Rozdział III Dyskusja wyników badań
3.2 Ocena kapitału ludzkiego w poszczególnych sieciach handlowych na podstawie
Znając oceny poszczególnych marketów wystawione przez przedstawicieli handlowych je obsługujących, autor przeprowadził w formie wywiadu bezpośredniego badanie w celu poznania opinii pracowników poszczególnych sieci dotyczących podejścia do kapitału ludzkiego. Mając dwa punkty widzenia, autor zestawi je razem i spróbuje dokonać podsumowania.
W pierwszej części wywiadu autor zadał cztery pytania dotyczące kapitału ludzkiego w badanych przedsiębiorstwach. Dotyczyły one motywacji pracowników do dzielenia się swoimi pomysłami, systemu oceny pracowników, premiowania doświadczenia pracowników oraz motywacji do rozwoju zawodowego pracowników. Odpowiedzi na pytania zawierały się w przedziale od 1 do 10, gdzie 1oznacza ocenę bardzo złą, a 10 ocenę bardzo dobrą.
Czy firma w której Pan/i pracuje zachęca do ujawniania pomysłów swoich pracowników?
Jeżeli tak, to w jaki sposób?
Pierwsze pytanie dotyczyło motywowania pracowników do ujawniania przez swoich pracowników swoich pomysłów (zał.1 tab.3; zał.2 tab.3; zał.3 tab.3; zał.4 tab.3; zał.5 tab.3)
Rys. 10 Średnia arytmetyczna uzyskanych ocen dla pytania pierwszego wywiadu Źródło: badania własne
74 Pracownicy sieci A najwyżej oceniali sposoby motywowania do dzielenia się swoimi pomysłami przez przełożonych (rys. 10). Nie są to jednak wysokie oceny, gdyż średnia wynosiła 3,33. Najwyższa uzyskana dla pierwszego pytania ocena wynosiła 4, najniższa 2. Na pytanie w jaki sposób są motywowani do tego w 11 przypadkach pojawiło się słowo pochwała, w 10 szacunek, pozostałym trudno było powiedzieć.
Pracownicy sieci B dla pierwszego pytania wystawili ocenę 2,56. W przypadku tej sieci zachęta w formie pochwał pojawiła się 20 razy, nagroda 7 razy. Zdarzają się franczyzobiorcy, którzy są skłonni nagradzać dodatkowo inwencję twórczą. Nie jest to jednak usystematyzowane i zależy od opinii przełożonego.
W przypadku sieci C uzyskano średni wynik 3,16. 25 razy padło sformułowanie pochwała, 26 nagroda. Kierownicy w tej sieci mają możliwość przyznać niewielką nagrodę i w miarę możliwości korzystają z tego.
W przypadku sieci D uzyskano średni wynik 2,71. W 26 przypadkach pojawiła się pochwała jako czynnik motywujący, w 2 nagroda. W tej sieci w relacji do pozostałych, kierownicy mają małe możliwości przyznawania nagród uznaniowych.
W przypadku sieci E uzyskano średni wynik 3,13. Tutaj sytuacja jest najbardziej ciekawa.
Pytani siedmiokrotnie wskazali nagrodę i ośmiokrotnie pochwałę pojawiającą się w sytuacji dzielenia się przez pracowników swoimi pomysłami. Trudno tutaj mówić o jakimś wpływie centrali na takie działania. Leżą one praktycznie tylko w kwestii właścicieli marketów. Generalnie oceny dotyczące motywowania do dzielenia się swoimi pomysłami przez pracowników są dość niskie.
Tabela 10 Współczynniki Pearsona opisujące korelację ocen przedstawiciela dostawcy do ocen pracownika marketu oraz korelację obrotu do oceny pracownika marketu dla pytania pierwszego
L/P Sieć A Sieć B Sieć C Sieć D Sieć E
Pearson ocena przedst./ocena prac.
Marketu
-0,04 0,12 -0,12 0,16 0,55
Person obrót/ocena
prac. Marketu 0,03 0,21 -0,08 0,18 -0,30
Źródło: badanie własne
Analizując korelację wyników uzyskanych dla pytania pierwszego do oceny poszczególnych marketów wykonanych przez przedstawicieli handlowych dostawcy (tab. 10), w przypadku sieci A można mówić o braku korelacji, w przypadku sieci B, C i D można mówić o bardzo słabej korelacji, zaś w przypadku sieci E o znaczącej korelacji (współczynnik Pearsona = 0,55).
