Ocena efektywności systemu ochrony zdrowia

O ile ocena efektywności pojedynczych przedsiębiorstw – podmiotów leczni-czych – jest zadaniem dość złożonym, ale w miarę obiektywnym (np. w opar-ciu o szeroki wachlarz wskaźników ekonomicznych), o tyle ocena efektywno-ści całego systemu jest wyzwaniem, wymagającym uwzględnienia różnych czynników oraz obarczonym dużym subiektywizmem. Wynik oceny zwykle budzi wiele kontrowersji. Wielowymiarowość systemu ochrony zdrowia wa-runkuje możliwości oceny jego efektywności na różnych poziomach, przy czym niezbędne staje się ustalenie poniesionych nakładów w stosunku do uzyskanych efektów, będących wynikiem działań mających na celu plano-wane skutki [Kautsch, 2011, s. 62–78]. Współczesny system opieki zdrowot-nej, zwłaszcza w Polsce, stoi przed licznymi wyzwaniami, które znacząco warunkują jego ocenę przez interesariuszy Na efektywność sektora zdrowia, podobnie jak innych sektorów gospodarki, wpływają czynniki wewnętrzne (związane z zasobami wejściowymi, procesami i usługami), jak i zewnętrzne (makroekonomiczne, strukturalne, zasoby i polityka rządu). Szczegóły przed-stawiono na rysunku 2.2.

Możemy mówić o trzech wymiarach efektywności systemu opieki zdro-wotnej [Rudawska, 2011, s. 25]:

– efektywność kosztowa – dotyczy wytworzenia konkretnej liczby usług przy jak najniższych kosztach;

– efektywność rynkowa – jej celem jest takie rozmieszczenie usług opieki zdrowotnej, by zmaksymalizować korzyści zdrowotne objętej nimi popu-lacji w repopu-lacji do ponoszonych nakładów;

– efektywność społeczna – odnosi się do realizacji zadań społecznych, jakie stoją przed systemem opieki zdrowotnej.

Wskazane wymiary efektywności oraz mnogość interesariuszy (a co za tym idzie perspektyw oceny) implikują często rozbieżne oceny funkcjonowa-nia danego systemu ochrony zdrowia. Rząd zazwyczaj będzie się skupiał na odpowiadającej preferencjom społeczeństwa alokacji środków publicznych, a nabywcy usług zdrowotnych na informacji o efektywności funkcjonowa-nia świadczeniodawców, co umożliwi dalsze negocjacje i zawieranie umów.

Uwagę zarządzających systemem opieki zdrowotnej przyciągają obszary, które wymagają interwencji, i możliwe działania zwiększające jego efektyw-ność. Społeczeństwo natomiast żąda rzetelnych danych na temat działalności zarówno całego systemu zdrowotnego, jak i jego poszczególnych jednostek.

Wieloperspektywiczność możliwej oceny efektywności systemu ochrony zdrowia przedstawia matryca zamieszczona w tablicy 2.6.

2. Skuteczność a efektywność podmiotów leczniczych 47

Martyna Wronka i Urszula Urbanowicz [2010, s. 133–164] jako najczęściej stosowane miary efektywności na poziomie całego systemu wymieniają mia-ry wejścia i wyjścia. Do miar wejścia można zaliczyć:

– nakłady na zdrowie;

– możliwe do dyspozycji systemu zasoby ludzkie;

– pozostałe zasoby, w tym laboratoria analityki medycznej, oddziały inten-sywnej terapii czy urządzenia diagnostyki obrazowej;

– czynniki środowiskowe, takie jak stosowanie używek, zanieczyszczenie środowiska czy otyłość;

– czynniki społeczno-gospodarcze, jak chociażby poziom edukacji czy struk-tura demograficzna społeczeństwa.

Pomiar efektywności sektora ochrony zdrowia to zadanie niezwykle trud-ne, gdyż nie sposób znaleźć metod czy parametrów (mierników), które będą bezwzględnie właściwe i obiektywne dla wszystkich interesariuszy.

