Zarządzanie wiedzą

Współcześnie wiedza jest niezwykle cennym zasobem, jednak ze względu na swoje cechy okazuje się też zasobem wyjątkowo trudnym⁴. Organizacje, chcąc panować nad zasobem, jakim jest wiedza, powinny zastanowić się nad nastę-pującymi pytaniami:

– Jaka wiedza jest dla organizacji niezbędna? Jaka wiedza posiadana przez organizację jest przydatna, a jaka nie jest?

– Jakimi kryteriami i narzędziami oceny wiedzy należy się posługiwać?

– Gdzie ulokowane są zasoby przydatnej wiedzy i jak je transferować do innych obszarów organizacji?

4 Cechy wiedzy to: niewyczerpalność (wartość wiedzy nie zmniejsza się – nawet, gdy jest przekazywana; wiedza jako jedyny zasób nie zużywa się, a jednocześnie im jest częściej i więcej używana, tym bardziej rośnie jej wartość); symultaniczność (może być w tym samym czasie wykorzystywana przez wiele osób, w wielu proce-sach i wielu organizacjach jednocześnie – chyba że jest prawnie chroniona i składają się na nią patenty, wzory użytkowe itd.); nieliniowość (nie ma jednoznacznej li-niowej zależności pomiędzy wielkością zasobów wiedzy a korzyściami z tego faktu wynikającymi, pomiędzy wysiłkiem włożonym w pozyskanie lub stworzenie wiedzy i efektami, które osiągamy; nawet odrobina wiedzy może powodować niewyobrażalne konsekwencje i odwrotnie – olbrzymia ilość wiedzy może okazać się bezużyteczna);

dominacja (zajmuje priorytetowe miejsce wśród pozostałych zasobów i ma stra-tegiczne znaczenie dla funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa; od efektywnego użycia wiedzy zależy, jak pozostałe zasoby zostaną ze sobą powiązane i wykorzystane dla zrealizowania celów organizacji; wiedza integruje pozostałe zasoby oraz powodu-je optymalizację ich wykorzystania); osadzenie w ludzkich umysłach (znaczna część wiedzy jest zakotwiczona w umysłach pracowników, co powoduje, że trudno jest ją przekazać albo się nią dzielić; jej ujawnienie czy udostępnienie zależy jedynie od dobrej woli pracowników); względność i wieloznaczność (może być inaczej interpretowana przez różne osoby; jej interpretacja zależy w bardzo dużym stopniu od indywidualnych doświadczeń i kontekstu, w jakim została użyta, przez co może być różnie wykorzystana); nieuchwytność (trudno ją zlokalizować, trudno ją zmie-rzyć, a więc trudno ją także w pełni wykorzystać); nietrwałość (jej zasoby w każdej chwili mogą zniknąć lub się zdezaktualizować; dzięki procesowi kodyfikacji struktury-zuje się w technologiach, procedurach, dokumentacji organizacyjnej, kompetencjach pracowników i bazach danych, potrafi się także zmaterializować w produktach i usłu-gach, mało tego – sama może stanowić produkt, jednak ze względu na ciągłe zmiany w warunkach funkcjonowania organizacji, krótkie cykle życia produktów i technologii wymaga permanentnej aktualizacji).

11. Zarządzanie wiedzą w podmiotach leczniczych 189 – Jaką wiedzę warto kodyfikować i jak to robić (czy każdy przypadek lecze-nia jest wart zapisu i powinien być traktowany jako źródło wiedzy – nie chodzi o aspekty związane ze sprawozdawczością, np. do NFZ-etu)?

– Jak motywować pracowników do zdobywania wiedzy, tworzenia nowej i dzielenia się nią z innymi?

Innymi słowy, organizacja musi swoją wiedzą zarządzać w odpowiedni sposób. Definicje zarządzania wiedzą pojawiające się w literaturze przedmio-tu zestawiono w tablicy 11.3.

