5. Lean Management
5.3. Narzędzia Lean Management
Proces wdrożenia Lean Management nie jest ani prosty, ani szybki. Wymaga zastosowania szeregu narzędzi wspierających. Zakres ich wykorzystania jest uzależniony od specyfiki danej organizacji i modyfikowanych procesów.
Tablica 5.1. Różnice pomiędzy tradycyjną kulturą organizacyjną a kulturą Lean
Zmienna Tradycyjna kultura
organizacyjna
Kultura Lean
Struktura organizacyjna tradycyjna, hierarchiczna,
scen-tralizowana i sformalizowana zespoły interdyscyplinarne
Rola kierownictwa zarządzanie nauka i wsparcie
Miernik sukcesu dorównanie konkurencji optymalizacja procesu, redukcja strat
Przyczyny błędów wskazanie winnego analiza przyczynowo-skutkowa
System nagradzania indywidualny zespołowy
Relacje z dostawcami antagonistyczne sojusznicze
Dostępność informacji strzeżone przed pracownikami dostępne dla pracowników Redukcja kosztów zwiększenie skali produkcji ograniczenie strat
Orientacja na organizację na klienta
Siła napędowa wiedza ekspercka proces
Źródło: [Fiume, Cunningham, Adams, 2003].
86 Część II. Optymalizacja zasobów podmiotów leczniczych…
W skład koncepcji Lean wchodzi kilkadziesiąt różnych narzędzi i bar-dzo trudno jest stworzyć z nich jedną sprecyzowaną klasyfikację [Żebru-cki, Kruczek, 2018, s. 260]. Duża liczba narzędzi Lean sprawia, że przed-siębiorstwo może nie być w stanie wprowadzić ich wszystkich lub nawet większości z nich w tym samym czasie. Poniżej została przedstawiona kla-syfikacja narzędzi Lean według kryterium obszaru [Pawłowski, Pawłowski, Trzcieliński, 2010]:
– rozwój wyrobu i wprowadzanie go na rynek – inżynieria współbieżna, kantonizacja wyrobu, projektowanie modułowe, projektowanie dla wy-twarzania, rozwinięcie funkcji jakościowych;
– analiza systemu i mapowanie – takt time, dynamika systemów, analiza udziału produktu, mapowanie marnotrawstwa, mapowanie strumienia wartości, analiza systemów miękkich;
– doskonalenie – ciągłe doskonalenie, 5S, kaikaku, standaryzacja, inżynieria wartości i analiza wartości, kaizen, TPM, OEE, 5Why, reinżynieria proce-sów;
– produkcja – kanban, wielkość partii, redukcja czasu przezbrojenia, sekwen-cjonowanie produkcji, heijunka, technologia obróbki grupowej, gniazda potokowe, wizualizacja i sygnały dźwiękowe, punkt kontroli produkcji, wąskie przekroje;
– jakość – model kano, jidoka, poka yoke, statystyczna kontrola jakości, Six Sigma, kontrola poprzedzająca;
– zaopatrzenie i dystrybucja – partnerstwo dostawców, stowarzyszenia do-stawców, integracja dostaw;
– ludzie – otwarta księga, zarządzanie zmianami.
W dalszej części szczegółowiej zostaną omówione wybrane narzędzia Lean Management.
Mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping, VSM)
To analiza mająca na celu zgromadzenie danych na temat rzeczywistego prze-pływu elementów fizycznych i informacji w procesie produkcyjnym. Na tej podstawie identyfikuje się te elementy procesu, które tworzą wartość dodaną dla klienta organizacji, oraz eliminuje czynności zbędne – generujące straty i nieposiadające wartości dodanej [Rother et al., 2003]. Przykładowe wyko-rzystanie VSM do optymalizacji procesu wypłacania zasiłków pogrzebowych krewnym zmarłego przedstawiono na rysunku 5.1. Mapowanie łańcucha wartości pozwoliło zidentyfikować przyczyny i miejsca przestojów, a wdroże-nie filozofii Lean przyczyniło się do znaczącego skrócenia tzw. czasu przejścia
5. Lean Management 87
dokumentów (czasu upływającego od momentu zakupu surowców do chwili sprzedaży finalnego produktu) i jego relacji do rzeczywistego czasu realizacji czynności. Jednak w myśl zasady ciągłego doskonalenia to dopiero początek
„wyszczuplania”. W systemie produkcyjnym Toyoty te 8 godzin to oczywista muda.
