Rozdział I Teoretyczne podstawy problemu
1.11 Funkcjonowanie organizacji jako gra
Według A. K. Koźmińskiego i A. M. Zawiślaka zarządzanie można uznać za system i proces gry. Wszelkie gry charakteryzują się następującymi cechami:
uczestnikami gier są ludzie realizujący w tym procesie swoje zmieniające się cele i zaspokajający różnorodne potrzeby,
każda gra odbywa się w zmiennych warunkach wyznaczonych przez jej interakcje z instytucjonalnym, społecznym, ekonomicznym, ekologicznym, i technicznym otoczeniem,
istnieją względnie stałe reguły rozgrywki, nie zawsze w jednakowym stopniu opanowane przez wszystkich graczy,
wartość wyniku gry jest dla wszystkich jej uczestników nieprzewidywalna, a cenność tego wyniku różna,
uczestnicy angażują się psychicznie w grę ze zmienną intensywnością, co jest zarówno funkcją sytuacji gry, jak i zmiennych predyspozycji psychicznych samych graczy,
uczestnicy gry mogą tworzyć zmienne koalicje,
warunkiem prawidłowego przebiegu gry jest wspólny język,
każda gra zawiera możliwości łamania reguł.
Wymienieni powyżej badacze twierdzą, że zarządzanie jest szczególnym rodzajem gry i charakteryzuje się następującymi cechami:
Gra jest o sumie niezerowej, czyli wygrana jednego z uczestników nie musi być koniecznie
52 przegraną innego.
Przynależność do społeczeństwa wymaga uczestniczenia w różnych układach gry. Istnieją jednak możliwości wyboru i przechodzenia z jednych układów do innych. W zarządzaniu względny przymus uczestnictwa w grze wynika z podwójnych uwarunkowań. Psychicznych skłonności do podejmowania ryzyka i poszukiwania wygranych oraz konieczności otrzymywania minimalnych gratyfikacji, umożliwiającej przeżycie na społecznie akceptowanym poziomie.
Fakt uczestnictwa w grze związany jest z określonymi minimalnymi gratyfikacjami, które są różne w poszczególnych układach. W związku z tym przedmiotem rozgrywki jest fakt uczestnictwa w samych układzie. Gradacja przegranych rozciąga się od otrzymania gratyfikacji poniżej aspiracji do wypadnięcia z rozgrywki, co może oznaczać przejście do układu o innej, prawdopodobnie mniej korzystnej strukturze gratyfikacji.
Gra w skali ogólnospołecznej odbywa się na co najmniej dwóch poziomach. Na poziomie niższym przedmiotem gry są zasoby czynników wytwórczych gwarantujące bezpieczeństwo, czyli uzyskanie pozytywnej oceny i związanych z nią korzyści. Na poziomie wyższym przedmiotem gry jest sam fakt uczestnictwa w grze i możliwość przechodzenia do korzystniejszych układów aniżeli o doraźne wygrane pochodzące z kolejnych rozgrywek.
Zarządzanie musi być systemem gry sterowanej. Oznacza to, po pierwsze zapewnienie jej ciągłości (zachęcenie lub zmuszenie do uczestnictwa) i przeciwdziałanie zakłócającemu oddziaływaniu otoczenia, co w przypadku gospodarki wyraża się w utrzymywaniu reprodukcji rozszerzonej, po drugie – zapewnienie przestrzegania przez uczestników reguł gry, co chroni system przed dezintegracją, po trzecie – zapewnienie czynnikom sterującym odpowiedniego potencjału energetycznego, czyli materialnych możliwości realizacji w/w zadań.
Sterujący grą nie bierze w niej udziału na takich zasadach, jak pozostali uczestnicy.
