Geneza i istota benchmarkingu 1

Uczenie się od innych, konfrontowanie swoich osiągnięć, a także kopio-wanie dobrych pomysłów nie są zjawiskami nowymi. Jednak w warunkach narastającej konkurencji na rynku sięganie do metody „benchmarkingu”, rozumianej jako porównywanie z najlepszymi i uczenie się od nich, staje się w krajach zachodnich skutecznym, a co najważniejsze korzystnym sposo-bem rozwiązywania problemów organizacyjnych [Czekaj 1995, s. 5].

1 Korzenie benchmarkingu tkwią w geodezji, gdzie benchmark (ang. punkt niwelacyjny) był znakiem wykonanym na skale, ścianie lub budynku. Służył on za punkt odniesienia przy wyznaczaniu lokalizacji lub wysokości obiektu nad poziomem morza w pomiarach topografii terenu i pływów oceanicznych.

BENCHMARKING W ZARZĄDZANIU HOTELAMI...

151

Do pierwszych odnotowanych badań z wykorzystaniem podejścia bench-markingowego można zaliczyć np. badania, które na początku ubiegłego stu-lecia prowadziło niemieckie wojsko. Głównym impulsem do ich podjęcia była obserwacja, że przemieszczanie większych grup wojskowych jest niezwykle czasochłonne i kosztowne, a co za tym idzie – wymaga wdrożenia skutecznego i efektywnego systemu logistycznego [Czyż-Gwiazda 2006, s. 7].

Pierwsze wzmianki o postaci benchmarkingu zbliżonej do obecnie sto-sowanej pojawiły się w latach pięćdziesiątych zeszłego stulecia (po II wojnie światowej przedsiębiorcy japońscy zainspirowali się dokonaniami przemy-słu amerykańskiego i europejskiego), największe osiągnięcia przypisuje się jednak dokonaniom z lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wie-ku [Kowalak 2009, s. 13]. Dopiero wówczas metodę tę zaczęto uznawać za umiejętność przydatną w zarządzaniu przedsiębiorstwami.

Za pioniera benchmarkingu w zarządzaniu uznano Fridericka Winslo-wa Taylora. Wykorzystał on tę metodę do analizy czynności wykonyWinslo-wanych przez pracowników przerzucających węgiel łopatami. Celem było tu określe-nie najlepszego sposobu wykonania danej operacji, a potem zastosowaokreśle-nie go w innych podobnych operacjach [Konarzewska-Gubała 2003, s. 78].

Sam termin „benchmarking” ma niezwykle dużą pojemność znaczenio-wą. W literaturze fachowej z dziedziny zarządzania spotkać można wiele jego definicji oraz interpretacji. Z definicji Karlöfa i Östbloma [1995, s. 4]

wynika, iż benchmarking to ciągły, systematyczny proces polegający na konfrontowaniu własnej efektywności mierzonej produktywnością, jakością i doświadczeniem z wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, które moż-na uzmoż-nać za wzór doskomoż-nałości. Tymczasem w ujęciu Stonera, Freemamoż-na i Gilberta [1997, s. 226] benchmarking jest charakteryzowany jako proces wyszukiwania najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych wyrobów, technologii i usług.

Z kolei Andersen [1999] uważa, że zasadą benchmarkingu jest ciągły pomiar i porównywanie procesów występujących w firmie z analogicznymi procesami w wiodących organizacjach w celu uzyskania informacji, które pomogą organizacji sprecyzować i wdrożyć usprawnienia. Istotą aktualnej interpretacji benchmarkingu jest wobec tego:

• pomiar poziomu wykonania określonych zadań we własnej firmie i u partnera benchmarkingowego w celu porównania i określenia ko-niecznych usprawnień,

• porównanie poziomu wykonania zadań, procesów, procedur itp.,

• nauka od benchmarkera w celu wprowadzenia ulepszeń we własnej or-ganizacji,

• poprawa, która jest ostatecznie celem każdej analizy benchmarkingowej [Andersen 1999, s. 2].

152

Sherman i Zhu uważają natomiast, że benchmarking jest metodą po-prawy funkcjonowania przez podniesienie dochodów, zwiększenie jakości i ograniczenie kosztów obsługi [Sherman, Zhu 2006, s. 1].

Uznanie benchmarkingu za metodę jest także charakterystyczne dla polskich definicji. Martyniak określa benchmarking jako metodę porówna-nia własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalenie przez uczenie się od innych i wykorzystanie ich doświadczeń [Martyniak 1997, s. 186].

W definicji Czekaja pojawia się zaś stwierdzenie, że benchmarking jest me-todą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie najlepszych wyników przez uczenie się od innych [Czekaj 1995, s. 5]. Skalik definiuje benchmarking jako porównanie się z najlepszymi i uczenie się od nich lepszych metod rozwiązywania problemów oraz sposo-bów osiągania celów [Skalik 1996, s. 100].