Zakład pogrzebowy
Zakład pogrzebowy
Spadkobierca
Spadkobierca Łączny czas trwania procesu: 28 dni 19 minut
Łączny czas trwania procesu: 8 godzin 19 minut Przyjęcie
dokumentów
Przyjęcie dokumentów
FIFO
FIFO
Zespół trzyosobowy:
weryfikacja, decyzja i obliczenie wysokości zasiłku
FIFO FIFO FIFO
FIFO Weryfikacja
Obliczenie wysokości zasiłku
Wypłata
Wypłata 2 min
2 min 16 min
5 min 10 min 1 min 1 min
1 min 7 dni
4 godz.
7 dni 7 dni 7 dni
4 godz.
Rysunek 5.1. Przykładowe wykorzystanie mapowania łańcucha wartości do optyma-lizacji procesu wypłacania zasiłku pogrzebowego krewnym zmarłego (u góry proces przed optymalizacją, u dołu – po optymalizacji)
Źródło: [Waśniewski, 2013, s. 102].
88 Część II. Optymalizacja zasobów podmiotów leczniczych…
W idealnie zaprojektowanym procesie usługowym powinny znaleźć się wyłącznie elementy niosące wartość dla klienta, wystandaryzowane i pozba-wione ryzyka opóźnień, które można połączyć w nieprzerwany ciąg. Przepro-jektowanie procesów w oparciu o VSM niewątpliwie przekłada się na wzrost satysfakcji klientów, a także generuje znaczne oszczędności.
Optymalne utrzymanie ruchu (Total Productive Maintenance, TPM)
Metoda ta koncentruje się na zwiększeniu dostępności urządzeń krytycznych dla danego procesu. Krytyczne urządzenia w podmiotach leczniczych to np.
respiratory, tomografy. W ramach tego narzędzia dąży się do minimalizacji liczby:
– awarii;
– braków produkcyjnych;
– wypadków przy pracy [Marchwiński, Shook, Schroeder, 2010, s. 10].
Poziom „3 zer” można osiągnąć poprzez skuteczne wykorzystanie reguł 5S (sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja oraz samodyscyplina/
samodoskonalenie). Pozwoli to na zmianę podejścia do nadzoru nad maszy-nami z reakcyjnej na predykcyjną [Kagan, 2012].
Metoda 5W (5 Why? – 5 × Dlaczego?)
Jest to jeden z podstawowych składników koncepcji Lean Management, de-cydujący o umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Pozwala na wykrywanie przyczyn problemów. Dzięki zadaniu kilku pytań „dlaczego?”
mamy możliwość identyfikacji zaburzeń w przebiegu procesu, ustalenia przy-czyn problemu, przyprzy-czyn jego niezauważenia oraz znalezienia rozwiązania.
Podobnie jak większość elementów Lean Management metoda 5W wywodzi się z Toyota Production System. Zaletą tej metody jest uniwersalny charakter, umożliwiający jej wykorzystanie praktycznie w każdym przedsiębiorstwie.
Metodologia 5W nie wymaga specjalistycznego przygotowania pracowników, a przy okazji uczy ich analitycznego myślenia. Niemniej warto pamiętać, że prawidłowe wykonanie analizy 5W wymaga przestrzegania następujących zasad [Brożyńska et al., 2014, s. 33]:
1. Konieczne jest prawidłowe sformułowanie i zapisanie problemu, a tak-że jego zrozumienie przez uczestników.
2. Należy dbać o logikę ciągu przyczynowo-skutkowego oraz odróżnie-nie przyczyn od objawów. Aby upewnić się, że przyczyny źródłowe
5. Lean Management 89 na pewno prowadzą do błędu, można odwrócić powstałe w analizie zdania za pomocą wyrażenia „i dlatego”.
3. Analizę należy wykonywać krok po kroku, nie przeskakiwać od razu do konkluzji. Przyczyn należy szukać w procesach, nie w ludziach. Błę-dem jest określać przyczynę źródłową jako „błąd ludzki”, „nieuwagę pracownika” itp.
4. Należy pytać „dlaczego” aż do określenia przyczyny źródłowej, a za-tem takiej, której eliminacja sprawi, że błąd już nie wystąpi.
