Celem dogłębnego zrozumienia zjawiska kultury organizacyjnej stworzono liczne jej modele prezentujące poszczególne elementy budujące kulturę przedsiębior-stwa. Konkretne czynniki kształtujące „osobowość” organizacji tworzą poziomy kultury organizacyjnej, nazywane także jej warstwami czy płaszczyznami (tab. 3). Jednym z filarów współczesnego kanonu myślenia o kulturze organizacyjnej jest tzw. model kliniczny E. Schein12.
Twórca koncepcji wyodrębnia w kulturze organizacyjnej charakterystyczne jej wzorce przyporządkowując je do konkretnej kategorii, które nazywa pozioma-mi kultury (rys. 2). Sam model zaś opiera się na założeniu, iż każde przedsiębior-stwo posiada swoją specyfikę determinującą jego wnętrze oraz kontakty z oto-czeniem. Celem zrozumienia („zdiagnozowania”) duszy organizacji należy nie tylko poddać analizie „twarde” elementy zarządzania, ale nade wszystko trzeba roz-ważyć „miękkie” atuty przedsiębiorstwa – przejść „na drugą stronę lustra” – zacząć płynnie poruszać się w świecie organizacyjnej kultury. Stąd w modelu E. Schein kultura organizacyjna jest ujęta jako pewna całość, składająca się z poziomów wyodrębnionych ze względu na ich trwałość i widoczność13.
1 2Model nazywany bywa klinicznym, bowiem jego celem jest, podobnie jak w przypadku diagnozy lekarskiej, „diagnoza stanu” kultury i zalecenie odpowiednich działań mających zredukować pro-blemy (Kostera, Kownacki, Szumski 1999, s. 469).
Tabela 3. Warstwy kultury organizacyjnej – katalog teorii Ł. Sułkowski C. Sikorski F. Trompenaars G. Hofstede S. N. Herman E. H. Schein 1. Artefakty
2. Zachowania organizacyjne (interakcje intencjonalne i nawykowe) 3. Wzory kulturowe – komunikacji, władzy
Normy i reguły kulturowe Rytuały, mity, symbole, tabu 4. Wartości autotetliczne Wartości instrumentalne
1. Wzory myślenia, dzięki którym członkowie grupy otrzymują kryteria oceny roz-maitych zjawisk i sytuacji
2. Wzory zachowań, dostarczające właściwych form reagowania na te zjawiska i sytuacje
3. Symbole, dzięki którym następuje upowszechnienie i utrwalanie wzorów myśle-nia i zachowamyśle-nia wśród członków grupy
1. Wytwory i zachowania człowieka 2. Normy i wartości
3. Podstawowe założenia (RDZEŃ) 1. Symbole
2. Bohaterowie 3. Rytuały 4. Wartości
I. ASPEKTY JAWNE (formalne)
Cele, Technika, Struktura, Zasady postępowania i procedury, Zasoby finansowe II. ASPEKTY UKRYTE (nieformalne)
Postrzeżenia
Postawy odnoszące się do systemu
Uczucia (gniew, lęk, upodobania, rozpacz itp.) formalnego i nieformalnego Wartości, Kontakty nieformalne, Normy grupowe
I. ARTEFAKTY II. NORMY I WARTOŚCI III. ZAŁOŻENIA
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Bjerke, op. cit., s. 26; M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna, [w:]
Za-rządzanie. Teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński, W. Piotrkowski, Warszawa 1999, s. 459;
P. Makin, C. Cooper, C. Cox, Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, Warszawa 2000, s. 234–235; C. Sikorski, Kultura organizacyjna..., s. 7; J. Stoner, C. Wankel,
Kiero-wanie, Warszawa 1986, s. 316; Ł. Sułkowski, op. cit., s. 59; F. Trompenaars, C. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Kraków 2002,
36
Anna Pietruszka-Ortyl
Rysunek 2. Szczeble kulturowe i ich związki w ujęciu E. Schein
Systemy symboli – ARTEFAKTY
Język, rytuały, ubrania Formy stosunków
Wartości i normy
Maksymy, „ideologie” Wytyczne zachowań, zakazy
Założenia podstawowe
Stosunek do otoczenia Prawda
Natura człowieka Natura ludzkich działań Natura ludzkich stosunków
widoczne,
ale wymagające interpretacji
częściowo widoczne, częściowo nieświadome
niewidoczne,
najczęściej nieświadome
Źródło: M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, op. cit., s. 459; H. Steinmann, G. Schreyögg, op. cit., s. 443.
