4. Outsourcing
4.2. Rodzaje i cechy outsourcingu
W wyniku prowadzonych analiz zarówno w ujęciu teoretycznym, jak i z wykorzystaniem empirycznych wdrożeń outsourcingu można pokusić się
Wartość
Czas
• metoda obniżenia kosztów
• sposób
zmniejszenia ryzyka zmian technologicznych
• koncepcja koncentracji na działalności kluczowej
• strategiczny wybór sposobu funkcjonowania
Rysunek 4.2. Ewolucja outsourcingu Źródło: [Trocki, 2001a, s. 43].
4. Outsourcing 71 o stwierdzenie, że w zależności od przyświecającej nam idei dotyczącej zasto-sowania takiego rozwiązania można wyróżnić różne rodzaje outsourcingu.
W sposób kompleksowy takiego zestawienia dokonał M. Trocki [2001a] (zob.
rys. 4.3), co niewątpliwie przekłada się na zróżnicowaną metodykę wykorzy-stania outsourcingu. Co prawda, jak widać na rysunku 4.3, główną przesłanką jest cel wydzielenia, rodzaj czy złożoność wydzielanych funkcji, zakres ich wydzielenia i trwałość, a także forma podporządkowania po wydzieleniu, to jednak zdaniem autorów niniejszego opracowania outsourcing może być wy-korzystany zarówno w celu poprawy, jak i naprawy obecnej sytuacji przed-siębiorstwa. Każde przedsiębiorstwo, w tym również przedsiębiorstwa sek-tora ochrony zdrowia, przechodząc różne koleje losu, dążą do rozwoju. Aby móc dobrać adekwatne rozwiązanie organizacyjne dla danej firmy, należy być świadomym potencjalnych w tym względzie rozwiązań.
Zestawienie przedstawione na rysunku 4.3 nie budzi większych wątpli-wości interpretacyjnych. Z tego też względu ujęte tam formy nie zostaną scharakteryzowane w całości. Należy jednak podkreślić, że każde działanie polegające na wydzieleniu części działalności wiąże się z jej restrukturyza-cją. Może mieć ona charakter w skrajnej postaci przywrócenia lub poprawy poprzedniej kondycji finansowej. W pewnych sytuacjach, dotyczących np.
zmiany oczekiwań rynku, restrukturyzacja przybiera postać dostosowawczą.
Powszechnie stosowanym kryterium jest wydzielenie funkcji, procesów bądź obszarów działania, pamiętając przy tym o możliwości zrezygnowania z po-dejmowania działań na rzecz zlecenia zewnętrznego. Każda z tych klasyfika-cji może cechować się różnym zakresem. W tym miejscu warto dokonać roz-szerzenia klasyfikacji o podział uzupełniający, dokonany przez Sandy Allen i Ashoka Chandrashekara [2000], który bazuje na outsourcingu pracy oraz outsourcingu pełnym i mieszanym. Odnosi się on do tzw. zakresu service-mix i dopełnia powyższą klasyfikację. Można odnieść wrażenie, że jeśli dostawca usług zewnętrznych dostarcza wszystkich komponentów niezbędnych w pro-cesie service-mix, to jest to najlepsze rozwiązanie (outsourcing całkowity).
Jednak w praktyce gospodarczej najważniejsze jest, aby wybrane rozwiąza-nie odpowiadało na uwarunkowania funkcjonowania danego przedsiębior-stwa. Z praktycznego punktu widzenia wybierane są takie formy mieszane, które sprowadzają się do podziału zadań między dostawcą a odbiorcą usług zewnętrznych. W każdym przypadku konieczna jest integracja usług realizo-wanych przez dostawcę na rzecz odbiorcy. Odbiorcy usług trudno jest dopro-wadzić do jednoznacznego wyegzekwowania odpowiedzialności za jakość realizowanej usługi, szczególnie z procesem podstawowym. Jako przykład może posłużyć zintegrowanie usług zewnętrznego dostawcy opakowań kar-tonowych na rzecz przedsiębiorstwa farmaceutycznego. Doprowadzenie do
Rodzaje Źródło: [Trocki, 2001a, s. 60].
4. Outsourcing 73 skutecznego wdrożenia tego procesu wiąże się z ogromnym wysiłkiem logi-stycznym, a przede wszystkim integracyjno-koordynującym, gdyż dostawca opakowań musi wniknąć w ostatni etap procesu głównego produkcji leków.
Należy jednak zauważyć, że dobrze rozwiązany problem może stanowić war-tość dodaną dla obydwu partnerów, ponieważ w wyniku właściwego prze-pływu informacji oraz współpracy, szczególnie na gruncie rozwiązywania za-istniałych trudności, można doprowadzić do skrócenia przebiegu procesów, podnosząc jednocześnie efektywność realizowanych działań [Sanders et al., 2007]. Problemów tych jednak przybywa wraz ze wzrostem specjalizacji dzia-łań. Podobnie wygląda sytuacja w podmiotach leczniczych korzystających z obcego oprogramowania, np. w zakresie dokumentacji medycznej. Czasem interesy te są rozbieżne. Dostawca usług, nawet jeśli zna potrzeby odbiorcy, m.in. prawne czy zarządcze, to np. w zakresie możliwości generowania spe-cyficznych zestawień unika podejmowania jakichkolwiek kroków, począw-szy od informowania partnera, po podjęcie działań rozwiązujących problem.
