Najciekawsze i zarazem najbardziej cenione typologie kultur organizacyjnych, to takie, które wyróżniają więcej niż dwa kryteria systematyzacji kultur przedsię-biorstw. Są one wynikiem rozważań polegających na określeniu i badaniu wy-miarów decydujących o postaci kultury organizacyjnej firmy (tab. 2).
Tabela 2. Zaawansowane podziały kultur organizacyjnych
Kryterium sposób podejmowania decyzji władza, rola, zadania i ludzie ryzyko podejmowanych działań, szybkość informacji zwrotnej z rynku
innowacyjność, determinacja w działaniu, zakres
sprawowania kontroli, rozwaga
aktywne linearnie o orientacji na władzę „wszystko albo nic” (k. indywi-dualistów) innowacyjne
Typy zidentyfikowanych kultur multiaktywne o orientacji na rolę „chleba i igrzysk” (k. hazardzi-stów) kontroli – o orientacji na ludzi „analityczna przedsięwzięć” (k. zrówno-ważona) harmonii reaktywne o orientacji na zadania „procesu” (k. rutyniarzy) działania
Pierwsza taka propozycja podziału kultur pochodzi z lat 70. XX wieku i jest autorstwa R. Harrisona i Ch. Handy’ego. Autorzy ci korzystając z terminów: władza, rola, zadania i ludzie identyfikują cztery rodzaje organizacji tworzących specyficzne kultury organizacyjne: organizacje o orientacji na władzę,
orga-nizacje o orientacji na rolę, orgaorga-nizacje o orientacji na zadania, organiza-cje o orientacji na ludzi9.
Organizacja o orientacji na władzę (o kulturze władzy, symbol graficzny
– sieć pajęcza) zaciekle broni swojego terytorium i jest twardym konkurentem dlatego słabsze organizacje traktuje jako łatwy łup. Operuje ścisłą wewnętrzną kontrolą w strukturze hierarchicznej, ale silne jednostki mogą osiągnąć w niej sukces. Jednakże niestety nie gwarantuje poczucia bezpieczeństwa przeciętnym pracownikom gdyż może tracić za dużo swoich zasobów i energii na nadzór zatrudnionych.
Przeciwieństwem organizacji o orientacji na władzę jest organizacja o
orien-tacji na rolę (o kulturze roli, symbol graficzny – świątynia grecka) bowiem
cechuje ją: porozumienie, reguły, legalność, określone procedury i odpowiedzial-ność. Ponadto w takich firmach prawa i przywileje są jasno określone a same przedsiębiorstwa zmieniają się stosunkowo wolno.
Miarą efektywności organizacji o orientacji zadaniowej (o kulturze zada-niowej, symbol graficzny – sieć) jest osiągnięcie określonego zadania lub celu. Pracownicy oceniani są pod kątem posiadanej wiedzy i kompetencji. Jednocze-śnie nie mogą zatrzymywać się w swoim rozwoju, w przeciwnym razie są zwal-niani lub przenoszeni na inne stanowiska.
W organizacjach o orientacji personalnej (o kulturze osobowej, symbol graficzny – grono) nie dopuszcza się do rywalizacji między pracownikami. Prze-ciwnie, oczekuje się, iż będą oni ze sobą ściśle współpracować a także równo-miernie dzielić się odpowiedzialnością i nagrodami, co ma sprzyjać dobrym kon-taktom międzyludzkim w firmie.
T. Deal i A. Kennedy wykorzystując dwa wymiary: ryzyko podejmowanych działań i szybkość informacji zwrotnej z rynku przedstawili koncepcję, zgodnie z którą firmy posiadają następujące kultury: „wszystko albo nic” (kultura indy-widualistów), „chleba i igrzysk” (kultura hazardzistów), procesu (kultura ruty-niarzy), analityczną kulturę przedsięwzięć (kultura zrównoważona)10.
Kultura „wszystko albo nic” to świat indywidualistów, gdzie dynamiczne
działanie i niekonwencjonalne pomysły są wysoko cenione, dlatego język firmy
9 Zob.: L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji, op. cit., s. 63–65.
1 0Por.: H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie, op. cit., s. 448–449; E. Masłyk-Musiał, Wpływ
różnorodności kulturowej na style zarządzania w przedsiębiorstwach europejskich, „Personel”
80
Anna Pietruszka-Ortyl, Arkadiusz Potocki
jest pełen neologizmów. Sukces jest głównym celem działania i w związku z tym równie spektakularnie świętuje się sukcesy jak obnaża porażki. Miarą pracowni-ka jest zatem nie pochodzenie, wykształcenie czy płeć, ale sukces i to z nim właśnie wiążą się poważanie, dochody, władza.