75 W przypadku czterech pierwszych sieci można powiedzieć, że opinia pracowników marketów zupełnie nie pasuje do ogólnej oceny tych marketów. W przypadku ostatniej sieci w relatywnie wielu przypadkach pada informacja nagradzaniu badanej postawy pracowników. Można powiedzieć o zauważalnym wpływie takiego postępowania na uzyskane wyniki. (zał.1 tab.3; zał.2 tab.3; zał.3 tab.3; zał.4 tab.3; zał.5 tab.3).
Analizując korelację wyników uzyskanych dla pytania pierwszego do obrotów uzyskanych przez poszczególne markety można mówić o braku korelacji w przypadku sieci A i C, o małej korelacji w przypadku sieci B i D (współczynnik Pearsona odpowiednio 0,18 i 0,22). W przypadku sieci E korelacja jest najwyższa i wynosi 0,29. Można zauważyć, że różnice choć są niewielkie to jednak pokazują, że odnośnie pytania pierwszego to w sieci E widać wykorzystanie pomysłów pracowników w największym stopniu. (zał.1 tab.3; zał.2 tab.3; zał.3 tab.3; zał.4 tab.3; zał.5 tab.3).
Czy istnieje system oceny pracowników, jeżeli tak to co jest w nim oceniane?
Na pytanie numer dwa „czy istnieje system oceny pracowników, jeżeli tak to co jest w nim oceniane?”, praktycznie wszyscy badani odpowiedzieli twierdząco. W sieciach A, C i D można mówić o sformalizowanym sposobie oceny pracownika, który powinien funkcjonować podobnie w całym kraju. W sieci B i E system oceny jest w dużej mierze uzależniony od postawy franczyzobiorcy lub właściciela sklepu. W przypadku sieci A oceniany jest wynik. Kwartalna premia związana jest z uzyskanym obrotem. Jest ona ustalana wspólnie przez pracowników i dyrektorów poszczególnych marketów w oparciu o wcześniej stworzony algorytm. W przypadku wykonania planu w 200% premia ta może wynieść czterokrotność miesięcznej pensji, jednak w całej historii sieci A taki przypadek wydarzył się tylko raz. W przypadku sieci B oceniane są przede wszystkim uzyskane obroty w odniesieniu do założonych planów. W 15 przypadkach wskazane jako parametr dodatkowy podlegający ocenie, zaangażowanie pracownika w swoje obowiązki. W 12 przypadkach wskazano, również porządek w części marketu za jaką odpowiada pracownik. Autorowi trudno było uzyskać dokładne informacje na temat kwoty premii w poszczególnych marketach. W sieci C istnieje roczna ocena pracownika, która teoretycznie nie jest związana z podwyżką ale może mieć na nią wpływ. W sieci D najważniejszą kwestią podlegającą ocenie jest realizacja planu sprzedaży. W przypadku wykonania miesięcznego planu pracownicy mogą dostać 200 zł premii. Istnieje tutaj jednak odpowiedzialność zbiorowa. Ocenie podlega realizacja planu sprzedaży przez dany dział. W sieci E również najważniejszym elementem podlegającym ocenie jest uzyskany wynik. Dwie osoby powiedziały, że dodatkowo oceniane jest
76 zaangażowanie pracownika a jedna, że jego postawa.
Czy firma premiuje doświadczenie swoich pracowników, jeżeli tak to w jaki sposób?
Trzecie pytanie dotyczyło premiowania przez badane przedsiębiorstwa doświadczenia pracowników. (zał.1 tab.3; zał.2 tab.3; zał.3 tab.3; zał.4 tab.3; zał.5 tab.3)
Rys. 11 Średnia arytmetyczna uzyskanych ocen dla pytania trzeciego wywiadu Źródło: Badania własne
W przypadku sieci A (rys.11) średnia uzyskanych ocen w skali od 1 do 10 wyniosła 3,37. Jest to najwyższa z uzyskanych ocen wśród badanych marketów. Pracownicy dostają dodatki stażowe w wysokości 25 zł za każdy przepracowany rok. Jednak od roku 2014 dodatek za staż nie jest już przyznawany, jedynie pracownicy, którzy już wcześniej nabyli do niego prawo nie zostali go pozbawieni. Analizując korelację ocen wystawionych przez pracowników marketów sieci A do uzyskanych przez te markety obrotów obliczenia wykazały małą ujemną korelację. W przypadku korelacji z oceną przedstawiciela dostawcy wynik ten jest jeszcze mniejszy. Współczynnik Pearsona odpowiednio (-0,01 i -0,04). Niskie oceny dotyczące premiowania nie mają więc wpływu na uzyskiwane obroty.
