Model oraz zakres zastosowania outsourcingu w ochronie zdrowia

Ze względu na swoje zalety outsourcing stał się bardzo popularną koncepcją.

Jednakże już Audley Harris, Larry Giunipero i Tomas Hult [1998] akcentowali, że w przypadku zastosowania outsourcingu może nastąpić utrata kontroli, a nawet elastyczności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Innym ogromnym zagrożeniem jest ryzyko poznania przez dostawcę usług know-how zlecenio-dawcy, co może skutkować rozbudową przedsiębiorstwa partnera outsour-cingowego i realizowaniem produktów w szerszym zakresie. Jedną z peł-niejszych koncepcji outsourcingu przedstawili Douglas Brown i Scott Wilson [2005]. Opracowali oni model efektywnego stosowania tego mechanizmu, zwracając uwagę na jego procesowy charakter. Wynika on z konstrukcji mo-delu uwzględniającego etapy działania następujące po sobie sekwencyjnie

76 Część II. Optymalizacja zasobów podmiotów leczniczych…

i wzajemnie się dopełniające. Autorzy modelu uznali, że aby outsourcing przyniósł spodziewane efekty, niezbędne staje się wnikliwe przeanalizowa-nie wnętrza przedsiębiorstwa. Analizie powinny zostać poddane takie aspek-ty, jak organizacja, kadry, finanse, sprawy własnościowe itp. Wydawać by się mogło, że jeśli zjawisko jest już badane prawie pół wieku, to proces wdrażania przedsięwzięć outsourcingowych będzie prostym działaniem [Dominguez, 2009, s. 61]. Okazuje się jednak, że nic bardziej mylnego. Nadal konieczne jest analizowanie zjawisk zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Model ten w założeniach miał również kłaść nacisk na efekty, jakie wywoła jego zastosowanie. Jednak badania prowadzone w polskich centrach klinicz-nych, podlegające uniwersytetom medycznym dowodzą, że potrzebny jest model zmodyfikowany. Powszechnie znane powiedzenie, że „w życiu jedyną niezmienną rzeczą jest zmiana” odnosi się bardzo trafnie do nowego para-dygmatu zarządzania outsourcingowego. Konieczne staje się uwzględnienie nie tylko samego przebiegu procesu outsourcingu, ale również zmiennych de-terminujących w rezultacie jego zdefiniowane efekty. Badacze problemu, jak Jakub Drzewiecki [2012, s. 29–39], podkreślają potrzebę analizy determinant wpływających na proces outsourcingu. Zwrócenie uwagi na permanentne monitorowanie uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, zarówno ogól-nych, jak i specyficznych dla sektora ochrony zdrowia, pozwoli wypracowy-wać coraz to lepsze rozwiązania dla menedżerów wykorzystujących ten mo-del biznesu. Nie bez znaczenia z punktu widzenia efektywności zastosowania

Decyzja

Strategia Zakres Negocjacje Wdrażanie Zarządzanie Finalizacja Wsparcie

Rysunek 4.4. Model efektywnego outsourcingu według D. Browna i S. Wilsona Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Brown, Wilson, 2005, s. 26].

4. Outsourcing 77 outsourcingu jest też analiza uwarunkowań szczegółowych odnoszących się do czasu, na jaki została zawarta umowa, oraz do obszaru strukturalnego, z którego pochodzą outsourcowane działania.

Model przedstawiony na rysunku 4.5, oparty na cyklu działania zorgani-zowanego, bardzo mocno akcentuje cel oraz fazę preparacji, w której anali-zie poddawany jest proces wyboru outsourcowanego obszaru osadzonego głęboko w strategii przedsiębiorstwa. Następnym krokiem jest przejście do procesu planowania i organizowania wdrożenia outsourcingu. Jest to głów-nie przygotowagłów-nie dokumentacji wdrożeniowej, a także całkowite novum odnoszące się do procesu ewaluacji przedwdrożeniowej projektu. Badania dowiodły [Waśniewski, 2015], że te szpitale, które zastosowały ten element procesu przedwdrożeniowego, uzyskały lepsze efekty końcowe po zrealizo-waniu projektu. W procesie wdrażania outsourcingu należy pamiętać, że jest ono obarczone konsekwencjami odbioru społecznego [Lewandowska, 2010, s. 141]. Jak zauważa Don Lowman [2009, s. 18], lekceważenie zmian w tym ob-szarze, szczególnie odnoszących się do rekonfiguracji organizacyjnej oraz kul-turowej, może doprowadzić do utraty szans na sukces. Zarządzający muszą więc być świadomi, że spektrum zachowań własnych pracowników wzglę-dem pracowników przedsiębiorstw zewnętrznych może przybrać formę od pełnego współdziałania po całkowity opór [Kopczyński, 2010, s. 112].

Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz uniwersalne i specyficzne dla sektora ochrony zdrowia

Proces wyboru

Proces planowania i organizowania

wdrożenia

Proces

ewaluacji Realizacja Efekty

Preparacja Cel

Uwarunkowania szczególne:

– zakres przedmiotowy (obszar): działalność podstawowa, działalność zarządcza, działalność wspierająca

– zakres czasowy: proces (umowa krótkoterminowa), proces (umowa długoterminowa) Kontrola

Rysunek 4.5. Model zastosowania outsourcingu opartego na cyklu działania zorgani-zowanego

Źródło: [Waśniewski, 2015, s. 199].

78 Część II. Optymalizacja zasobów podmiotów leczniczych…

Tablica 4.2. Zachowania pracowników względem firmy zewnętrznej

Poziom konsensusu Zachowania pracowników

Pełne uczestnictwo Pracownik traktuje kooperację zewnętrzną jako pracę własną i zrobi wszystko, by postawione cele kooperacji zrealizować

Współudział Pracownik rozumie konieczność współpracy z firmą zewnętrzną i pomaga w jej realizacji

Akceptacja Pracownik akceptuje zamiar, lecz nie odczuwa zobowiązania do pomocy w jego realizacji

Tolerancja Sytuacja neutralna – pracownik toleruje zewnętrznego dostawcę usług, ale nie czyni nic, by współpracę z nim poprzeć lub odrzucić

Bojkot Pracownik nie chce mieć w ogóle do czynienia z firmą zewnętrzną i, co więcej, działa przeciwko niej, stosując bierny opór

Opozycja Celem pracownika staje się udaremnienie działalności firmy zewnętrz-nej – dąży do tego za pomocą czynnego oporu (np. próby podważenia wiarygodności dostawcy usług)

Źródło: [Kopczyński, 2010, s. 112].

Rozpatrując w procesie wdrażania dużą liczbę czynników w sposób zin-dywidualizowany, bez uprzedniego ich pogrupowania byłoby to praktycznie niemożliwe i stanowiłoby błąd metodologiczny. Ważne jest, aby określić też strukturę wszystkich niezbędnych działań, dokonując przy tym ich systema-tyzacji w celu osiągnięcia oczekiwanych korzyści [Burkholder, 2006, s. 45–48].

Badacze zagadnienia zauważają jednak, że niezależnie od sektora, obszaru działania, zakresu czy formy współpracy kluczowym czynnikiem powodze-nia jest precyzyjne sformułowanie pomiędzy partnerami outsourcingowymi umowy lub kontraktu outsourcingowego. Szczególny nacisk powinien być w nich położony na jasny i precyzyjny podział odpowiedzialności pomiędzy partnerami outsourcingowymi [Mol, 2007, s. 95–97]. Zaprezentowana próba sklasyfikowania czynników mających wpływ na proces decyzyjny dotyczący wykorzystania koncepcji outsourcingu (rys. 4.6) jest próbą zwrócenia uwa-gi, szczególnie menedżerów, na potrzebę szerokiego i systemowego analizo-wania uwarunkowań determinujących wybór rodzaju i sposobu wdrożenia outsourcingu.

Przedstawiony model odnosi się do wyspecyfikowania czynników istot-nych w procesie decyzji outsourcingowych. Uwzględnia on zarówno czynni-ki ogólne (uniwersalne), jak i specyficzne dla branży w relacji do uwarunko-wań wewnętrznych i zewnętrznych. Poddając analizie zakres tej konfiguracji, jako przykładowe można wymienić opisane niżej czynniki.

4. Outsourcing 79

W grupie czynników ogólnych zewnętrznych do najważniejszych można zaliczyć system polityczny i prawny, zewnętrzne standardy jakości, kwestie bezpieczeństwa danych osobowych czy własności intelektualnej. Równie istotne są czynniki ekonomiczne, takie jak sytuacja gospodarcza kraju i dzia-łalność kredytowa banków. Ważne są też czynniki wpływające na postęp techniczny i technologiczny, np. cyfryzacja, emisja zanieczyszczeń. Czynniki

Czynniki determinujące

zastosowanie outsourcingu

OGÓLNE

formalno-prawne

ekonomiczne

polityczne

techniczne i technologiczne

demograficzne

formalno-prawne

finansowe

polityczne

społeczne

naukowe

finansowe

infrastrukturalne

związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi

związane z zarządzaniem procesami

związane z jakością usług

UWARUNKOWANIAWEWNĘTRZNEUWARUNKOWANIAZEWNĘTRZNE

infrastrukturalne finansowe

związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi

związane z zarządzaniem procesami

związane z jakością usług SPECYFICZNE DLA

BRANŻY

Rysunek 4.6. Grupy czynników determinujących zastosowanie outsourcingu Źródło: [Waśniewski, 2015, s. 191].

80 Część II. Optymalizacja zasobów podmiotów leczniczych…

demograficzne to przede wszystkim struktura społeczeństwa, przyrost natu-ralny i migracje.

Wśród czynników ogólnych wewnętrznych, będących uniwersalnymi dla wszystkich branż, można wyróżnić np. poziom inwestycji, rentowność, war-tość firmy, stanowiących ich grupę finansową. Do czynników infrastruktural-nych zalicza się dostęp do zasobów, wyposażenie i rozwiązania logistyczne.