W organizacjach o kulturze „chleba i igrzysk” dewizą jest orientacja na zewnątrz ponieważ to właśnie tam tkwią największe możliwości. W konsekwen-cji kładzie się nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie oraz nieskomplikowaną pracę w zespole a szczególną zaletą jest aktywność. Kto jest bowiem spokojny zapewne nic nie robi. Język firmy jest zwięzły i bogaty w zagadkowe skróty. Dodatkowo, świętowane są wesołe uroczystości, często przyznawane są odzna-czenia i nagrody.
Firma reprezentująca analityczną kulturę przedsięwzięć jest w najwięk-szym stopniu skoncentrowana na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie traktuje jako zagrożenie i próbuje nad nim zapanować wykorzystując szczegółowe anali-zy i długookresowe planowanie. Dlatego ufa naukowo-technicznej racjonalności a zwoływanie narad jest kultywowaną tradycją. Perspektywa czasowa jest dłu-goterminowa, wszystko ma być dobrze i starannie przemyślane. Dynamiczne działanie nie jest pożądane a ideałem jest raczej stateczna i dojrzała osobowość. Ponadto język i formy obejścia są bardzo uprzejme a okazywanie emocji jest bardzo naganne.
Dla przedsiębiorstwa posiadającego kulturę procesu cel ogólny odgrywa podrzędną rolę ponieważ wszystkie działania koncentrują się na procesie. Per-fekcyjna i dyskretna realizacja zadań stoi na czele wartości a nawet najdrob-niejszy zabieg jest skrupulatnie rejestrowany. Panujące wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie się. Wzorem pracownika jest człowiek pracujący bez-błędnie, bez względu na okoliczności. Kontakty międzyludzkie wyznacza więc porządek hierarchiczny. Język jest poprawny i drobiazgowy, a emocje – odczu-wane jako zakłócenie.
Jedne z najbardziej klarownych typów kultur organizacji prezentuje model J. Petersa, który wskazuje: kulturę innowacyjną, kulturę kontroli, kulturę
działania i kulturę harmonii11. Autor stworzył go w oparciu o analizę czynni-ków składających się na współczesną kulturę organizacji a warunkujących: • innowację, kreatywność, zmianę i wprowadzanie nowości,
• działanie, osiągnięcia, energię i wysiłki,
• kontrolę, konsolidację, ochronę i konserwatyzm, • harmonię, rozwagę, porozumienie i zabezpieczenie.
Pracownicy przedsiębiorstwa o kulturze innowacyjnej czują się bardziej związani z firmą i zdolni do podejmowania wysokiego ryzyka oraz pracy w
szonym wymiarze. W takim przedsiębiorstwie nie obowiązuje ściśle określona hierarchia i w ramach wewnętrznej polityki nie odgrywają roli formalne instruk-cje organizujące pracę ani formalne sposoby jej oceny. Dominują więc kontakty nieformalne.
Postępowanie firmy posiadającej kulturę działania jest oparte na założeniu, iż tylko silny i ekspansywny przedsiębiorca przetrwa na rynku. Dlatego mile wi-dziana jest inicjatywa, jednak błędy są surowo karane. Nagradza się i promuje tych, których osiągnięcia są zgodne z ogólnymi celami organizacji. Siłę tej kultury stanowi prężność i energia, zdolność do dostosowywania się do wymagań rynko-wych oraz handlowe ambicje.
Przedsiębiorstwo, w którym istnieje kultura oparta na kontroli jest wysoce zbiurokratyzowane. Tam pracownicy mogą czuć się bezpiecznie, lecz są ogra-niczeni. Struktury firmy są zhierarchizowane, stosowana jest skrupulatna reje-stracja godzin pracy a najbardziej cenieni są lojalni pracownicy. Komunikacja wewnątrz organizacji jest bardzo formalna, oparta głównie na pisemnej lub no-tatkowej formie przekazu.
