Począwszy od lat 90., przywiązanie do organizacji stało się jednym z wiodących tematów badań i – obok takich pojęć jak satysfakcja z pracy i zaangażowanie w pracę – jest jednym z najpopularniejszych terminów w rozważaniach związa-nych z psychologicznymi aspektami funkcjonowania człowieka w sytuacji pracy19. Pierwotnie, przywiązanie do organizacji opisywano jako postawę definiując je jako „siłę zaangażowania i identyfikacji jednostki z określoną organizacją”20 albo jako tendencję definiując owe przywiązanie jako „tendencję do pozostawania w organizacji ze względu na spostrzegane koszty jej opuszczenia”21. Dopiero J. P. Meyer i N. J. Allen zaproponowali bardziej złożoną koncepcję przywiązania do organizacji, która sprowadza się do wyodrębnienia trzech składników (kompo-nentów) przywiązania do organizacji: afektywnego (ang. affective commitment), trwałego (ang. continuance commitment) i normatywnego (ang. normative
com-mitment)22. I tak:
• komponent afektywny – oznacza emocjonalne przywiązanie pracownika do organizacji, zaangażowanie i identyfikowanie się z nią. Pracownik, którego
1 8Ibidem.
1 9A. Bańka, R. Bazińska, A. Wołoska, Polska wersja Meyera i Allen skali przywiązania do
organiza-cji, „Czasopismo Psychologiczne” 2002, nr 0, s. 65.
2 0L. W. Porter, R. M. Steers, R. T. Mowday, P. V. Boulian, Organizational commitment, job
satisfac-tion and turnover among psychiatric technicians, „Journal of Applied Psychology” 1974, No. 59,
s. 603.
2 1H. S. Becker, Notes on the concept of commitment, „American Journal of Sociology” 1960, No. 66, s. 32.
2 2N. J. Allen, J. P. Meyer, The measurement and antecedents of affective, continuance and normative
102
Anna Łyżwa
podstawowa więź z organizacją oparta jest na tym właśnie komponencie, kon-tynuuje pozostawanie w danej organizacji ponieważ tego właśnie chce (ang.
want to do so);
• komponent trwały – oznacza świadomość kosztów związanych z opuszcze-niem organizacji. Pracownik z silnie rozwiniętym trwałym przywiązaopuszcze-niem, po-zostaje w danej organizacji ponieważ musi to robić (ang. need to do so); • komponent normatywny – oznacza poczucie moralnego obowiązku do
pozo-stania w danej organizacji. Pracownik z wysokim poziomem przywiązania nor-matywnego czuje, że powinien pozostać w organizacji (ang. ought to do so). Wyodrębnienie trzech składników przywiązania do organizacji nie oznacza występowania wyłącznie jednego z nich u danej jednostki – pracownika organi-zacji. Związek jednostki z organizacją może odzwierciedlać bowiem w różnym stopniu wszystkie trzy komponenty przywiązania, np.: dany pracownik może od-czuwać silne emocjonalne przywiązanie do organizacji, a jednocześnie mieć po-czucie obowiązku do pozostania w niej; inny pracownik może być zadowolony z bycia w danej organizacji i jednocześnie zdawać sobie sprawę, że opuszczenie jej – z ekonomicznego punktu widzenia – byłoby dla niego bardzo trudne. Jesz-cze inna osoba może doświadczać zarówno chęci, jak też potrzeby pozostania w organizacji, którym towarzyszy też poczucie obowiązku wobec organizacji23.
Zgodnie z trójwymiarowym modelem J. P. Meyera i N. J. Allen, pracownicy mogą odczuwać różniące się stopnie wszystkich trzech komponentów przywią-zania do organizacji. Każdy bowiem rozwija się w wyniku różnych doświadczeń zawodowych i wywiera odmienny wpływ na zachowania organizacyjne24.
Przywiązanie afektywne determinowane jest osobistym zadowoleniem jed-nostki mającym swoje źródło w zaspokojeniu osobistych potrzeb, spełnieniu ocze-kiwań, a także osiągnięciu jednostkowych celów dzięki organizacji. Osobiste za-dowolenie może również wiązać się z poczuciem sprawiedliwości organizacyjnej, poczuciem znaczenia miejsca pracy, oraz własnego wkładu w funkcjonowanie organizacji. Tak więc, środowisko pracy, które dobrze traktuje pracownika, udziela mu wsparcia, a zarazem pozytywnie ocenia efekty jego pracy, przyczynia się do wzrostu poczucia własnej wartości takiego pracownika i dalszego rozwoju przy-wiązania afektywnego25.