5. Poleca się wykonywać analizę na papierze czy tablicy zamiast na kom-puterze.
6. Niezbędne jest zaangażowanie kierownictwa, moderatora oraz prawi-dłowo dobranej grupy.
7. Ważna jest atmosfera szczerości i zaufania.
Redukcja czasu przezbrojenia maszyny (Single Minute Exchange of Die, SMED)
Celem tej metodyki jest skrócenie czasu, w którym maszyny nie są wykorzy-stywane w procesie produkcyjnym. Powinno się to odbywać poprzez taki podział i uproszczenie całego procesu, aby przezbrojenia dokonywane były z użyciem jak najmniejszej liczby narzędzi. Można wyróżnić:
– przezbrojenia wewnętrzne – wszystkie czynności wymagające wyłączenia maszyny;
– przezbrojenia zewnętrzne – działania, które można wykonać przed wyłą-czeniem maszyny lub po jej ponownym uruchomieniu.
Istotą SMED może być zarówno optymalizacja procedur przezbrojenia ze-wnętrznego, a więc maksymalizacja liczby procedur przezbrojenia realizowa-nych w trakcie cyklu pracy maszyny, jak i skrócenie czasu przezbrojenia we-wnętrznego na drodze modyfikacji technologicznych urządzenia oraz działań organizacyjnych. Co ciekawe, doświadczenia uzyskane w różnych branżach pokazują, że obszarem o największym potencjale do generowania oszczędno-ści są organizacja procesu przezbrojenia i organizacja miejsca pracy [Kagan, 2012]. Rysunek 5.2 przedstawia etapy reorganizacji procesu przezbrojenia.
Dzięki SMED organizacja osiąga szereg wymiernych korzyści, w tym:
– zwiększa elastyczność produkcji poprzez zmniejszenie partii produkcyj-nych i związane z tym skrócenie czasu reakcji na zmienne zamówienia klienta;
– obniża poziom zapasów materiałów i surowców, półproduktów i wyro-bów gotowych;
90 Część II. Optymalizacja zasobów podmiotów leczniczych…
– skraca czas przejścia wyrobu przez strumień wartości firmy i wynikającą zeń poprawę płynności finansowej;
– optymalizuje kontrolę procesu przezbrojenia, skutkującą poprawą stan-dardów pracy oraz bezpieczeństwa i stabilności procesu;
– zapewnia wyższą produktywność przezbrajanych maszyn i procesów;
– podnosi standardy organizacji stanowiska pracy;
– zapewnia wyższą jakość produktów;
– dba o lepszy komfort pracy przy przezbrojeniach.
Just-in-Time (JIT, z ang. „dokładnie na czas”)
Metodyka ta ma na celu optymalizację zwrotu z inwestycji poprzez zmniej-szenie liczby zapasów gromadzonych na poszczególnych etapach procesu produkcyjnego. Dzieje się tak dzięki dostarczaniu procesowi produkcyjnemu wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym momencie i w wymaga-nej ilości. Wdrożenie metodologii JIT bez straty dla ciągłości i jakości procesu produkcyjnego wymaga zarządzania stanami magazynowymi. Celem jest cał-kowite wyeliminowanie magazynów przedprodukcyjnych, międzyoperacyj-nych oraz wyrobów gotowych. JIT może być wspomagana metodami pomoc-niczymi, takimi jak wspomniane wcześniej 5S czy metodyka kanban (z jap.
Redukcja czasu przezbrojenia
Rysunek 5.2. Etapy implementacji SMED Źródło: [Kagan, 2012].
5. Lean Management 91
„widoczny spis”). Kanban to metoda sterowania zapasami w oparciu o analizę kart poszczególnych wyrobów. Jej istotą jest zasada odnosząca się do elimina-cji – czyli „7 × żadnych”:
– żadnych braków produkcyjnych;
– żadnych opóźnień;
– żadnych zapasów;
– żadnych kolejek;
– żadnych bezczynności;
– żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych;
– żadnych zbędnych przemieszczeń.
U podstaw możliwości wdrożenia metody kanban oraz JIT leży zaanga-żowanie całego personelu, a także odpowiednia współpraca z dostawcami, usankcjonowana odpowiednimi umowami.