Pierwszą warstwę kultury w modelu stanowią artefakty odpowiadające za poziom jej zewnętrznych przejawów14 i stanowiące jej obserwowalny komponent i wskaźnik15, zrozumiały jednak tylko w powiązaniu z leżącymi u ich podstaw systemami wartości. Ich zadaniem jest pielęgnowanie trudno uchwytnego, mało uświadomionego kompleksu założeń, wzorców interpretacji i systemów wartości, dalsze jego rozwijanie oraz przekazywanie go nowym członkom organizacji16. Artefakty zatem są zewnętrznie widocznymi symbolami17 kultury
organizacyj-1 4F. Trompenaars, C. Hampden-Turner, op. cit., s. 37.
1 5B. Kożusznik, op. cit., s. 232.
1 6H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje,
funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 446.
1 7Symbolem może być przedmiot, relacja, ustalony porządek; symbolami są czyny, słowa lub konkretne przedmioty, które mają wartość informacyjną; Symbole mają wartość skojarzeniową;
nej18, elementami składającymi się na obraz danej kultury ujawniającymi czym ona jest dla członków grupy19 i jako sztuczne twory danej kultury dzielą się na20: • artefakty językowe (język, mity, legendy),
• artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),
• artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).
Artefakty fizyczne obejmują wszystkie elementy określane jako „kultura
ma-terialna” firmy, czyli architekturę, sztukę, a więc całą otoczkę środowiska pracy ludzi w danej organizacji, ich wygląd bądź sposób ubierania. Artefakty językowe tworzy język, którym posługują się wszyscy uczestnicy danej kultury, m.in. słowa – klucze, czy mity21 i legendy (często o charakterze nierealnym i bajkowym) odwołujące się do historii firmy. Ten rodzaj symboliki jest dostrzegany dopiero po upływie czasu potrzebnego na adaptację w danej społeczności organizacji i opo-wiada o wielu istotnych momentach w życiu firmy. Artefakty behawioralne22 odnoszą się do schematów zachowań – są nimi ceremonie, rytuały23 i zwyczaje24. Środkowa warstwa kultury organizacyjnej w postaci wartości i norm wyraża się w poglądach, przyjętym systemie wartości oraz postawach członków organi-zacji. Ten poziom „osobowości” firmy zapewnia wszystkim zatrudnionym poczu-cie zmierzania w jednym kierunku i stanowi dla nich wskazówki w codziennym zachowaniu, określa charakter ich organizacji, postawę odróżniającą ich
przed-zawierają informacje wykraczające poza to, co jest manifestowane; symbole są kojarzone z innymi symbolami, zarówno świadomie, jak i nieświadomie (Bjerke 2004, s. 51).
1 8P. Makin, C. Cooper, C. Cox, op. cit., s. 234; M. E. Zellmer-Bruhn, C. B. Gibson, R. J. Aldag, Time
Flies Like an Arrow: Tracing Antecedents and Consequwnces of Temporal Elements of Organiza-tional Culture, [w:] The InternaOrganiza-tional Handbook of OrganizaOrganiza-tional Culture and Climate, red. G. L.
Cooper, S. Cartwright i P. Ch. Earley, John Wiley&Sons, Chichester 2001, s. 29–30.
1 9J. Stoner, R. Freeman, D. Jr. Gilbert, op. cit., s. 190.
2 0B. Nogalski, Kultura organizacyjna w procesie zmian, [w:] A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogal-ski, R. Rutka, A. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo „Dom Organizatora”, Toruń 2001, s. 589.
2 1Funkcją mitów jest tworzenie lub wzmacnianie idealnego obrazu organizacji i systemu wartości (szerzej zob.: Strategor 1995, s. 514–516; Zbiegień-Maciąg 1999, s. 49–50).