Wygraną jest dla niego utrzymanie się w pozycji sterującego. Swoje zasoby energetyczne czerpie z „podatku”, którym obciąża wygrane uczestników. Wielkość tych zasobów zależy od wysokości stawek, jakie funkcjonują w grze, którą steruje. Sterujący może zmieniać reguły gry, gdy zagrożona jest jej ciągłość lub zasoby umożliwiające sterowanie grą. Zmiany reguł gry zmierzają najczęściej do jej intensyfikacji, czyli do podniesienia wysokości stawek angażowanych przez uczestników w grę. Gra ma układ hierarchiczny oznaczający, że na
53 wszystkich szczeblach pośrednich pomiędzy najwyższym a najniższym wszyscy sterujący grą na poziomie niższym są jej uczestnikami na poziomie równym sobie. Oznacza to, że sterujący czerpią gratyfikacje z dwóch źródeł – uczestnictwa w grze i osiągnięć w sterowaniu nią.100
Autor w oparciu o doświadczenia zawodowe oraz analizę historii rozwoju organizacji, proponuje system oceny „sterujących” oparty na mierzeniu umiejętności za pomocą narzędzi zaproponowanych przez Arpada Elo do badania siły gry szachistów. Ranking Elo pozwala na realizację założeń G. Morgana dotyczących cybernetyki, co ma wpływ na zarządzanie organizacją niczym grą.
Według G. Morgana cybernetyka prowadzi do teorii komunikowania się i uczenia, kładąc nacisk na cztery podstawowe zasady:
systemy muszą mieć zdolność odczuwania, dokładnego, bieżącego śledzenia i badania istotnych aspektów swojego otoczenia,
muszą być zdolne do powiązania tych informacji z normami operacyjnymi, które kierują zachowaniem systemu,
muszą mieć zdolność wykrywania istotnych odchyleń od tych norm,
muszą potrafić zainicjować działania korygujące, kiedy zostaną odkryte sprzeczności.
Jeżeli te cztery warunki są spełnione, to między systemem a jego otoczeniem zostaje stworzony ciągły proces wymiany informacji, co pozwala systemowi na stałe śledzenie zmian oraz inicjowanie odpowiednich reakcji. W ten sposób system może reagować inteligentnie, stosując samoregulację. Jednak zdefiniowane w ten sposób zdolności uczenia się są ograniczone pod tym względem, że system może utrzymać tylko taki kierunek działania, jaki określają obowiązujące w nim bieżące normy czy standardy. Funkcjonuje to do momentu, gdy aktywności określone przez standardy są odpowiednie do sprostania napotykanym zmianom. W innym przypadku „inteligencja”
zawodzi.101
W zarządzaniu postrzeganym jako gra, organizacja tworzy pewne uwarunkowania pozwalające jej funkcjonować i wraz z otoczeniem tworzyć reguły gry oraz pewien rodzaj
„planszy”, tak jak ma to miejsce w przypadku gier dwuosobowych. Autor ma tu na myśli misję i wizję przedsiębiorstwa oraz tzw. PEST, czyli uwarunkowania polityczno-prawne, ekonomiczne,
100 Koźmiński A. K., Zawiślak A. M., Pewność i gra – wstęp do teorii zachowań organizacyjnych wyd. PWE, Warszawa 1979 s. 58 – 60
101 Morgan G., Obrazy organizacji, wyd. PWN, Warszawa 2002, s. 98
54 społeczno-kulturowe oraz technologiczne.102 Stąd autor podjął próbę adaptacji metod oceny umiejętności graczy do zarządzania kapitałem intelektualnym, a konkretnie do oceny umiejętności pracowników.
W każdym wcześniej opisywanym modelu organizacji eksponowano istotną rolę kapitału intelektualnego, jako czynnika decydującego o sukcesie organizacji. Można znaleźć wiele wskaźników pozwalających na ocenę kondycji tych organizacji. Jednak, zdaniem autora, umiejętności pracowników, związane bezpośrednio z ich kompetencjami, w żadnym z modeli nie zostały poddane „twardej” ocenie. Opracowanie wskaźnika pozwalającego na porównanie umiejętności pracowników, czy analizę ich rozwoju w czasie, pozwoliłoby na bardziej precyzyjne delegowanie uprawnień czy przydzielanie zadań.
