Ocena kapitału relacyjnego w poszczególnych sieciach handlowych na podstawie

Ostatni blok pytań w przeprowadzonym badaniu dotyczył kapitału relacyjnego. W przypadku marketów budowlanych, gdzie w ciągłej ofercie są tysiące pozycji asortymentowych, budowa kapitału relacyjnego z dostawcami jest bardzo ważna. Często zdarzają się rozmaite sytuacje, których rozwiązanie wymaga ścisłych kontaktów na linii dostawca – market. Budowa kapitału relacyjnego trwa często latami. W przypadku badanych marketów można mówić o dwóch typach relacji: na linii przedstawiciel handlowy dostawcy- kierownik działu w markecie oraz na linii dyrekcja dostawcy – kupiec obsługujący centralę sieci marketów.

Duże akcje, takie jak wprowadzanie nowych rodzin asortymentowych, planowanie promocji ogólnokrajowych czy planowanie przyszłej współpracy na następne lata, wymagają spotkań na wyższym szczeblu. Wszystko co jest bezpośrednio związane z funkcjonowaniem pojedynczych marketów rozwiązywane jest pomiędzy przedstawicielem handlowym firmy a kierownikami poszczególnych działów. Wszystkie te decyzje realizowane są w ramach określonych wcześniej pełnomocnictw. Największym problemem powodującym burzenie relacji, zdaniem autora, są rotacje na poszczególnych stanowiskach. Dotyczy to zarówno central jak i poszczególnych marketów. Zmiana osoby decyzyjnej, powoduje, że relacje trzeba budować od początku, szkolić nowego pracownika i często się z nim spotykać, tak aby możliwie szybko nadrobić straty w kapitale relacyjnym. W 2013 r., przy dużej stopie bezrobocia, nie było to powszechne zjawisko, jednak w latach 2005 – 2006 autor doświadczył bardzo dużej fali rotacji, związanej z emigracją zarobkową Polaków do Wielkiej Brytanii. Miało to bardzo niekorzystny wpływ na budowanie długotrwałych relacji w sieciach dostaw marketów budowlanych. Na poziomie central taka sytuacja zdarza się raczej rzadko. Zmiana osoby decyzyjnej idzie w parze z awansem poprzednika lub przesunięciem.

Najważniejszą kwestią w materii kapitału relacyjnego jest wiedza o niej. O każdej zmianie, o każdym ruchu, przedstawiciel dostawcy powinien wiedzieć jak najszybciej, tak aby móc reagować.

Zbyt późna reakcja może przyczynić się do wielu niekorzystnych zjawisk. Istnieje ryzyko wejścia konkurencji, mogą wystąpić problemy z zamówieniami, czy nieporozumienia, które znacznie

92 obniżają wartość obustronnych relacji.

Czy ma Pan/i jakiś wpływ na wybór kooperanta?

Dwunaste pytanie a zarazem pierwsze z bloku dotyczącego kapitału relacyjnego brzmi: czy ma Pan/i jakiś wpływ na wybór kooperanta? W przypadku sieci A, C i D padały zgodne odpowiedzi negatywne. Nikt nie widział możliwości wpływu na wybór dostawcy. Są to wielkie sieci marketów budowlanych zatrudniające w całej Polsce tysiące pracowników. Głos pojedynczego kierownika działy w takiej organizacji jest mało słyszalny. Można powiedzieć, że kierownicy i pracownicy poszczególnych marketów tworzą jakąś opinię na temat poszczególnych dostawców i praktycznie tylko w ten pośredni sposób mają jakiś wpływ na ich wybór. Siłą rzeczy dotyczy to dostawców już współpracujących z daną siecią. Np.: w sieci A w 2011 roku został zmieniony dostawca rolet okiennych. Kierownicy byli wcześniej z niego zadowoleni, serwis przebiegał poprawnie, a rolety były wysokiej jakości. W centrali zapadła, jednak decyzja o zmianie dostawcy. Sieć A jest tak dużą organizacją, że utrata kontraktu przez dotychczasowego dostawcę rolet równała się praktycznie jego upadkowi. Nowy dostawca sprzedawał do sieci A tanie rolety wyprodukowane w Chinach, kierownicy poszczególnych marketów byli niezadowoleni z kontaktu z nim, a serwis nie funkcjonował. Obecnie sieć A poszukuje nowego dostawcy, niestety nie ma możliwości rozpoczęcia rozmów z poprzednim, gdyż nie ma go już na rynku. Przypadek ten pokazuje potrzebę budowania i analizowania relacji także w kontekście opinii szeregowych pracowników. Zdaniem autora opisana powyżej sytuacja nie jest powszechna. Duże sieci handlowe starają się podtrzymywać długotrwałe relacje ze swoimi dobrze postrzeganymi dostawcami. Można jednak zaryzykować stwierdzenie, że propozycja, wprowadzenia nowego dostawcy z ciekawym asortymentem, zgłoszona przez pracowników marketu, pozostanie bez odpowiedzi.