Według Sztuckiego benchmarking to dążenie do równania do najlep-szych, odkrywanie, dlaczego i w jaki sposób jedne przedsiębiorstwa działają lepiej i efektywniej od innych. Celem jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk wyróżniających się przedsiębiorstw [Sztucki 1998, s. 36].

Najprościej mówiąc, „benchmarking to z jednej strony bycie na tyle skromnym, aby uświadomić sobie, że jest ktoś jeszcze lepszy od nas w da-nej dziedzinie, i z drugiej strony bycie na tyle mądrym, aby starać się do niego przyrównać, a potem nawet go prześcignąć” [Węgrzyn 1998, s. 109].

Bardziej naukowych i formalnych ujęć benchmarkingu jest wiele, wszyst-kie jednak są w większym lub mniejszym stopniu parafrazami definicji prekursora metody – Roberta Campa, który zastosował ją w firmie Xerox.

Benchmarking zdefiniował on jako ciągły proces, w którym porównywane są produkty, usługi, a przede wszystkim procesy i metody funkcjonowania wielu firm. Powinny być przy tym podane różnice między przedsiębior-stwami, ustalone powody zaistnienia różnic i zaproponowane możliwości doskonalenia. Porównanie należy przeprowadzać z przedsiębiorstwami, które są wiodące w badanych metodach i procesach, a więc określanymi jako best in class, tj. najlepszymi we własnej klasie, branży [Czyż-Gwiazda 2006, s. 10].

Podstawowym celem benchmarkingu jest więc uzyskanie informacji od innych w celu usprawnienia działań własnego przedsiębiorstwa. Inne firmy są w związku z tym traktowane jako źródło cennej wiedzy, a nie jako zagro-żenie. Takie postrzeganie konkurencji jest istotą benchmarkingu, ale reali-zacja celu nie ogranicza się tylko do zbierania informacji. To przede wszyst-kim systematyczny proces polegający na uczeniu się od lepszych, a przy tym umiejętność oceny pozycji przedsiębiorstwa na rynku oraz zdiagnozowania wad wewnątrz firmy. To także umiejętność wykorzystania wiedzy i doświad-czenia innych, aby wzmocnić swoją pozycję na rynku.

BENCHMARKING W ZARZĄDZANIU HOTELAMI...

153

Jak wcześniej wspomniano, benchmarking to ciągły i systematyczny proces polegający na porównywaniu się z najlepszymi i poszukiwaniu wzor-cowych rozwiązań. Jako proces obejmuje sekwencję działań, które należy wykonać w określonej kolejności.

Praca musi być podzielona na etapy, które pozwalają na każdym szczeblu ocenić prawidłowość dokonywanych porównań oraz wdrażania proponowa-nych zmian [Kowalak 2009, s. 28]. W literaturze i praktyce benchmarkingo-wej spotykamy się z kilkoma koncepcjami, w ramach których wyodrębniono jego różne etapy. Najczęściej spotykanym podziałem benchmarkingu jest model pięcioetapowy, który obejmuje:

1) podjęcie decyzji odnoszącej się do przedmiotu porównywania się, 2) ustalenie potencjalnego partnera,

3) zbieranie informacji, 4) analizę danych,

5) realizację procesu [Bengt, Svante 1995, s. 83].

Należy jednak pamiętać, aby przy wyborze i zdefiniowaniu ilości etapów w benchmarkingu przedsiębiorstwa kierowały się zdrowym rozsądkiem.

Liczba etapów powinna wpisywać się bowiem w kulturę organizacji oraz w zaplanowane działania, ukierunkowane na poprawę jakości. Mechaniczne bezkrytyczne kopiowanie schematu jednej organizacji na potrzeby innej fir-my może się bowiem okazać dla niej wysoce nieefektywne.

Ogromne znaczenie w procesie benchmarkingowym ma również zakres pozyskiwania wzorcowych danych oraz informacji. Benchmarkerami mogą być zarówno firmy krajowe, jak i zagraniczne, należące do tej samej lub innej bran-ży, a także o różnej wielkości. Różnorodność ta doprowadziła do wyodrębnienia kilku rodzajów benchmarkingu [Ziębicki 1998, s. 118]. Ogólnie ujmując, w lite-raturze fachowej funkcjonują dwa kryteria, za pomocą których można wyróż-nić aż sześć rodzajów tej metody [Węgrzyn 1998, s. 109]: kryterium I – partne-ra wykorzystywanego w procesie benchmarkingu opartne-raz kryterium II – obiektu podlegającemu benchmarkingowi. Pierwsze kryterium obejmuje benchmarking wewnętrzny, zewnętrzny (zwany konkurencyjnym) i benchmarking funkcjo-nalny (generyczny). Natomiast w ramach drugiego kryterium mieści się bench-marking procesów, wyników oraz benchbench-marking strategiczny.

