraz bardziej obiektywny.