W przypadku sieci B i E sytuacja jest odmienna. W sieci B aż w 27 przypadkach kierownicy twierdzili, że mają jakiś wpływ na wybór dostawcy, tylko w 5 nie widzieli takiej możliwości.

W przypadku sieci E wszyscy badani uważali, że mają jakiś wpływ na wybór dostawcy. W obu sieciach kierownicy działów mają częsty i bezpośredni kontakt z osobą decyzyjną. Właściciele poszczególnych sklepów również wsłuchują się w opinie swoich pracowników i biorą ją pod uwagę. Droga jaką przebywa informacja jest w sieciach B i E o wiele krótsza, pozwala to na szybkie jej wykorzystanie. Istotnym aspektem jest fakt, że pracownicy widzą sens wypowiadania swoich opinii, gdyż często wpływają one na otaczającą ich rzeczywistość. W wielkich organizacjach, głos z szeregowego pracownika niestety często ginie, a inicjatorzy zmian tracą

93 motywację do dzielenia się swoimi spostrzeżeniami. Trudno tutaj wskazać jednoznacznie przyczyny. Wynika to ze specyfiki funkcjonowania poszczególnych sieci.

Co uważa Pan/i za ważne we współpracy z dostawcami?

Trzynaste pytanie dotyczyło kwestii, które są ważne dla kierowników działów w poszczególnych marketach we współpracy z dostawcami. (zał.6 tab.1; zał.7 tab.1; zał.8 tab.1;

zał.9 tab.1; zał.10 tab.1). W w/w pytaniu respondenci mieli dowolność wyboru. Badani podali pięć odpowiedzi.

Tabela 16 Procentowy rozkład podanych odpowiedzi na pytanie trzynaste: Co uważa Pan/i za ważne we współpracy z dostawcami

L/P Sieć A Sieć B Sieć C Sieć D Sieć E

Kontakt z przedstawicielem 14% 16% 14% 21% 18%

Obsługa 25% 21% 26% 18% 15%

Procent realizacji dostaw 34% 32% 34% 20% 25%

Sposób rozpatrywania

reklamacji 1% 3% 1% 15% 22%

Terminowość dostaw 26% 27% 25% 26% 20%

Źródło: badania własne

Z tabeli 16 wynika, że dla kierowników działów poszczególnych marketów najważniejsze we współpracy z dostawcami są kompletność oraz terminowość dostaw. Można powiedzieć, że z punktu widzenia funkcjonowania marketu są to bardzo ważne, czynniki. Dostawca realizując rzetelnie swoje zadania, buduje zaufanie pracowników marketu, pozwala na dokładniejsze planowanie zakupów, zmniejszenie stanów magazynowych, itd. Zdaniem autora dostawca, który dobrze realizuje dwa wyżej wymienione kryteria, pielęgnuje kapitał relacyjny z klientem. Tutaj nie mówi się już o słowach tylko o czynach, które są codziennie weryfikowane. Firma - dostawca ma bardzo wysoki stopień realizacji zamówień (np. dla sieci C za ubiegły rok wynosi 98%). W trudnych sytuacjach, np.: przy rocznych negocjacjach dobrze posiadać takie dane. Kupcy reprezentujący sieć marketów, poważnie zastanowią się, czy warto coś zmieniać. Dla dostawcy taki argument zwiększa jego siłę przetargową i pozwala na wynegocjowanie lepszych warunków współpracy. Na trzecim miejscu znajduje się obsługa marketu przez dział obsługi klienta dostawcy.