Współczesna gospodarka rynkowa skłania jednak wiele przedsiębiorstw, które zdecydowały się wprowadzić usprawnienia za pomocą metody porów-nywania się z najlepszymi, do łączenia poszczególnych rodzajów benchmar-kingu. Częstą praktyką jest kompilacja najlepszych cech każdego z wymie-nionych rodzajów w celu doskonalenia realizowanych przez przedsiębiorstwo zadań. Przyczynia się to do rozwoju firmy, nadając także priorytet procesowi ustawicznego uczenia się, wskutek czego mówi się dziś coraz częściej o ben-chlearningu zamiast o benchmarkingu.

154

Jako jedna z współczesnych metod zarządzania, benchmarking może być stosowany w różnych sektorach gospodarki i, jak się wydaje, jest od-powiedni do wprowadzenia we wszystkich typach organizacji w turystyce.

Jednak jego obecne wdrażanie ogranicza się często do ukierunkowanych na zysk organizacji turystycznych. W zasadzie w turystyce może on zostać skla-syfikowany jako:

1) benchmarking ukierunkowany na dochód w biznesie turystycznym [Wöber 2001, s. 10], w skład którego to biznesu wchodzą:

• dostawcy zakwaterowania (hotele, motele, miejsca świadczące usłu-gi B&B, pensjonaty, kempinusłu-gi itd.),

• zakłady gastronomiczne (wszystkie formy),

• organizatorzy turystyczni i agencje podróży,

• przedsiębiorstwa transportu turystycznego,

• inni ukierunkowani na dochód dostawcy usług turystycznych (np.

parki rozrywki, parki tematyczne, szkoły nauki nurkowania, mu-zea, galerie, teatry, opery itd.),

2) oraz benchmarking ukierunkowany na niezyskowne branże w turysty-ce, do których zaliczyć można narodowe lub regionalne organizacje tu-rystyczne.

Umiejętne i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem hotelarskim po-lega na podejmowaniu przez odpowiednie osoby decyzji, które będą warun-kowały jego szybki rozwój oraz kształtowały pozytywny wizerunek na ryn-ku. Oprócz zasobów² będących przedmiotem zarządzania, niemal w każdym przedsiębiorstwie hotelarskim bardzo ważną rolę odgrywa sposób, a właści-wie metoda zarządzania.

Istotne i użyteczne pomiary finansowe oraz zaadaptowane do celów własnych standardy opracowane na potrzeby przemysłu mogą pomóc kie-rownikom hotelu zmierzyć dotychczasowe dokonania i nakreślić plany działania. Benchmarking jest metodą porównywania własnych osiągnięć z cudzymi, z naszymi konkurentami lub nawet z całym przemysłem, by w os-tatecznym celu zidentyfikować siły, słabości, możliwości i zagrożenia funkc-jonowania hotelu, zakładając obiektywny poziom osiągnięć i na tej podstawie sformułować właściwy kurs działania [Lee DeFranco 2004, s. 87].

Niestety, w praktyce benchmarking nie jest metodą szczególnie popu-larną w branży hotelarskiej. Z badań Nawrockiej i Oparki [2007] wynika, że w hotelach na Dolnym Śląsku popularność tej metody wyniosła 15%.

Ponadto bardzo często jej zastosowanie ogranicza się do tzw. benchmar-kingu nieformalnego, który charakteryzuje się niskim poziomem plano-wania i wykonania, a podejmowane w jego zakresie działania ograniczają

2 Najczęściej wymienia się m.in.: zasoby rzeczowe, materiałowe, intelektualne, ludzkie, informacyjne i finansowe.

BENCHMARKING W ZARZĄDZANIU HOTELAMI...

155

się m.in. do czytania o podobnych procesach, rozmów z konkurentami i partnerami o wspólnych problemach czy obserwowania rywali podczas targów.

Należy w tym miejscu podkreślić, że wykorzystywanie tej metody uza-leżnione jest od kategorii obiektu, a także od tego, czy obiekt należy do ho-teli sieciowych, czy niezależnych. Znacznie większym zainteresowaniem cieszy się benchmarking u zarządzających obiektami, dysponującymi wyż-szą kategorię i wchodzącymi w skład sieci. Gwarancja wsparcia i pomocy w ramach sieci, ciągłe zabiegi na rzecz podniesienia jakości usług, wymiana doświadczeń oraz wiedzy w dziedzinie zarządzania, a także bezpieczeństwo finansowe – to główne czynniki wskazujące na ową zależność.

2. Wykorzystanie benchmarkingu w zarządzaniu hotelami