W przypadku sieci B średni wynik dla pytania trzeciego wyniósł 2,88. W tym przypadku w 15 marketach badani wskazali na podwyżkę według uznania szefa. To franczyzobiorca decyduje o wysokości wynagrodzeń i on może indywidualnie oceniać każdego pracownika. Autor nie spotkał się w sieci B z systemowym rozwiązaniem, jak to miało miejsce w przypadku sieci A. W 17
77 przypadkach badani nie podali żadnej odpowiedzi. Analizując współczynniki Pearsona, widać o małą dodatnią korelację odpowiedzi na pytanie trzecie w stosunku do uzyskanych przez markety obrotów oraz o małej ujemnej korelacji do ocen wystawionych przez przedstawicieli dostawcy (odpowiednio współczynnik Pearsona = (0,07 i 0,10)).
W przypadku sieci C średni wynik uzyskanych odpowiedzi dla pytania trzeciego jest najniższy spośród wszystkich badanych sieci i wynosi 2,79. Nie ma bezpośredniego związku pomiędzy stażem a wynagrodzeniem, jednak po każdym przepracowanym roku istnieje szansa na podwyżkę. Być może to miało wpływ na uzyskanie najniższej oceny w tym pytaniu. Współczynniki Pearsona pokazujące korelacje odpowiedzi na trzecie pytanie do uzyskanych przez market obrotów oraz ocen przedstawicieli handlowych nie wykazały tej korelacji (odpowiednio współczynnik Pearsona = (-0,04 i -0,05)).
W przypadku sieci D, dla pytania trzeciego, średnia arytmetyczna uzyskanych wyników wyniosła 2,81. W 17 przypadkach autor otrzymał odpowiedź „podwyżka jako nagroda za doświadczenie pracownika”. Nie jest to jednak tak jak w przypadku sieci A sprawa usystematyzowana, zależy od oceny kierownictwa i nie jest to regularnie stosowane. W jednym przypadku zdarzył się wewnętrzny awans na stanowisko kierownicze. W pozostałych przypadkach badani nie podali w jaki sposób są nagradzani za doświadczenie. Współczynniki Pearsona przedstawiające korelację wyników z pytania trzeciego do obrotów i ocen przedstawicieli handlowych, tak jak w poprzednich przypadkach nie były wysokie (odpowiednio współczynnik Pearsona = (-0,07 i -0,17)).
W sieci E średnia uzyskanych wyników wyniosła 3,33. W 9 przypadkach badani uznali, że doświadczenie pracownika może być wynagrodzone podwyżką według uznania przełożonego.
W tej sieci, każdy przypadek trzeba by analizować oddzielnie. Co ciekawe dla pytania trzeciego została tutaj osiągnięta druga najwyższa ocena. Istnieje mała ujemna korelacja uzyskanych wyników z pytania trzeciego do uzyskanych przez market obrotów (współczynnik Pearsona = (-0,23)) oraz praktycznie brak korelacji do wystawionych przez przedstawicieli handlowych ocen (współczynnik Pearsona = (-0,04)).
78 Tabela 11 Współczynniki Pearsona opisujące korelację ocen przedstawiciela dostawcy do ocen pracownika marketu oraz korelację obrotu do oceny pracownika marketu dla pytania trzeciego
L/P Sieć A Sieć B Sieć C Sieć D Sieć E
Pearson ocena przedst./ocena prac.