2 2B. Nogalski, op. cit., s. 589–590.
2 3Rytuały to indywidualne albo zbiorowe sposoby działania przebiegające według precyzyjnie i formalnie określonego scenariusza, do którego pod silną presją muszą stosować się wszyscy uczestnicy (Sztompka 2004, s. 256; szerzej zob.: Strategor 1995, s. 517–518; Zbiegień-Maciąg 1999, s. 47–48).
2 4Zwyczaj to utrwalony długotrwałą powtarzalnością w danej grupie społecznej sposób zachowania się, przypominający nawyk w zachowaniach pojedynczych jednostek ludzkich. Normy zwycza-jowe nie mają charakteru sformalizowanych zakazów i nakazów, nie są też zaopatrywane nega-tywną sankcją. Są w znacznym stopniu bezrefleksyjnym naśladownictwem zachowań innych ludzi, branych za przykład, nie uwzględniającym innych możliwości zachowań (Tokarczyk 2001, s. 36).
38
Anna Pietruszka-Ortyl
siębiorstwo od wszystkich pozostałych dając w ten sposób członkom przedsię-biorstwa poczucie tożsamości25. W konsekwencji, wartości determinują definicję dobra i zła i są blisko związane z ideałami wspólnymi dla danej grupy. Natomiast normy – rozumiane jako wspólne dla grupy pojmowanie tego, co jest dobre, a co złe – mogą rozwijać się na poziomie formalnym (jako prawo pisane) i nieformal-nym (pod postacią kontroli społecznej)26. Dlatego też można wyróżnić dwa ro-dzaje norm i wartości27:
• normy i wartości deklarowane, • normy i wartości postrzegane.
Normy i wartości deklarowane są zwykle zapisane, mają charakter bardziej
formalny, przyjęty, utrwalony i można je przeanalizować. Są, więc stosunkowo łatwo zauważalne dla obserwatorów zewnętrznych. Normy i wartości
postrze-gane uchwycić jest trudno, gdyż cechują się one dużą względnością, odnosząc
się do rzeczywistych standardów postępowania. Ludzie, bowiem nie zawsze po-stępują zgodnie z tym, co głoszą, czasami nawet zachowują się zupełnie odwrot-nie do tego, co mówią28. Bardzo niekorzystna z punktu widzenia sprawnego funk-cjonowania organizacji jest sytuacja, kiedy normy i wartości deklarowane nie są zbieżne z postrzeganymi.
Rdzeń kultury, czyli najgłębszy a jednocześnie najtrwalszy i najtrudniejszy do rozszyfrowania jej poziom, tworzą podstawowe założenia kulturowe, czyli prze-konania przyjmowane bezkrytycznie przez członków organizacji29, a odwołujące się do pięciu problemów ludzkiej egzystencji30:
• stosunku do otoczenia – założeń odwołujących się do sposobu postrzegania otoczenia w przedsiębiorstwie (czy otoczenie postrzegane jest jako zagrażają-ce, wyzywajązagrażają-ce, dające się pokonać, przemożne?; jak przedsiębiorstwo okre-śla różnice względem innych systemów?),
• pojmowania prawdy i czasu – kryteriów porządkujących fałsz albo słusz-ność, rzeczywistość albo fikcję,
• natury człowieka – założeń dotyczących ogólnych ludzkich cech charakteru (czy pracownicy wykazują raczej dobrą czy złą wolę?; czy pracownicy ten-dencyjnie stronią od pracy, czy też są ludźmi, którzy chętnie przejmują odpo-wiedzialność?; czy pracownicy są zdolni do rozwijania się, czy są ograniczeni swoimi predyspozycjami?),
2 5B. Bjerke, op. cit., s. 47.
2 6F. Trompenaars, C. Hampden-Turner, op. cit., s. 37.
2 7M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, op. cit., s. 460.
2 8Ibidem, s. 461.
2 9J. Stoner, R. Freeman, D. Jr. Gilbert, op. cit., s. 192.