Tablica 11.3. Definicje zarządzania wiedzą

Źródło Definicja

Jashapara Z interdyscyplinarnego punktu widzenia zarządzanie wiedzą można zdefiniować jako: efektywny proces uczenia się, związany z poszukiwa-niem, wykorzystywaniem i upowszechnianiem wiedzy (jawnej i ukry-tej), wykorzystujące odpowiednie technologie i środowisko kulturowe, którego celem jest wzrost kapitału intelektualnego oraz sprawności organizacji

Bukowitz, Williams

[2000] Proces, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo w oparciu o swoje intelektualne lub oparte na wiedzy aktywa organizacyjne Davenport, Prusak

[1998]

Wiedza jest zmieniającą się mieszaniną doświadczenia, wartości, kontek-stualnych informacji i eksperckiego wglądu, stanowiącą ramy do oceny i przyłączania nowych doświadczeń oraz informacji. Powstaje ona i jest wykorzystywana w świadomości jej posiadacza. W organizacji często jest nie tylko w dokumentach, ale także w organizacyjnej rutynie, procesach, praktykach i normach

KPMG Zbiór wytycznych, procedur i systemów odnoszących się do tworzenia, gromadzenia, ochrony i wykorzystania kapitału intelektualnego firmy APQC/Arthur

Andersen Proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystania wiedzy mającej na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji

Ernst & Young To system zaprojektowany tak, aby pomóc przedsiębiorstwom w zdo-bywaniu, analizowaniu i wykorzystaniu wiedzy w celu podejmowania szybszych, mądrzejszych i lepszych decyzji prowadzących do osiągnię-cia przewagi konkurencyjnej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Wojnarowska, 2010, s. 321–342].

Sposób definiowania pojęcia zarządzania wiedzą i podjęcie w praktyce od-powiednich działań zależą tak naprawdę od celu, jakiemu ta wiedza ma słu-żyć. Można przyjąć, że podmioty lecznicze powinny koncentrować się przede wszystkim na poprawie poziomu skuteczności leczenia (trafne diagnozy i od-powiednie procedury medyczne) przy jednoczesnym podnoszeniu efektyw-ności tego działania (np. więcej wyleczonych pacjentów przy niezmienionych

190 Część IV. Wiedza jako podstawowy zasób podmiotów leczniczych

nakładach). Optyka wymienionych celów powinna skutkować odpowied-nimi działaniami w zakresie identyfikowania, zdobywania i przekształcenia zasobów wiedzy pochodzących z jej wnętrza oraz z otoczenia. Takie cele wy-magają podejścia do zarządzania wiedzą o charakterze strategicznym, inter-dyscyplinarnym i zintegrowanym. Zarządzanie wiedzą powinno więc cha-rakteryzować się następującymi cechami [Grudzewski, Hejduk, 2004]:

– mieć kompleksowy charakter;

– zamieniać aktywa intelektualne organizacji w wynik ekonomiczny;

– być wspierane przez przywództwo, kulturę organizacyjną, technologię i system pomiarowy;

– łączyć tych, którzy posiadają wiedzę, z tymi, którzy jej potrzebują;

– być hybrydowym połączeniem ludzi i technologii;

– kreować sieć.

Zadania organizacji związane z zarządzaniem wiedzą polegają na tworze-niu odpowiedniego środowiska, procedur i systemów transferu wiedzy oraz na motywowaniu i wspieraniu pracowników w zdobywaniu wiedzy i dziele-niu się nią. Także w placówkach zajmujących się ochroną zdrowia można za-obserwować stale zachodzące kluczowe procesy zarządzania wiedzą, na które składają się [Probst, Raub, Romhardt, 2002]:

– ustalanie celów zarządzania wiedzą – opracowywanie założeń, planów i konkretnych zadań wpływających na inne procesy zarządzania wiedzą;

– lokalizowanie wiedzy – odbywa się poprzez analizę i opis otoczenia oraz wnętrza organizacji, a służy identyfikowaniu źródeł wiedzy – zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz;

– pozyskiwanie wiedzy – zdobywanie wiedzy potrzebnej w organizacji przy wykorzystaniu źródeł zewnętrznych (np. poprzez uczestnictwo w kursach i szkoleniach, konferencjach, seminariach, odbywanie staży, kontakty z pa-cjentami, innymi specjalistami, przedstawicielami firm farmaceutycznych i oferujących sprzęt, czytanie fachowej literatury);

– rozwijanie wiedzy – tworzenie nowej wiedzy wewnątrz organizacji (np.

poprzez prowadzenie prac badawczych, udział w programach testujących nowoczesne sposoby leczenia, tworzenie nowych usług dla pacjentów);

– dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie – przekazywanie swojej wie-dzy innym, w efekcie czego wiedza indywidualna zostaje przekształcona w zasób służący całej organizacji lub nawet otoczeniu (np. poprzez wza-jemne uczenie się, odprawy, wewnętrzne szkolenia, praktykowanie pod okiem bardziej doświadczonych, posiadających większą wiedzę kolegów, asystowanie);

– wykorzystywanie wiedzy – efektywne wykorzystanie posiadanej wiedzy w celu wytworzenia wartości dla organizacji (np. poprzez stosowanie

11. Zarządzanie wiedzą w podmiotach leczniczych 191 nowych technik i metod leczenia, nowych sposobów działania, by przyciąg-nąć i usatysfakcjonować pacjenta);

– zachowywanie wiedzy – selekcja, przechowywanie i stałe aktualizowanie wiedzy, tak aby była ona dostępna w organizacji;

– ocena wiedzy – ocena stopnia realizacji poszczególnych celów zarządzania wiedzą.