Marketu
-0,04 -0,1 -0,04 -0,17 -0,04
Person obrót/ocena
prac. Marketu 0,03 -0,2 -0,05 -0,07 -0,23
Źródło: Badania własne
Oceny dotyczące pytania o premiowanie doświadczenia przez swoich pracowników przez sieci handlowe oscylowały na poziomie 3 punktów. W tym pytaniu trudno mówić o korelacji z uzyskiwanymi przez sieci obrotami (tab. 11). Można powiedzieć, że subiektywna ocena dotycząca autonomii w podejmowaniu przez pracowników decyzji nie ma większego wpływu na obroty sieci.
We wszystkich sieciach jest mała korelacja ujemna.
W przypadku korelacji ocen przedstawicieli handlowych oraz ocen dotyczących w/w pytania przez pracowników poszczególnych sieci handlowych również nie można zauważyć znaczących korelacji, która we wszystkich sieciach jest mała i ujemna.
Podobnie jak w pytaniu pierwszym trudno też mówić o korelacji pomiędzy oceną pracownika a osiąganym obrotem. Pracownicy generalnie nisko oceniają premiowanie przez pracodawców ich doświadczenia, jednak najwyraźniej nie ma to większego wpływu na obroty badanych sieci handlowych.
79 Czy czuje się Pan/i zmotywowana do rozwoju zawodowego? Jeżeli tak, to w jaki sposób?
Rys. 12 Średnia arytmetyczna uzyskanych ocen dla pytania czwartego wywiadu Źródło: Badania własne
Pytanie numer 4 brzmiało: Czy badana osoba czuje się zmotywowana do rozwoju osobistego, jeżeli tak to w jaki sposób? (zał.1 tab.3; zał.2 tab.3; zał.3 tab.3; zał.4 tab.3; zał.5 tab.3) Podobnie jak miało to miejsce przy poprzednich pytaniach, ocena zawierała się w przedziale od 1 do 10.
Praktycznie w każdej sieci (wg obserwacji autora) prowadzone są rozmaite szkolenia, np.
produktowe, sprzedażowe, prowadzenia magazynu itp. Pojawia się w tym miejscu pytanie czy osoby biorące w nich udział traktują je jako część własnego rozwoju osobistego. Zadać można również sobie pytania; czy pracodawcy chętnie biorą udział w współfinansowaniu np.: studiów podyplomowych czy kursów językowych swoich pracowników, czy rozwój osobisty pracownika jest związany z rozwojem przedsiębiorstwa, w którym jest on zatrudniony.
W sieci A średnia arytmetyczna ocen dotyczących pytania czwartego wyniosła 3,08 (rys. 12).
Jest to najwyższa ocena spośród wszystkich badanych sieci. Jednak przy maksymalnej ocenie 10 nie można powiedzieć, aby pracownicy tej sieci czuli się jakoś wyjątkowo zmotywowani do rozwoju osobistego. W piętnastu przypadkach jako czynnik motywujący do własnego rozwoju podane były organizowane szkolenia. W pozostałych przypadkach nie zostały wskazane jakieś specjalne czynniki motywujące do rozwoju osobistego pracowników. Analizując korelację
80 pomiędzy oceną marketu wystawioną przez przedstawiciela handlowego dostawcy a oceną pracownika marketu dla pytania czwartego można powiedzieć o słabej ujemnej korelacji. Podobnie sytuacja wygląda w przypadku korelacji uzyskanego przez market obrotu i ocen w pytaniu czwartym.
W przypadku sieci B średnia arytmetyczna ocen dla pytania czwartego wyniosła 2,47. Tylko w sieci E zostały wystawione niższe oceny. Można powiedzieć, że kwestia motywacji do własnego rozwoju jest zależna od poszczególnych franczyzobiorców, jednak w tym przypadku nie ma tylu szkoleń wewnętrznych, co mogło mieć wpływ na uzyskanie takiej oceny. W sześciu przypadkach jako czynnik wspomagający rozwój osobisty pracowników wyszczególnione były szkolenia, w dwóch przypadkach podwyżka płac, a w jednym awans. Korelacja wyników uzyskanych dla pytania czwartego zarówno z wystawionymi przez przedstawicieli handlowych ocenami jak i uzyskanymi przez markety obrotami jest bardzo niska (odpowiednio współczynnik Pearsona = (-10 i -0,07)). Świadczy to o braku korelacji.