• natury ludzkich działań – ogółu wyobrażeń o tym, na co ludzie mogą od-działywać i jakiego rodzaju działanie jest pożądane,
• natury ludzkich stosunków – wizji prawidłowego uporządkowania stosun-ków społecznych w przedsiębiorstwie a także traktowania emocji w organiza-cjach (współzawodnictwo czy kooperacja?; sukces zespołowy czy praca indy-widualna?).
Czerpiąc z dorobku E. Schein oraz G. Hofstede, H. Doorewaard i W. de Nijs w kulturze organizacyjnej wyróżnili dwie warstwy (rys. 3): jawną (praktykę kul-turową) – obejmującą widoczne i trudne do odszyfrowania wzorce zachowań a także inne rozpoznawalne przejawy kultury, takie jak zasady stosowane w biz-nesie, kodeks postępowania, żargon, mity, ceremonie, rytuały i przekonania oraz warstwę ukrytą (rdzeń) – dotyczący niepisanych reguł, założeń, oczekiwań i nie-widocznych wzorców rozumowania.
Rysunek 3. Model kulturowy według H. Doorewaard i W. de Nijs
PRAKTYKA KULTUROWA Misja Historie Kod ubioru założenia RDZEŃ Niepisane reguły oczekiwania Pogłoski Mity Rytuały Logo firmy Bohaterowie
Źródło: H. K. Rampersad, Kompleksowa karta wyników. Jak przekształcać zarządzanie, aby
postę-pując uczciwie osiągać doskonałe wyniki, Warszawa 2004, s. 334.
Przy czym praktyka kulturowa odpowiada dwóm pierwszym poziomom kultu-ry w modelu E. Schein – artefaktom oraz wartościom i normom, a rdzeń – poziomowi trzeciemu – założeniom podstawowym31.
Najwięcej jednak o specyfice kultury organizacyjnej świadczą jej osobliwe właściwości32:
• Kultura przedsiębiorstwa to zjawisko, nie posiadające oddzielnego
quasi--fizycznego bytu, który można by obserwować bezpośrednio. Kultury
przed-3 1H. K. Rampersad, op. cit., s. 333–334.
3 2Zob.: B. Bjerke, op. cit., s. 36–38; B. Nogalski, op. cit., s. 588; R. Tokarczyk, Współczesne kultury
prawne, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Kraków 2001, s. 60; H. Steinmann, G. Schreyögg, op. cit., s. 442–443; L. Zbiegień-Maciąg, op. cit., s. 14, 17–18.
40
Anna Pietruszka-Ortyl
siębiorstw zatem to wspólne przekonania wywierające wpływ na pojmowanie oraz identyfikację własnej organizacji.
• Kultury przedsiębiorstwa są przeżywane, ich wzorce orientacji są
oczy-wistymi założeniami, tkwiącymi u podstaw codziennej działalności.
• Kultura przedsiębiorstwa to zjawisko zespołowe, które cechuje
działal-ność poszczególnego członka organizacji i odnoszące się do wspólnych ukierunkowań czy wartości. Kultura wpływa więc na jednolitość i spójność
działalności organizatorskiej.
• Kultura przedsiębiorstwa jest rezultatem procesu uczenia się w
obcowa-niu z problemami otoczenia i koordynacji wewnętrznej. W związku z tym
zawsze posiada swoją historię rozwoju.
• Kultura przedsiębiorstwa wyraża sposób pojmowania świata przez
człon-ków organizacji. Daje jednostce punkt odniesienia, tożsamość, światopogląd,
ale również zasady postępowania.
• Kultura przedsiębiorstwa jest przekazywana w procesie socjalizacji,
rzad-ko jest nauczana świadomie.
• Kultura jest zawarta, ukryta w umysłach i sercach ludzi, bo oni tworzą organizację, są organizacją.
• Kultura to całość ludzkich sposobów życia w grupach, całość stosunków
międzyludzkich, postaw, wartości, przekonań, norm, sposobów poznawa-nia świata, sposobów reagowapoznawa-nia, zaspokajapoznawa-nia potrzeb, bezpieczeństwa, pewności, komfortu psychicznego.
• Kultura kształtuje się i rozwija w procesie. Jest to zjawisko inercyjne (trwa), a jednocześnie samorozwijające się.