Wspomniany uprzednio ranking ELO wykorzystywany jest obecnie w wielu grach społecznościowych, strategicznych, czy nawet w piłce nożnej. Stąd pojawia się idea, by był też wykorzystywany w zarządzaniu organizacjami, gdzie proces decyzyjny jest specyficzną grą rynkową. Współcześnie granice pomiędzy światem realnym a wirtualnym powoli zacierają się.
Niesie to za sobą zarówno szanse jak i zagrożenia. Przedsiębiorstwa chcąc przetrwać, nie mogą sobie pozwolić na ignorowanie zachodzących przemian. Decydenci, mając to na uwadze, powinni wykorzystywać wszystkie możliwe szanse i starać się wzmacniać mocne strony przedsiębiorstw, którymi zarządzają.
Analiza decyzji w oparciu o spiralę Deminga, gdzie oceniana jest reakcja na dane kontrolne, pozwala na ciągłe doskonalenie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Trudno dziś ocenić każdą decyzję przez pryzmat rankingu ELO, jednak pojawiające się problemy są często do siebie podobne (typowe) i można im przypisać tzw. TAGI, czyli nazwy grupujące je w określony sposób. Na tej podstawie możliwe jest zbudowanie bazy danych problemów, podobnie jak ma to miejsce w przypadku np. zadań szachowych. Można przyjąć że proces rozwiązywania problemu przypomina grę dwuosobową. Tutaj ani umiejętności pracownika nie są wielkością stałą, bo podejmując kolejne zadania nabiera on doświadczenia, rozwija się a poziom jego umiejętności, odniesiony do konkretnej grupy problemów rośnie. W przypadku gdy zawodnik (pracownik) rozwiąże problem, rezultat gry ‘zawodnik – problem’ wynosi 1-0; w przypadku gdy problem nie zostanie rozwiązany – rezultat gry ‘zawodnik – problem’ wynosi 0-1. Na tej podstawie można zmieniać pozycję w rankingu ELO zarówno zawodnika (pracownika) jak i rozwiązywanego problemu. Pozwala to na ocenę umiejętności pracowników w zakresie radzenia sobie z określonymi problemami oraz na
102 Faulkner D., Bowman C., Strategie konkurencji, wyd. Gebethner i s-ka, Warszawa 1996 s. 76-77
55 ocenę trudności rozwiązywanych problemów.
Analiza umiejętności pracowników bazująca na modelu kreowania mądrości w oparciu o spiralę Deminga możliwa byłoby dzięki wykorzystaniu specjalnej platformy do rozwiązywania problemów. Byłaby to pewnego rodzaju symulacja. W niedalekiej przyszłości, gdy Internet rzeczy będzie wszechobecny, każda istotna interakcja pracownika z otoczeniem, będzie mogła być poddana ocenie z wykorzystaniem rankingu ELO. Rozwój sztucznej inteligencji usprawni system oceny umiejętności pracowników i zarządzanie tak zdobytą wiedzą. Przetwarzanie danych i informacji staje się domeną IT. Przetwarzanie wiedzy i mądrość z tego wynikająca są współcześnie domeną człowieka.
Rys. 7 Proces kreowania mądrości Źródło: Zacher L., Warszawa 2007, s. 225
Znaki i symbole (rys. 7) nie mają samoistnego znaczenia, nie mają bowiem odniesienia do czasu i przestrzeni; są to zdarzenia wyjęte z kontekstu i jako takie nie mają z niczym wokół znaczących związków. Jeśli w ogóle zainteresujemy się danymi, to tylko po to, by nadać im jakiś sens. Czyni się to poszukując związków z innymi danymi, zdarzeniami, itp. Sami tworzymy określone konteksty dla znaków i symboli, które same przez się niczego nie znaczą. Dane, między którymi nie ma związków nie stanowią więc informacji. To czy się nią staną, zależy od tego, czy osoba postrzegająca te dane rozumie je, czy potrafi je kojarzyć, łączyć, wnioskować. Innymi słowy, informacje są zrozumieniem relacji zachodzących między danymi lub między danymi a innymi informacjami.