Zmiany, jakich doświadcza służba zdrowa w ostatnich latach, zwłaszcza te związane z systemem finansowania świadczeń, usamodzielnieniem się

Sektor – pomiary wraz z analizą

sprzężeń zwrotnych możliwy jest wpływ na nie i kształtowanie ich przez zarząd

CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE

Rysunek 2.2. Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne efektywności sektora ochrony zdrowia Źródło: opracowanie własne.

48 Część I. Uwarunkowania funkcjonowania podmiotów leczniczych w Polsce

publicznych zakładów opieki zdrowotnej oraz wzrostem odpowiedzialności kierownictwa za rezultaty, a także tworzeniem rynku usług medycznych, sta-wiają przed publicznymi placówkami coraz to inne zadania. Ta nowa sytuacja ekonomiczno-prawna zmusza je do zwiększenia efektywności w gospodaro-waniu ograniczonymi zasobami [Wrona, 2011, s. 379–395].

Tablica 2.6. Matryca kategorii efektywności systemu ochrony zdrowia

Perspektywa Rząd, społeczeństwo

Nabywcy usług, świadczeniodawcy Pacjenci oraz potencjalni konsumenci usług zdrowotnych

Wynik Usługi:

– wykorzystanie łóżek

– średni okres pobytu w szpitalu – liczba udzielonych porad

techniczna Efektywność kosztowa Efektywność alokacyjna Definicja Dane wyniki

nie mogą być osiągnięte przy niższym pozio-mie nakładów

Dane wyniki nie mogą być osią-gnięte przy niższym poziomie kosztów

– wysoki koszt na jednostkę DRG (Diagnosis Related Group)

– wysoki koszt na jednostkę QALY (quality-adjusted life year)

– wysoki koszt na epizod leczenia Źródło: [Dubas, 2011, s. 109; Rabiej, 2013, s. 36].

CZĘŚĆ II

OPTYMALIZACJA ZASOBÓW PODMIOTÓW LECZNICZYCH – KONCEPCJE ZORIENTOWANE

NA WYSZCZUPLENIE ORGANIZACJI

3 . Reengineering

Przykład

Wyobraźmy sobie samochód posuwający się wzdłuż taśmy produkcyjnej. A te-raz pacjenta w szpitalu. Czy możliwe jest takie porównanie? I czy techniki za-rządzania zapewniające lepszą efektywność w sektorze produkcyjnym mogą być skutecznie stosowane w usługach, takich jak służba zdrowia? Odpowiedź może brzmieć: tak.

Jeden ze szwedzkich szpitali stał w obliczu poważnych ograniczeń budżetowych związanych z reformą systemu opieki zdrowotnej w Szwecji. W związku z tym zastosowano metody i rozwiązania znane z sektora produkcji. W trakcie projektu zidentyfikowano i oceniono, jak wygląda proces leczenia (od przyjęcia do wypisa-nia) pacjenta. Można zauważyć, że logika przebiegu procesu leczenia jest podob-na do innych głównych procesów, takich jak np. w przemyśle samochodowym.

Należy zatem wykorzystać tę wiedzę, stosując benchmark rozwiązań, w celu optymalizacji procesów i konfiguracji organizacji.

W szpitalu postanowiono dokonać pełnej reorganizacji uwzględniającej rotację pacjentów.

Oto niektóre z „odkryć”:

1. Zauważono, że marnowano mnóstwo czasu przez mało skuteczne procedu-ry diagnostyczne, które często wymagały od pacjenta wielokrotnego pobytu w szpitalu w celu wykonania różnych badań. Obecnie siostry przełożone odpo-wiedzialne są za wykonanie wszystkich badań w czasie jednej wizyty pacjenta.

2. Innym obszarem, gdzie odkryto ogromną niegospodarność, był oddział opera-cyjny: sale operacyjne wykorzystywane były nierównomiernie. Program global-nej reorganizacji położył znacznie większy nacisk na efektywne zaplanowanie każdej operacji. Obecnie pacjentom podaje się środki znieczulające przed prze-wiezieniem ich na oddział operacyjny i w ten sposób traci się mniej czasu przed samym zabiegiem operacyjnym.

52 Część II. Optymalizacja zasobów podmiotów leczniczych…