Główne obszary usprawnień w reinżynierii

Reengineering istniejącego procesu/procesów lub też doskonalenie nowo zre-organizowanego procesu odnosi się zwykle do lepszego, tańszego i szybszego jego funkcjonowania. Radykalne przeprojektowanie istniejących procesów oznacza, że wymogiem jest przemyślenie procesu od podstaw, mające na celu przede wszystkim wyeliminowanie czynności, które nie przysparzają żadnej wartości (np. oczekiwanie pacjenta na zabieg), oraz odpowiednia konfigura-cja tych, które taką wartość mają. Joe Peppard i Philip Rowland określają to działanie skrótem ESIA (eliminate, simplify, integrate, automate); w tłumaczeniu na język polski znaczy to [Peppard, Rowland, 1997, s. 201]:

– wyeliminuj;

– uprość;

– zintegruj;

– zautomatyzuj.

W trakcie dokładnej analizy istniejących procesów okazuje się, że szereg podejmowanych działań to działania nietworzące wartości dodatkowej. W ta-blicy 3.1 została zaprezentowana lista czynności możliwych do wyeliminowa-nia, uproszczewyeliminowa-nia, zintegrowania i automatyzacji w podmiotach leczniczych.

Należy podkreślić, że wymienione działania niekoniecznie muszą odpowia-dać sytuacji każdego przedsiębiorstwa – wskazano jedynie obszary wyma-gające usprawnień według techniki reengineeringu określanej mianem ESIA.

3. Reengineering 57 Tablica 3.1. Działania usprawniające wykorzystywane w systematycznej reorganizacji przebiegu procesu w podmiotach leczniczych

Obszary usprawnień

Przykłady możliwych działań

Eliminacja 1. Nadprodukcja towarów i usług – eliminacja zbyt rozbudowanych mocy pro-dukcyjnych (wolne łóżka, nadwyżki personelu).

2. Czas oczekiwania (np. na zabieg lub przyjęcie do szpitala) – dotyczy również relacji wewnętrznych (klientów wewnętrznych). Biorąc pod uwagę fakt, że usługobiorca jest uczestnikiem procesu produkcji usług, oczekiwanie na dodatkowe produkty (usługi, informacje, środki produkcji) jest bezpośrednio odczuwalne przez klienta, a co za tym idzie, niekorzystnie zmienia się postrze-ganie jakości.

3. Transport pacjentów i/lub urządzeń diagnostycznych – przykładowo przeka-zywanie dokumentacji generuje określony koszt, np. dokumenty „wędrują”

między piętrami, oddziałami, lekarzami.

4. Proces realizacji – nawet jeżeli proces tworzy wartość dla klienta, to może być on niewydajny, szczególnie gdy nie jest w pełni przewidywalny; wówczas należy go wyeliminować i/lub zastąpić nowym.

5. Zarządzanie zapasami i biurokracja – zastosowanie reinżynierii powinno wyeliminować (lub przynajmniej ograniczyć) biurokrację.

6. Błędy medyczne, np. błędne rozpoznanie – celem reinżynierii powinno być wyeliminowanie błędnego wykonania usługi. Należy przy tym pamiętać o wyeliminowaniu przyczyn, które tkwią przeważnie w samym procesie, a nie w ludziach.

7. Dublowanie zadań – często się zdarza, że poprzez podejście funkcjonalne (spoglądanie na własne zadania/specjalizację medyczną bez całościowego przeglądu problemu) zadania na różnych stanowiskach i/lub oddziałach są dublowane – np. kolejne badania diagnostyczne.

8. Kontrola – wraz z zakwestionowaniem podejścia funkcjonalnego do działania organizacji pod znakiem zapytania staje zasadność podejmowania większo-ści działań kontrolnych. Zespoły procesowe znakomicie realizują postulat samokontroli.