Wśród czynników odnoszących się do zarządzania zasobami ludzkimi można wskazać jako przykładowe: system motywacyjny, system szkoleń pracowni-ków, system ocen okresowych pracowników. W grupie tej można wyróżnić również czynniki dotyczące struktury organizacyjnej, procesów i jakości, takie jak hierarchia organizacyjna, obieg dokumentów, przebieg procesów pracy, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie zmianą oraz jakościowe systemy wsparcia zarządzania.

W grupie ważnych czynników zewnętrznych specyficznych dla branży w przypadku ochrony zdrowia można wyróżnić m.in. normy sanitarne, certy-fikację i akredytację. Za bezsporne należy uznać czynniki finansowe związane z przychodami i kosztami działalności medycznej, jak np. środki z NFZ-etu.

Podejmując decyzje w zakresie outsourcingu, należy zwrócić też uwagę na czynniki polityczne i społeczne, takie jak np. polityka zdrowotna państwa, wartości i dyscyplina społeczna. Obszar tych czynników zamykają czynniki naukowe, odnoszące się głównie do środowiska medycznego w zakresie do-stępności kadry medycznej i badań klinicznych.

Po stronie czynników wewnętrznych specyficznych dla branży należy uwzględnić poziom zobowiązań, koszty amortyzacji, liczbę oraz jakość sprzę-tu diagnostycznego i leczniczego. Czynniki dotyczące personelu obejmują m.in. poziom satysfakcji z pracy, liczbę i oddziaływanie związków zawodo-wych, a także poziom komunikacji. W przypadku czynników odnoszących się do procesów oraz jakości usług za podstawowe uznaje się zależność od organu założycielskiego, transport medyczny, ochronę danych osobowych, bezpieczeństwo pacjentów i posiadane certyfikaty.

Rosnące koszty działalności podmiotów medycznych będących pochodną coraz droższych technologii medycznych oraz niedobory siły roboczej w sta-rzejących się społeczeństwach, a przy tym rosnący poziom konkurencji po-wodują szukanie nawet drobnych oszczędności. Jednak dobrze prowadzony, szczególnie proces doboru dostawców outsourcingowych, może przyczynić się do usprawnienia działalności przedsiębiorstwa (projektu), a w konsekwen-cji do właściwego budowania szeroko rozumianej przewagi konkurencyjnej powodującej zadowolenie klienta [Power, Desouza, Bonifazi, 2008, s. 21]. Przy-kłady krajów rozwiniętych, takich jak chociażby Stany Zjednoczone Ameryki Północnej i Zjednoczone Królestwo, udowadniają, że nawet publiczna opieka

4. Outsourcing 81 zdrowotna kontraktuje usługi podmiotów zewnętrznych [Timmins, 2005]. Na uwadze należy mieć również wnioski z badań prowadzonych przez Andrew Kakabadse i Nadę Kakabadse [2002] mówiące o tym, że dla amerykańskich korporacji liczy się głównie zwiększenie wartości dodanej, natomiast korpo-racje europejskie, stosując outsourcing, dążą przede wszystkim do uzyskania efektu skali. Kontraktowanie usług zewnętrznych widoczne jest też w krajach o niższym poziomie dobrobytu [Liu et al., 2004, s. 8]. Należy jednak zauważyć, że w procesie decyzyjnym dotyczącym outsourcingu podnosi się kwestie ob-niżenia kosztów, podczas gdy w rzeczywistości nie były one oparte na żadnej wiarygodnej analizie, w szczególności finansowej [Menachemi et al., 2007].

W państwach wykorzystujących outsourcing w ochronie zdrowia w dużym stopniu zwiększa się odsetek kontraktowania procesów działalności podsta-wowej w zakresie leczenia i diagnostyki [Billi, Pai, Spahlinger, 2007].

Podsumowując, outsourcing jest obecnie koncepcją wykorzystywaną we wszystkich branżach. Mechanizm ten szczególnie popularny stał się w sys-temie ochrony zdrowia, przede wszystkim dzięki swoim zaletom. Ochrona zdrowia w każdym państwie stanowi jeden z głównych filarów bezpieczeń-stwa narodowego. Państwo, realizując konstytucyjny obowiązek zabezpiecze-nia ochrony zdrowotnej, przeznacza na ten cel określone środki publiczne.

Jednakże z reguły są one niewystarczające. W związku z tym podmioty lecz-nicze w Polsce zmuszone są do optymalizacji swoich zasobów ludzkich, rze-czowych i finansowych w celu sprostania wymogom rynku, który za sprawą ograniczonych funduszy staje się coraz bardziej konkurencyjny. Podejmując decyzje dotyczące optymalizowania rozwiązań organizacyjnych, wybiera się te, które cechują się wzrostem efektywności działania. Niestety bardzo czę-sto nie mają one charakteru systemowego, co przekłada się na osiąganie słab-szych efektów.