W przypadku sieci C średnia arytmetyczna ocen dla pytania czwartego wyniosła 2,58. Ocena niewiele wyższa od uzyskanej przez sieć B. W przypadku sieci C organizowane są cykliczne szkolenia. W dwunastu przypadkach pracownicy wskazali, że to te szkolenia motywują ich do własnego rozwoju, jednak w pozostałych przypadkach nie zostały one uznane jako motywator.
W przypadku pytania czwartego odnośnie sieci C można mówić o słabej ujemnej korelacji zarówno do ocen wystawionych przez przedstawicieli jak i uzyskanych przez markety obrotów (odpowiednio współczynnik Pearsona = (-14 i -20)).
Średnia arytmetyczna ocen odnośnie pytania czwartego w sieci D wyniosła 2,81. W tej sieci została uzyskana druga najwyższa średnia ocena dla tego pytania. W tym przypadku badani podali jako czynnik wspomagający rozwój pracowników szkolenia organizowane przez ich firmę. Raz jako czynnik motywujący padła odpowiedź „chęć utrzymania miejsca pracy”. Pracownicy często nie mówią o tym problemie, jednak autor na podstawie swoich doświadczeń twierdzi, że strach przed możliwością utraty dotychczasowego miejsca pracy istniał w 2013 r. Co ciekawe, korelacja wyników uzyskanych dla pytania czwartego i ocen wystawionych przez przedstawicieli dostawcy kształtuje się na poziomie współczynnika Pearsona = 0,26, więc można mówić o zauważalnej korelacji dodatniej, a w przypadku uzyskanych obrotów współczynnik Pearsona wynosi 0,40 co świadczy o średniej korelacji dodatniej.
W sieci E średnia arytmetyczna wystawionych ocen dla pytania czwartego wyniosła 2,27.
Ocena uzyskana dla tej sieci jest najniższa. Autor nie chce jednak wystawiać jednoznacznych ocen.
81 Próba, na której przeprowadzono badanie była tu najmniejsza n=15, a sposoby motywowania w poszczególnych jednostkach zależą tak naprawdę od właścicieli. Osoby badane z marketów sieci E w żadnym nie wskazały nawet szkoleń jako czynnika motywującego do ich własnego rozwoju, co może dać jakiś obraz na tle pozostałych sieci. Korelacja pomiędzy odpowiedziami na pytanie czwarte a ocenami wystawionymi przez przedstawicieli handlowych i uzyskane przez sieci obroty wyniosła odpowiednio współczynnik Pearsona = (-0,06 i -0,37). W pierwszym przypadku można wnioskować o braku korelacji, jednak w drugim można powiedzieć o średniej korelacji ujemnej.
Być może brak motywacji do własnego rozwoju nie musi mieć negatywnego wpływu na uzyskiwane obroty.
Tabela 12 Współczynniki Pearsona opisujące korelację ocen przedstawiciela dostawcy i ocen pracownika marketu oraz korelację obrotu i oceny pracownika marketu dla pytania czwartego
L/P Sieć A Sieć B Sieć C Sieć D Sieć E
Pearson ocena przedst./ocena prac.
marketu
-0,23 -0,1 -0,14 0,26 -0,06
Person obrót/ocena
prac. marketu -0,18 -0,07 -0,20 0,40 -0,37
Źródło: Badania własne
Oceny dotyczące pytania o motywację przez pracodawców do rozwoju zawodowego ich pracowników były relatywnie niskie i wynosiły średnio ok. 2,6 punktów. Tylko w przypadku sieci A przekroczyły 3 punkty. Trudno tu mówić o korelacji z uzyskiwanymi przez sieci obrotami (tab. 12).
Subiektywna ocena dotycząca motywacji przez pracodawców do rozwoju zawodowego pracowników nie ma większego wpływu na obroty sieci. Tylko w przypadku sieci D występuje zauważalna korelacja dodatnia, a w przypadku sieci E średnia korelacja ujemna.
W przypadku korelacji ocen przedstawicieli handlowych oraz ocen dotyczących pytania czwartego przez pracowników poszczególnych sieci handlowych również nie ma znaczących korelacji. Tylko w przypadku sieci D jest ona dodatnia i niewielka.
Ankietowani nie czują się szczególnie zmotywowani do rozwoju zawodowego, z wyjątkiem sieci D, w której istnieje średni związek pomiędzy wynikami firmy a oceną pracowników dotyczącą motywacji do własnego rozwoju.
82