56 Informacje mają na ogół charakter statyczny, nie wskazują na przykład, jak dane zmieniają się w czasie w związku z dynamiką opisywanych przez nie parametrów zjawiska.
Z wiedzą ma się do czynienia wówczas, gdy istnieje taki model, wzór łączący wyżej wspomniane związki. Taki model stanowi archetyp charakteryzujący się powtarzalnością i przewidywalnością. Prowadzi on ku wiedzy, gdy ludzie potrafią sobie zdać sprawę z istnienia takiego modelu i jego implikacji. Wzorce, modele wiedzy nie mają charakteru statycznego, dlatego pozwalają przewidywać zdarzenia przyszłe. Wiedza może być rozumiana jako sposób przetwarzania informacji przez ich posiadacza, a nie sam proces ich gromadzenia.
Mądrość rodzi się dopiero wtedy, gdy człowiek rozumie podstawowe zasady odpowiadające za wzorce reprezentujące wiedzę. Mądrość, w większym nawet stopniu niż wiedza, ma skłonność do tworzenia własnego kontekstu.
informacja odnosi się do opisów, definicji lub perspektyw (co?, kto?, gdzie? kiedy?)
wiedza zawiera w sobie strategię, politykę, metody, podejście (jak?)
mądrość reprezentuje zasady, wnikliwość lub archetyp (dlaczego?)103
Proces kreowania mądrości ma charakter iteracyjny i można go przedstawić w formie spirali Deminga, akcentując, że użycie wiedzy, doskonalenie umiejętności w trakcie realizacji, skutkuje mądrością.
Analiza taka związana jest z dużym stopniem inwigilacji pracownika, autor nie chce oceniać tego zjawiska z punktu widzenia etyki, psychologii czy socjologii. Zdaniem autora ważne jest jednak, aby decydenci w transparenty sposób informowali pracownika o całym procesie, tak aby miał on kontrolę nad uzyskiwanymi przez siebie wynikami, co będzie rozważane również jako aspekt motywacyjny. Pracownik, widząc osiągane wyniki, może porównać je z benefitami, jakie dzięki nim osiąga. Sprzężenie zwrotne powinno być korzystne zarówno dla organizacji jak i pracownika.
Ocena umiejętności w oparciu ranking wykonanych przez pracowników posunięć, pozwala również na tworzenie struktur, które mogą się zmieniać, ponieważ umiejętności pracowników ewoluują. Transparentność i przejrzystość związana z uzyskiwanymi wynikami, wykorzystywana w umiejętny sposób przez managerów, ograniczałaby różnego rodzaju nieporozumienia i konflikty.
103 Szaban J. Miękkie zarządzanie, wyd. WSPiZ im Leona Koźmińskiego, Warszawa 2003, s. 42-46
57 Rys. 8 Spirala Deminga w kontekście wiedza – mądrość
Źródło: Opracowanie własne
Dlatego cały proces doskonalenia organizacji z wykorzystaniem spirali Deminga, autor umieścił pomiędzy wiedzą a mądrością (rys.8).