94 W sieciach D i E obsługa klasyfikowana jest na czwartym miejscu (tab. 16). Kontakt z działem obsługi klienta jest bardzo istotny z punktu widzenia jakości relacji. Abstrahując od kultury osobistej pracowników działu obsługi klienta, ważne są: szybkość reakcji, rzetelność pracy i profesjonalizm realizacji. Do działu obsługi klienta wysyłane są zamówienia. Duże sieci marketów wykorzystują automatyczne formy generowania zamówień (EDI), chociaż często zdarzają się zamówienia nietypowe, które wymagają kontaktu telefonicznego, bądź za pomocą poczty elektronicznej. Osoby wysyłające zamówienia z sieci B czy E, wykorzystują o faks lub e-mail.

Pracownicy działu obsługi klienta dostawcy odsyłają potwierdzenia zamówienia, co pozwala na kontrolę stopnia jego realizacji. Pracownicy działu obsługi klienta dostawcy są zobowiązani do kontaktowania się działami przyjęcia towaru w poszczególnych marketach w sytuacjach zmiany terminu awizacji lub innych nieprzewidzianych okolicznościach. Można powiedzieć, że prawidłowa praca działu obsługi klienta dostawcy ma bardzo istotne znaczenie z punktu widzenia budowania kapitału relacyjnego. Na czwartym miejscu autor wyszczególniłby kontakt kierowników marketów z przedstawicielami marketów. Może budzić wątpliwości dlaczego praca przedstawicieli handlowych nie była najczęściej wymieniana przez kierowników sklepów. Z punktu widzenia codziennej pracy najważniejsze są rutynowe działania takie jak dostawy i to one determinują ocenę dostawcy w oczach pracowników marketów. Praca przedstawicieli handlowych inicjuje i prowadzi do budowania długofalowych relacji. To tutaj są rozstrzygane rozmaite kwestie dotyczące innych niż bieżące spraw. Gdy relacje są poprawne praca staje się o wiele łatwiejsza i bardziej przyjemna.

Ostatnim czynnikiem wskazywanym przez badane osoby jest sposób rozpatrywania reklamacji. W procesie rozpatrywania reklamacji bierze udział kierownik marketu, przedstawiciel handlowy dostawcy oraz pracownik działu obsługi klienta dostawcy, co pozwala stwierdzić, że zawiera się gdzieś wśród tych dwóch odpowiedzi. Jednak dla badanych kierowników ma znaczenie, to jakie podejście ma dostawca do takich trudnych spraw jak reklamacja. Powinny być one rozpatrywane sprawnie i rzetelnie. Często są rozstrzygane na korzyść klienta, chociaż nie ma ku temu przesłanek. Leży to w interesie zarówno dostawcy jak i marketu, gdyż pozwala uniknąć kłopotliwych utarczek z klientami. Innym aspektem jest budowanie renomy zarówno dla marketu jak i dostawcy. Należy jednak zachować ostrożność, gdyż zbyt liberalne podchodzenie do reklamacji może stanowić pole nadużyć ze strony klientów. Tylko badanych z sieci D i E, sposób rozpatrywania reklamacji stanowi istotny element w budowaniu kapitału relacyjnego, wynika to być może z indywidualnych doświadczeń poszczególnych kierowników.

95 Czy prowadzone są w Pan/i firmie jakieś badania dotyczące preferencji zakupowych

klientów? Jeżeli tak to jak to się odbywa i jakie ma konsekwencje?

Czternaste pytanie wywiadu dotyczyło prowadzenia w poszczególnych marketach badań dotyczących preferencji zakupowych klientów i sposobu w jaki są one przeprowadzane o raz wynikających z tego konsekwencji. Pracownicy wszystkich sieci zgodnie odpowiedzieli, że w ich marketach prowadzone są takie badania. (zał.1 tab.3; zał.2 tab.3; zał.3 tab.3; zał.4 tab.3; zał.5 tab.3).

Różnie jest to realizowane w poszczególnych sieciach. Kierownicy działów prowadzą statystyki sprzedaży i są rozliczani przez przełożonych za osiągane wyniki. Najwięcej zmian w oferowanym przez markety asortymencie występuje w sieci A, w której bezwzględnie zmniejsza się powierzchnię wystawową i magazynową dla produktów słabiej rotujących oraz zwiększa się odpowiednio dla produktów lepiej rotujących. Takie analizy są prowadzone co pół roku. Te zmiany mają nie tylko lokalny charakter. Wpływają one na postrzeganie dostawcy w centrali, dlatego należy zabiegać o stały wzrost sprzedaży i zwiększanie powierzchni handlowej dla oferowanych przez dostawcę produktów. Sytuacja taka pozwala na w miarę bezpieczną współpracę i eliminuje w pewnym sensie konkurentów, gdyż w centrali sieci A nikt nie chce zrezygnować z dobrego, sprawdzonego dostawcy. Z punktu widzenia dopasowania do lokalnego rynku sytuacja w sieci A wydaje się autorowi najbardziej korzystna.