9. Uzgodnienia wewnątrzorganizacyjne – podejście procesowe eliminuje więk-szość uzgodnień. Wynika to z faktu, że każdy z uczestników zna swoje miejsce w procesie i wie (a przynajmniej powinien wiedzieć), czego i od kogo może się spodziewać, a także, czego spodziewają się po nim inni.

Wyżej wymienione czynności powinny stanowić pierwszy krok w systemowej reorganizacji firmy; prawidłowo przeprowadzona reorganizacja powinna zaowo-cować ich eliminacją

58 Część II. Optymalizacja zasobów podmiotów leczniczych…

Uproszcze-nie

Kolejnym krokiem po wyeliminowaniu czynności zbędnych powinno być uproszczenie tych, które pozostały. Można przyjąć, że następstwem reinżynierii będzie uproszczenie działań dotyczących:

1. formularzy – zbyt skomplikowane formularze (dokumentacja medyczna, for-mularz przyjęcia na oddział/do szpitala), zarówno te wypełniane przez klienta zewnętrznego, jak i te wewnętrzne powodują, że informacje w nich zawarte będą wymagały uściślenia;

2. procedur – skomplikowane procedury (często medyczne, ale też np. procedury zamówień publicznych) dotyczące realizacji prostych działań są albo pomijane (co podważa sens ich istnienia), albo stają się przyczyną opóźnień, uzgodnień organizacyjnych itp.;

3. przekazu informacji – często klienci są „zasypywani gradem” informacji, których nie rozumieją; zbyt szczegółowa i technokratyczna informacja jest przyczyną wielu komplikacji;

4. technologii – należy wykorzystywać tyle technologii, ile jest potrzebne, stosu-jąc względnie proste i sprawdzone rozwiązania; jednocześnie trzeba pamiętać, aby rozwiązania technologiczne zastosowane w różnych obszarach organizacji współdziałały ze sobą;

5. płynności – zmiany dokonywane w procesach mogą zakłócić płynność ich przebiegu;

6. procesów – sama zmiana kolejności wykonywanych czynności może być zna-czącym krokiem w stronę uproszczenia procesów;

7. miejsc problemowych – należy dokonać identyfikacji miejsc krytycznych i przeanalizować przyczyny nieprawidłowości

Integracja Uproszczone zadania powinny być jednocześnie zintegrowane, aby ułatwić do-stawę, realizację tych zadań oraz zadowolić usługobiorcę. Obszary, które należy brać pod uwagę, to:

1. podział pracy – w trakcie reorganizacji może pojawić się potrzeba i/lub moż-liwość połączenia kilku lub kilkunastu zadań w jedno (spowoduje to szybszy przepływ informacji); takie rozwiązanie jest zdecydowanie lepsze niż poprawa pracy łańcucha osób wykonujących proste zadania;

2. zespoły – logiczną konsekwencją połączenia zadań jest zgrupowanie ludzi w zespoły; tam, gdzie to możliwe, członkowie zespołu powinni być zlokali-zowani blisko siebie (np. powołanie konsylium lekarzy w skomplikowanych przypadkach, ale również zespołu złożonego np. z pielęgniarki, lekarza, fizjo-terapeuty i psychologa);

3. klienci – analiza zachowań i preferencji klientów powinna pozwolić na łączenie klientów w grupy, segmenty (np. typowe przypadki, operacje/zabiegi rutynowe, seniorzy, dzieci), co ułatwia przekazywanie informacji odpowied-nim klientom; nie należy jednak dać klientom odczuć, że są jednymi z wielu;

drugi aspekt to integracja działań z klientami (np. wprowadzenie wspólnych systemów komputerowych czy też rozwiązań logistycznych);

4. dostawcy – w wyniku zastosowania reengineeringu w obszarze tym powinny nastąpić podobne interakcje jak w przypadku klientów; mogą one również do-tyczyć eliminacji biurokracji czy rozwoju wykorzystywanych produktów/usług cd. tabl. 3.1

3. Reengineering 59

Automaty-zacja Technologia informacyjna stanowi użyteczne narzędzie zwiększające tempo pro-cesów i zapewniające wysoką jakość obsługi klienta. Zastosowanie automatyzacji w sprawnie przebiegających procesach może je dodatkowo usprawnić. Jeżeli proces nie jest efektywny, to zastosowanie automatyki tylko ten stan pogorszy.