Procesy te są ze sobą ściśle powiązane. Dlatego też należy pamiętać, że wszelkie działania podejmowane w ramach jednego z nich, będą jednocześ-nie wywoływały skutki w innych obszarach.

Wiedza może być wykorzystywana do poprawy skuteczności i efektywności działań rutynowych, codziennych, bieżących działań (wymiar operacyjny), ale też do kreowania przewagi i podnoszenia konkurencyjności w długim horyzoncie czasu (wymiar strategiczny)⁵ [Beliczyński, Mesjasz, Stabryła, 2009] (tabl. 11.4).

Tablica 11.4. Zadania strategiczne i operacyjne zarządzania wiedzą

Cele strategiczne Zadania bieżące (operacyjne) – ugruntowanie orientacji na wiedzę w wizji i misji

organizacji

– wspomaganie kultury organizacyjnej zorientowanej na wiedzę

– dobór celów wiedzy i selekcja strategii wiedzy dla osiągnięcia tych celów

– identyfikacja luk wiedzy lub barier

– ocena (ekonomiczna) wiedzy tworzonej w organizacji – implementacja strategii wiedzy ze wsparciem

(prze-projektowanie zadań, ról, procesów i infrastruktury informacyjnej) techniki komputerowej

– dostęp do aplikacji wiedzy Źródło: [Beliczyński, Mesjasz, Stabryła, 2009].

Inne podejście do zarządzania wiedzą w organizacji prezentują I. Nonaka oraz H. Takeuchi, koncentrując się na tworzeniu wiedzy. Proces ten definiują jako „zdolność korporacji jako całości do wytwarzania nowej wiedzy, upo-wszechniania jej w organizacji i ucieleśniania jej w produktach, usługach i sys-temach” [Nonaka, Takeuchi, 2002]. Kreowanie wiedzy jest wynikiem stałych

5 Np. Wendi R. Bukowitz i Ruth L. Williams [2000] wyodrębniły poziom strategiczny i taktyczny.

192 Część IV. Wiedza jako podstawowy zasób podmiotów leczniczych

interakcji pomiędzy wiedzą ukrytą i jawną. Procesy socjalizacji, eksternaliza-cji, kombinacji i internalizacji pozwalają wiedzy ukrytej stać się jawną; w ten sposób powstaje nowa wiedza, która może zostać wykorzystana dla dobra organizacji [Nonaka, Takeuchi, 2002] (tabl. 11.5).

Tablica 11.5. Model zarządzania wiedzą według I. Nonaki i H. Takeuchiego

Wiedza ukryta Wiedza dostępna

Wiedza dostępna socjalizacja eksternalizacja

Wiedza ukryta internalizacja kombinacja

Źródło: [Nonaka, Takeuchi, 2002, s. 86].

Proces socjalizacji wiedzy (adaptation) odbywa się w wyniku bezpośred-nich relacji pomiędzy pracownikami, poprzez doświadczenie (uczestnictwo, obserwację, naśladowanie, ćwiczenie – często niewerbalnie). Polega on na po-zyskaniu cichej wiedzy jednego pracownika i jej skumulowaniu – również w postaci wiedzy cichej – przez drugiego. W ochronie zdrowia przykładem socjalizacji wiedzy jest asystowanie np. przy operacjach wykonywanych przez bardziej doświadczonych lekarzy. Obserwacja, możliwość naśladowa-nia i ćwiczenaśladowa-nia pod kierunkiem doświadczonego nauczyciela pozwalają na zdobywanie i kumulowanie wiedzy cichej.