Fundamentem organizacji o kulturze harmonijnej jest założenie, że ludzie są najważniejsi. W związku z tym większość przedsięwzięć jest podejmowana ze-społowo, rytuałem jest prezentowanie swoich osiągnięć i otrzymywanie nagród na forum grupy. Na działanie firmy najbardziej wpływają wartości kulturowe, bo w oparciu o nie kształtowane są obszary strategicznych decyzji. Ponadto pożą-danymi cechami pracowników są dyspozycyjność i lojalność. Komunikacja we-wnętrzna w firmie jest otwarta, jawna, liczne są zebrania i spotkania pracowni-cze, obowiązuje regularny system ocen.
K. S. Cameron i R. E. Quinn12 analizując dwupłaszczyznowe kontinua: ela-styczność i swoboda działania/stabilność i kontrola oraz orientacja na sprawy wewnętrzne i integracja/orientacja na pozycję w otoczeniu i zróżnicowanie wska-zali z kolei następujące typy kultur organizacyjnych – kulturę klanu,
adhokra-cji, rynku i hierarchii (tab. 3).
W uzupełnieniu badacze proponują użyteczne i precyzyjne w ocenie ważnych aspektów kultury organizacji narzędzie – Organizational Culture Assessment
Instrument (OCAI), którego celem jest określenie sześciu podstawowych
wy-miarów kultury, to jest:
• ogólnej charakterystyki organizacji, • stylu przywództwa w organizacji, • stylu zarządzania pracownikami,
• elementów zapewniających spójność organizacji,
1 2Zob.: K. S. Cameron, R. E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model wartości
82
Anna Pietruszka-Ortyl, Arkadiusz Potocki
Tabela 3. Profile kultury organizacji w ujęciu K. S. Cameron i R. E. Quinn
Kultura klanu
• przyjazne miejsce pracy, w którym ludzie chętnie ze sobą współdziałają,
• przypomina wielką rodzinę,
• szefowie i przełożeni przyjmują role doradców, nauczycieli, a nawet rodziców,
• organizacja trwa dzięki lojalności pracowników i przywiązaniu do tradycji,
• wysoki stopień zaangażowania,
• organizacja podkreśla długofalowe korzyści z rozwoju osobistego i przywiązuje dużą wagę do spójności i morale,
• miarą sukcesu jest rozwój zasobów ludzkich i troska o pracowników,
• organizacja wysoko ceni pracę zespołową, uczestnictwo i konsensus
Kultura hierarchii • wysoce sformalizowane miejsce pracy,
w którym obowiązuje ścisła hierarchia i formalizacja działań,
• przywódcy pełnią role koordynatorów i organizatorów nastawionych na efektywność, • najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji, a spójność zapewniają jej formalne przepisy i regulaminy,
• w dłuższej perspektywie chodzi o stabilność, wydajność i pracę bez zakłóceń,
• miary sukcesu to: pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty,
• zarządzanie pracownikami skupia się na bezpieczeństwie zatrudnienia, zapewnieniu stałości i przewidywalności
Kultura adhokracji • w organizacji króluje dynamika,
przedsiębiorczość i kreatywność, • ludzie nie boją się ryzyka, a przywódcy
uważani są za innowatorów i wizjonerów, • spójność organizacji zapewnia chęć
eksperymentowania i wprowadzania nowości, • ważne jest, by wieść prym w swojej
dziedzinie,
• długofalowo organizacja kładzie nacisk na wzrost, podejmowanie wyzwań i pozyskiwanie nowych zasobów,
• sukces to oferowanie unikatowych i nowych wyrobów lub usług,
• zabiega się o pozycję lidera w dziedzinie produktów lub usług,
• organizacja zachęca do swobody i wykazywania się inicjatywą
Kultura rynku
• dla organizacji liczą się przede wszystkim wyniki, główną troską jest realizacja zadań, • ludzie są bardzo ambitni i nastawieni na
osiąganie celów,
• przywódca jest bezwzględnym i wymagającym nadzorcą nastawionym na produkcję i konkurencyjność,
• spójność organizacji zapewnia ekspansywność i chęć zwyciężania, • głównym przedmiotem troski są reputacja
i sukces,
• w dłuższej perspektywie liczy się konkurencyjność i osiąganie wymiernych celów, a miarą sukcesu – udział w rynku i jego penetracja,
• ważne są konkurencyjne ceny i przewodzenie na rynku,
• styl zarządzania to promowanie ostrej rywalizacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. S. Cameron, R. E. Quinn, Kultura organizacyjna –
• działań będących przedmiotem największego nacisku w przedsiębiorstwie, • kryteriów sukcesu w organizacji.