Przywiązanie trwałe do organizacji rozwija się zwykle jako rezultat jakiegoś działania lub wydarzenia, które powoduje wzrost kosztów związanych z odej-ściem z organizacji. W trójwymiarowym modelu przywiązania do organizacji,
2 3N. J. Allen, J. P. Meyer, A three-component conceptualization of organizational commitment, „Human Resource Management Review” 1991, No. 1, s. 61–89.
2 4Ibidem.
autorzy opisują owe działania i wydarzenia jako inwestycje i alternatywy26. In-westycje traktować można jako „osobiste poświęcenie” wiążące się z odejściem z organizacji (np. koszty związane z przeniesieniem się, bądź z przeniesieniem siebie i rodziny z innej miejscowości do aktualnego miejsca zatrudnienia, poświę-canie czasu na nabywanie specyficznych umiejętności organizacyjnych itp.). Al-ternatywy natomiast można określić jako „ograniczone możliwości” znalezienia innej pracy (np. informacje dotyczące rynku pracy, ocena przez pracownika wła-snych umiejętności, efekty podejmowanych uprzednio prób poszukiwania pracy, ograniczenia rodzinne itp.) Wymienione inwestycje i alternatywy tylko wtedy mają wpływ na rozwój przywiązania trwałego do organizacji, gdy pracownik jest świa-domy zarówno ich występowania, jak też konsekwencji, które za sobą pociągają gdyby zdecydował się na opuszczenie organizacji.
Przywiązanie normatywne natomiast, rozwija się w wyniku doświadczeń spo-łecznych, oraz w trakcie procesu socjalizacyjnego, któremu jednostka podlega jako nowo przyjęty do organizacji pracownik. Doświadczenia społeczne, zarów-no te, które człowiek nabył w okresie wczesnego dzieciństwa, jak i te zdobyte w miejscu pracy zawierają wiele różnorodnych informacji związanych ze sto-sownością poszczególnych postaw i zachowań. Dzięki złożonym procesom wa-runkowania i modelowania, jednostka uczy się i zdobywa wiedzę na temat tego co jest wartościowe i czego oczekuje od niej rodzina, kultura, a także organiza-cja. W przypadku przywiązania normatywnego zinternalizowane zostaje przeko-nanie o tym, że właściwe jest bycie lojalnym wobec jednej organizacji. Owy komponent przywiązania może również rozwijać się na podstawie szczególne-go rodzaju inwestycji podejmowanych przez organizację ściśle na użytek pra-cowników, które to inwestycje pracownicy będą spostrzegać jako trudne do odwzajemnienia27.
Przywiązanie normatywne może także rozwijać się na bazie kontraktu psy-chologicznego między pracownikiem i organizacją, rozumianego jako „niepisany zbiór oczekiwań działających cały czas pomiędzy wszystkimi członkami organi-zacji”28. Większość zawartości kontraktu psychologicznego może być określona jako „szacunek” i „przynależność”29. W ramach „szacunku” bowiem, jednostka – pracownik organizacji może mieć oczekiwania dotyczące prawa do wszelkich informacji poprzedzających wprowadzenie różnego typu zmian w praktykach
or-2 6N. J. Allen, J. P. Meyer, op. cit., s. 61–89.
2 7Ibidem.
2 8D. M. Rousseau, New hire perceptions of their own and their employer’s obligations: A study of
psychological contracts, „Journal of Organizational Behavior” 1990, No. 11, s. 389–400.
2 9P. Makin, C. Cooper, C. Cox, Organizacje, a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi
104
Anna Łyżwa
ganizacyjnych. Organizacja natomiast, w zamian za ów szacunek może oczeki-wać od pracownika różnorodnych aspektów „przynależności organizacyjnej” (np. gotowość do pracy w godzinach nadliczbowych, rozpowszechnianie pozytyw-nych opinii o organizacji, wspieranie jej celów i zadań itp.).
Innym czynnikiem wiążącym się z przywiązaniem normatywnym do organiza-cji mogą być różnice kulturowe w zakresie dominujących w nich wartości. Kul-tury, które podkreślają znaczenie wartości kolektywnych i bardziej rozległych relacji między pracownikiem, a pracodawcą będą przyczyniały się do silniejszego roz-woju przywiązania normatywnego niż kultury, w których dominują wartości indy-widualistyczne dające równocześnie większe możliwości zatrudnienia30.