W sieci B badani kierownicy twierdzą, że również są prowadzone badania dotyczące preferencji konsumentów. Zdaniem autora prowadzącego obserwację jest to zgodne z prawdą, jednak nie ma tak daleko idących konsekwencji jak w sieci A. Kierownicy mogą we własnym zakresie zdecydować o wycofaniu bądź wprowadzeniu poszczególnych pozycji asortymentowych, rzadko jednak następują zmiany bardziej fundamentalne takie jak powiększenie powierzchni regałowej, bądź poszerzenie ekspozycji. Jedną z przyczyn jest mniejsza powierzchnia handlowa marketów sieci B, przyczynia się do dużych ograniczeń w modelowaniu przestrzeni, co w dużej mierze jest uzależnione do poszczególnych franczyzobiorców. W wielu marketach nie zostało zmienione nic od lat, zdarzają się jednak wyjątki. Np.: w Turku zatrudniono architekta przestrzeni, który z powodzeniem wdrażał zmiany w markecie. Ekspozycje są bardziej czytelne i przyjazne dla klientów. Stosowana jest analiza sprzedaży w celu zmian w grupach asortymentowych. Nie można jednak mówić tutaj o systemowym rozwiązaniu, jakie jest wykorzystywane w sieci A.

W sieci C także podejmowane są próby analizowania wyników sprzedaży. Kierownicy nie mają jednak możliwości samodzielnego decydowania o ilości oferowanego asortymentu. Muszą poruszać się w ramach grup ustalanych w centrali (a, b, c). Grupa „a” zawiera asortyment najlepiej

96 rotujący, którego dostępność jest wymagana w każdym markecie. Grupa „b” stanowi gorzej radzące sobie produkty, które są oczywiście tolerowane, lecz ich sprzedaż zależy przede wszystkim od inicjatywy poszczególnych kierowników. Grupa „c” zawiera najgorzej rotujące produkty, których sprzedaż musi mieć wyraźną argumentację, związaną z lokalnym popytem. Takie podejście prowadzi do ujednolicenia oferty marketów i chociaż kierownicy mają pewne pole manewru, to nie jest ono wykorzystywane tak jak jest to w sieci A.

W sieci D wszystko jest ustalane odgórnie i można powiedzieć, że kierownicy nie mają praktycznie żadnego wpływu na asortyment, a nawet na jego ekspozycję lub ułożenie. Analizy są prowadzone w centrali, a wszystkie zmiany są dokonywane w trakcie negocjacji kupców z dostawcami. Wprowadzenie nowego produktu jest skomplikowane, gdyż trzeba znaleźć na niego miejsce na wzorcowym regale. Praktyka pokazuje, że zmiany dokonywane są w trakcie akcji przebudów marketów, które odbywają się co 4 lata.

W sieci E kierownicy mają teoretycznie największy wpływ na asortyment oraz wielkość ekspozycji. Mają bezpośredni kontakt z właścicielem i mogą wpływać na jego decyzje.

Z doświadczenia autora wynika jednak fakt, że nie są oni zbyt mocno zmotywowani do wprowadzania jakichkolwiek zmian. Taka twórcza praca związana jest wysiłkiem, który jest nieuzasadniony bez odpowiedniego wynagrodzenia. W sieci E drobne zmiany, takie jak wycofywanie wolnorotujących produktów, są realizowane. Trudno tutaj mówić o jakimkolwiek systemie, takim jak w sieci A. W centrali określono warunki wprowadzania nowych produktów, w praktyce jednak nikt tego nie kontroluje, a poszczególne markety zamawiają według uznania.

Z punktu widzenia dostawcy taki stan ma pewne zalety. W przypadku wprowadzania nowości, wystarczy tylko porozumieć się z kierownikiem określonego marketu. Nie trzeba czekać na akceptację, tak jak ma to miejsce w sieciach A, B i C.

Czy w przypadku występowania reklamacji, są one analizowane, a wnioski rozpowszechniane w organizacji?