Przykładem zarządczych potrzeb może być możliwość generowania przez system pacjentów należących do danej grupy dyspanseryjnej. Inny reprezen-tatywny przykład wynikający z uregulowań prawnych to szybka możliwość uruchomienia nakazanego rozwiązania, np. e-recept czy e-skierowań.
Innymi rodzajami outsourcingu, współwystępującymi praktycznie z każ-dą z jego pozostałych form, są outsourcing kontraktowy i kapitałowy. Opie-rają się one na zależności pomiędzy odbiorcą i dostawcą usług. Podjęcie tej decyzji powinno być pośrednio determinowane ustaleniami dotyczącymi rodzaju współpracy i czasu jej trwania. Budując rozwiązania strategiczne, należy dążyć do kreowania ścisłej formy współpracy (współpraca dwukie-runkowa horyzontalna), podczas gdy czasowe formy współpracy wymu-szają raczej rozwiązania w kontekście działań taktycznych (współpraca jed-nokierunkowa). Przykładem może być tutaj np. restrukturyzacja kosztowa.
Ponieważ ostatecznie każdy rodzaj outsourcingu sprowadza się do zawarcia umowy o współpracy pomiędzy partnerami outsourcingowymi, w tabli-cy 4.1 przytoczone zostało zestawienie cech outsourcingu kontraktowego i kapitałowego.
74 Część II. Optymalizacja zasobów podmiotów leczniczych…
Tablica 4.1. Porównanie outsourcingu kontraktowego z outsourcingiem kapitałowym Kryteria Outsourcing kontraktowy Outsourcing kapitałowy Funkcja Wydzielana z przedsiębiorstwa
ma-cierzystego i przekazywana do re-alizacji niezależnemu podmiotowi
Wydzielana z przedsiębiorstwa macierzy-stego i przekazywana do jego spółki-córki
Pracownicy Pracownicy przedsiębiorstwa macierzystego są zwalniani lub przenoszeni do innych działalno-ści; funkcje realizują pracownicy niezależnego podmiotu
Pracownicy przedsiębiorstwa macierzy-stego przechodzą do spółki-córki
Majątek Majątek przedsiębiorstwa macie-rzystego podlega sprzedaży lub li-kwidacji albo jest wykorzystywany do innej działalności; funkcja jest realizowana za pomocą majątku niezależnego podmiotu
Majątek przedsiębiorstwa macierzystego zostaje przekazany w formie zorganizo-wanej do spółki-córki
Organizacja Organizacja wewnętrzna i ze-wnętrzna zostają zlikwidowane;
niezależny podmiot stosuje własne rozwiązania organizacyjne; podpo-rządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kontraktowym
Organizacja wewnętrzna jest przejmo-wana przez spółkę-córkę; wewnętrzne podporządkowanie organizacyjne
Niezależny podmiot ma pełnię uprawnień i odpowiedzialności z tytułu realizacji funkcji
Spółka-córka uzyskuje pełnię uprawnień i odpowiedzialności w zakresie realizo-wanej funkcji
Zalety 1. Pełna swoboda doboru wyko-nawcy, efekty konkurencji 2. Ograniczenie zaangażowania
i odpowiedzialności za realizację funkcji
3. Uproszczenie struktury, redukcja problemów zarządzania 4. Efekty specjalizacji
1. Unikanie zwolnień pracowników 2. Utrzymanie majątku w zorganizowanej
formie
3. Większe możliwości kontroli 4. Możliwość odzyskania
zainwestowa-nego kapitału poprzez odsprzedaż udziałów (akcji) spółki-córki
5. Możliwość planowania strategicznego działalności
6. Większa swoboda kształtowania cen 7. Nie występuje niebezpieczeństwo
niedopasowania kulturowego
4. Outsourcing 75
Wady 1. Konieczność zwolnień pracowników
2. Ewentualne straty z tytułu sprze-daży i/lub likwidacji majątku
1. Ograniczenie możliwości radykalnej zmiany sposobu działania
2. Odpowiedzialność właścicielska za wyniki
3. Ograniczona swoboda doboru wyko-nawcy, ograniczenie konkurencji 4. Dodatkowe nakłady związane
z wydzieleniem
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Trocki, 2001a, s. 87–184; 2001b, s. 7].
Zestawienie różnic pomiędzy tymi dwoma formami outsourcingu po-kazuje, że żadna z nich nie jest idealna. Można zauważyć, że w przypadku outsourcingu kontraktowego podstawową zaletą jest wysoka efektywność kosztowa, np. ze względu na redukcję zatrudnienia czy koszty kształcenia.
Natomiast jako jego główną wadę można podać ograniczenie kontroli pro-cesu realizowanego poza strukturami przedsiębiorstwa. Z kolei outsourcing kapitałowy niweluje to zagrożenie, ale nie zapewnia odbiorcy elastyczności kosztowej i operacyjnej. Wykorzystanie obu tych form outsourcingu trzeba rozpatrywać łącznie z celami przyświecającymi definiowanym korzyściom.
W tym wypadku analizie należy poddać cele strategiczne, rynkowe, ekono-miczne, organizacyjne i motywacyjne [Trocki, 2001a, s. 52].