Na system zarządzania wiedzą składają się procesy polegające na tworzeniu i nabywaniu wiedzy formalnej, a także wiedzy cichej, następnie jej kodyfikacji, gromadzeniu, ochronie i transferze oraz budowaniu organizacji opartej na wiedzy i zorientowanej na tworzenie wartości, przy wykorzystaniu technologii informatycznych i systemu mierników.104
Orientacja na zarządzanie wiedzą jest zjawiskiem wielowymiarowym, na które składają się:
pamięć organizacyjna, dzielenie się wiedzą, absorpcja wiedzy i otwartość na wiedzę.105
Wiedza rozwija się i nabiera wartości, stając się dostępna dla coraz większej liczby osób, najpierw w organizacji, gdzie jest tworzona, następnie w innych podmiotach, które ją adaptują i wykorzystują dalej w całym społeczeństwie, któremu służy.106
Mądrość związana jest z przyszłością i kolejnym działaniem. Cała informacja związana z konsekwencjami zarówno pozytywnymi jak i negatywnymi wynikającymi z wykonanego ruchu, wzbogaca zasób wiedzy gracza. Coraz szybsze komputery oraz rozwój algorytmów przesuwa jednak powoli tę granicę w kierunku wiedzy. Człowiek nadal jest i będzie potrzebny, ponieważ
104 Brzostek K., Michna A., Wdrożenie systemu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach sektora MSP [w:] Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria: Organizacja i zarządzanie z.80 Nr kol.1933, 2015, s. 51-65
105 Michna A. Orientacja na zarządzanie wiedzą w kontekście innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw, Wyd.
Politechniki Śląskiej Gliwice 2017, s. 95
106 Włodarkiewicz-Klimek H., Wiedza jako kluczowa wartość organizacji, [w:] W. Sroka (red.) Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem, Wyd. Dom Organizatora, Toruń 2016, s. 195-206
58 kreuje systemy wspomagania i podejmuje kluczowe decyzje. Spirala Deminga pozwala na ocenę każdego posunięcia, wyciągnięcie z tego działania wniosków, tak aby w przyszłości wykonać co najmniej równie dobry lub lepszy ruch.
Organizacja działająca niczym gra wymaga kultury, w której należy respektować przyjęte reguły gry. Osoba decydująca się na grę w szachy, nie może stosować reguł wykorzystywanych w grze w warcaby. Podobnie sytuacja wygląda w organizacji i regułach związanych z jej funkcjonowaniem.
Współcześnie na rynek pracy wchodzą osoby, które nie wyobrażają sobie świata bez komputera. Towarzyszył im on przez całe życie. Dzisiejsi dwudziestoparolatkowie mają rozbudowaną intuicję gracza. Potrafią natychmiast interpretować wyniki, co pozwala im na doskonalenie się w swojej ulubionej grze. Zgromadziła się już pewna krytyczna masa takich osób, pozwalająca na tworzenie organizacji działających niczym gry. Młodzi pracownicy nie powinni mieć większych problemów w odnalezieniu się w organizacjach działających niczym gra.
W modelu kształtowania kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach zaproponowanym przez H.
Włodarkiewicz – Klimek najbardziej istotne są relacje pomiędzy: cechami kapitału ludzkiego w wymiarze jakościowym; podejściem pracownika do zarządzania wiedzą; działaniami jakie podejmuje przedsiębiorstwo w celu kształtowania wewnątrz-organizacyjnej struktury kapitału ludzkiego.107
Wykorzystanie rankingu ELO do oceny umiejętności pracowników i trudności zadań, oraz spirali Deminga w kontekście relacji wiedza – mądrość, pozwala na nowe spojrzenie na całą definicję kapitału intelektualnego. Możliwe jest bardziej precyzyjne mierzenie elementów organizacji, które dotąd były tylko szacowane i określenie relacji pomiędzy nimi. W połączeniu z już istniejącymi i funkcjonującymi parametrami, takie podejście daje dokładniejszy obraz organizacji i pozwala na bardziej precyzyjne podejmowanie decyzji w kontekście celów przedsiębiorstwa („wygranej”).
107 Włodarkiewicz-Klimek H., Kapitał ludzki w kształtowaniu zwinności przedsiębiorstw opartych na wiedzy, Wyd.
Politechniki Poznańskiej, Poznań 2018, s. 48
59