Ostatnie, piętnaste, pytanie dotyczyło analizowania i rozpowszechniania wniosków w przypadku występowania reklamacji (zał.1 tab.3; zał.2 tab.3; zał.3 tab.3; zał.4 tab.3; zał.5 tab.3).

W przypadku sieci A 100% odpowiedzi potwierdzało fakt przeprowadzania takich analiz.

Obserwacje autora pokazują istnienie systemu prowadzenia i rozpatrywania reklamacji w tej sieci.

Ważne jest wyciąganie wniosków z zaistniałej sytuacji w celu uniknięcia jej w przyszłości. Generalnie, gdy zostanie wskazana osoba, której zaniedbanie przyczyniło się do

97 wystąpienia nieprawidłowości nie jest ona piętnowana. Nie ma co prawda szkoleń na których rozpatrywane byłyby przypadki z różnych marketów, można jednak mówić o pewnej wymianie informacji pomiędzy kierownikami na temat poszczególnych dostawców, co wpływa na opinię o nich i perspektywy dalszej współpracy.

W przypadku sieci B 19% badanych odpowiedziało, że nie analizuje się reklamacji i nie rozpowszechnia wynikających z nich wniosków. Zdaniem autora ten odsetek zapewne jest większy.

Na podstawie dotychczasowych doświadczeń, jakie były związane z rozpatrywaniem reklamacji sieci B, autor stwierdza, że najważniejsze było zaspokojenie potrzeb klienta i wystawienie ewentualnej korekty faktury w przypadku wystąpienia niezgodności. Kierownicy poszczególnych marketów rzadko się spotykają, a franczyzobiorcy nie wymieniają się opiniami dotyczącymi rozpatrywania poszczególnych reklamacji.

W sieci C proces rozpatrywania reklamacji jest bardzo sformalizowany, jednak trudno mówić tutaj o dzieleniu się opiniami na ich temat. Aż 80% badanych uznaje, że nie analizuje się poszczególnych przypadków w celu uniknięcia ich wystąpienia w przyszłości. Proces podejmowania decyzji jest zcentralizowany, a pracownicy nie są zmotywowani do dzielenia się swoimi doświadczeniami.

W sieci D 65% badanych odpowiedziało na pytanie piętnaste negatywnie. Tutaj, podobnie jak w sieci C, pracownicy nie są motywowani do dzielenia się wnioskami na temat zaistniałych reklamacji. Jeżeli już wystąpi taka sytuacja, to dzieje się to w ramach działu danego marketu, a opinie na temat dostawcy nie wydostają się praktycznie na zewnątrz.

W ostatniej badanej sieci E 31% respondentów udzieliło negatywnej odpowiedzi na pytanie piętnaste. Markety tej sieci są relatywnie niewielkie i zatrudnionych w nich jest mniejsza liczba osób. W związku z czym informacje na temat występowania rozmaitych reklamacji rozchodzą się kanałami nieformalnymi. Brakuje usystematyzowanych sposobów wyciągania szerszych wniosków wynikających z tych reklamacji. Wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi marketami praktycznie nie istnieje, co nie przyczynia się do poprawy funkcjonowania całej sieci jako organizacji.

Zdaniem autora reklamacje są niedocenianym źródłem wiedzy na temat funkcjonowania zarówno dostawców jak i poszczególnych marketów. Decydenci nie przywiązują wystarczającej wagi do wniosków jakie można z nich wyciągnąć w celu poprawy działalności organizacji w przyszłości. Reklamacje powinny być traktowane jak lekcje, których koszt i tak już został poniesiony. Najgorszą możliwą sytuacją jest brak analizy i dzielenia się wnioskami wynikającymi z

98 ich występowania. Co prawda w sieci A prowadzi się pewne działania w tej materii, brak tutaj jednak działań polegających na analizowaniu nieprawidłowości w skali całej organizacji.

W pozostałych sieciach sprawa wygląda jeszcze gorzej. Podsumowując, warto byłoby prowadzić cyklicznie wewnętrzne szkolenia oparte tylko na zgłoszonych reklamacjach. Pracownicy biorący w nich udział poszerzaliby swoją wiedzę na temat możliwych nieprawidłowości, przez co ich praca byłaby bardziej profesjonalna. Takie spotkania pozwalałyby również na zestawienie i opracowanie opinii o dostawcach, które mogłyby być wykorzystywane do budowania lepszych, bardziej transparentnych relacji pomiędzy nimi a sieciami marketów.