W wyniku wykorzystania IT powinno się zautomatyzować:

1. czynności brudne, trudne i niebezpieczne; jednak nie zawsze jest to możliwe;

trudne, uciążliwe warunki pracy powodują problemy z zachowaniem określo-nego poziomu jakości usługi; maszyny takich problemów nie rozwiązują;

2. czynności nudne – znużenie pracowników nudną pracą jest częstą przyczyną błędów;

3. zbieranie danych, np. poprzez zastosowanie czytników kodów kreskowych, karty stałego klienta, systemów CRM;

4. przekaz danych – stworzenie centralnej bazy danych eliminuje zbędny prze-pływ informacji w organizacji lub go skraca;

5. analizę danych – zebranie danych to nie wszystko – ważne, aby zostały one szybko przeanalizowane i na tej podstawie została podjęta trafna decyzja.

Do pewnego momentu można stosować arkusze kalkulacyjne, ale wiąże się to z szeregiem problemów, takich jak np. czasochłonność zbierania i przetwarzania danych czy wręcz brak dostępu do określonych danych. Tego typu ograniczeń nie mają systemy Business Intelligence (BI) i to stąd właśnie rosnące zaintereso-wanie oprogramozaintereso-waniem tej klasy. Dzięki rozwiązaniom BI można precyzyjnie monitorować strukturę całkowitych kosztów leczenia, we wszystkich jej grupach składowych, a mianowicie: w kosztach leków, procedur medycznych i kosztach pobytowych. Poza tym BI wspiera kierownictwo oraz zarządy szpitali w takich obszarach, jak:

– limity przyjęć i rozliczenia z NFZ-etem;

– gospodarka magazynowa leków oraz innych materiałów medycznych;

– optymalizacja wykorzystania bloków operacyjnych i terminów zabiegów;

– zarządzanie ruchem chorych

Źródło: [Strumiłło, Waśniewski, 2013a, s. 59–61; DomData, 2017].

Wymienione w tablicy 3.1 obszary usprawnień powinno się traktować jako zbiór możliwych efektów uzyskanych dzięki reengineeringowi. Niemniej jed-nak nie należy się spodziewać, że uda się osiągnąć wszystkie opisane rezultaty.

W wielu wypadkach przełomową zmianę i drastyczną poprawę wyników można uzyskać, wspomagając reengineering technologią informatyczną. Ob-szary, w których z powodzeniem stosuje się rozwiązania informatyczne, to:

– usprawnianie analizy zgromadzonych informacji i danych (np. Interneto-we Konto Pacjenta, IKP);

– możliwość przekształcenia nieustrukturyzowanego procesu w rutynowo przebiegającą transakcję (np. przyjęcie pacjenta na oddział);

– ułatwianie dokonywania zmian w kolejności przebiegu procesu oraz umożliwienie symultanicznego przebiegu niektórych jego elementów;

60 Część II. Optymalizacja zasobów podmiotów leczniczych…

– zapewnianie łatwego dostępu do informacji, niezależnie od miejsca ich fi-zycznego przechowywania (Internetowe Konto Pacjenta);

– umożliwianie eliminacji z procesu zbędnych pośredników (konto pacjenta w ZOZ-ie i przesyłanie na nie wyników badań – morfologii, EKG, RTG);

– ułatwianie gromadzenia informacji koniecznych dla funkcjonowania da-nego procesu;

– zapewnienie łatwego monitorowania przebiegu procesu oraz jego elemen-tów;

– możliwość zastępowania w procesie czynnika ludzkiego lub też zmniej-szania jego udziału (maszyny podtrzymujące życie i monitorujące, auto-matyczne urządzenia dawkujące leki, lekomaty).