Proces eksternalizacji wiedzy (externalization) to zamiana wiedzy ukrytej w wiedzę dostępną w wyniku dyskusji i dokumentowania. Wiedza ukryta jest wyrażana za pomocą znanych, dostępnych pojęć, przy wykorzystaniu meta-for, analogii, hipotez, modeli itp. [Brdulak, 2005, s. 15]. W przypadku ochrony zdrowia przejawem eksternalizacji może być np.:

– publikowanie wyników prowadzonych prac badawczych na łamach pol-skich i międzynarodowych czasopism medycznych;

– udział w polskich i zagranicznych konferencjach i seminariach oraz w dys-kusjach poświęconych wybranym zagadnieniom medycznym;

– poparte wcześniejszym doświadczeniem praktycznym tworzenie proce-dur i instrukcji postępowania w przypadku hospitalizacji pacjenta – obej-mujących opis kolejnych działań, które należy podjąć w momencie przyję-cia pacjenta, kwalifikacji i przygotowania do zabiegu, wykonania zabiegu oraz po zabiegu, w tym opis niezbędnych badań, które należy wykonać.

Kombinacja wiedzy (combination) oznacza łączenie różnych wewnątrz-organizacyjnych zasobów wiedzy jawnej, np. zawartej w dokumentacji czy bazach danych, i/lub łączenie wiedzy z nową, zewnętrzną wiedzą jawną.

Selekcja, ujednolicanie i kategoryzowanie pozwalają włączyć nową wiedzę w istniejący system. W wyniku kombinacji możliwe jest uzyskanie efektu

11. Zarządzanie wiedzą w podmiotach leczniczych 193 synergii. Lekarz, poszukujący dla swojego pacjenta właściwej metody lecze-nia, inicjuje proces kombinacji wiedzy poprzez przeglądanie dostępnej litera-tury dotyczącej danej choroby, historii leczenia innych pacjentów, wykazów leków oraz informacji o zakresie ich refundacji.

Proces internalizacji wiedzy (internalization) to przyswajanie przez pracow-ników wiedzy rozpowszechnianej w organizacji oraz w jej otoczeniu. Wiedza dostępna w postaci dokumentów, baz danych itp. jest w tym procesie włą-czana w zasoby indywidualnej wiedzy ukrytej. Absolwent fizjoterapii na po-czątku pracy zawodowej zaczyna wykorzystywać poznane w czasie studiów techniki terapii manualnej w praktyce poprzez codzienne osobiste doświad-czenie w pracy z pacjentem. Dzięki eksperymentowaniu z poszczególnymi metodami zdobywa wiedzę na temat możliwości ich stosowania w konkret-nych przypadkach.

cele zarządzania wiedzą

informacja zwrotna ocena wiedzy

lokalizowanie wiedzy

zachowywanie wiedzy

pozyskiwanie wiedzy

wykorzystywanie wiedzy

rozwijanie wiedzy

dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie

jej

Rysunek 11.3. Koncepcja zarządzania wiedzą według G. Probsta, S. Rauba i K. Rom-hardta

Źródło: [Probst, Raub, Romhardt, 2002, s. 46].

194 Część IV. Wiedza jako podstawowy zasób podmiotów leczniczych

W przypadku leczenia szpitalnego procesy transferu wiedzy medycznej muszą odbywać się pomiędzy [Perechuda, 2008]:

– kadrą zarządzającą i ordynatorami, lekarzami, pielęgniarkami;

– ordynatorami i lekarzami, pielęgniarkami, personelem pomocniczym;

– lekarzami i pielęgniarkami, personelem pomocniczym;

– lekarzem a pacjentem.

Zarządzanie wiedzą oznacza świadome, przemyślane i celowe działania zintegrowane z pozostałymi procesami biznesowymi. Działania te powin-ny tworzyć system tworzenia i dzielenia się wiedzą, na który powinpowin-ny się składać:

– strategia – zarządzanie wiedzą powinno być oparte na strategii;

– procesy – wszystkie realizowane w organizacji działania od planowania do wykorzystania wiedzy;

– infrastruktura organizacyjna – struktura organizacyjna, system zarządza-nia zasobami ludzkimi, infrastruktura informatyczna;

– ludzie – kultura organizacyjna, poziom motywacji i zaangażowania.

Koncepcję systemu zarządzania wiedzą przedstawia rysunek 11.3.

Warto zauważyć, że każdy z omówionych procesów tworzenia wiedzy może funkcjonować samodzielnie, jednak najlepszy i pełen efekt dadzą ko-lejno następujące po sobie procesy konwersji, ostatecznie prowadzące do po-większania się ogólnego zasobu wiedzy w organizacji (zarówno wiedzy ukry-tej, jak i dostępnej).