Wykorzystanie benchmarkingu w zarządzaniu hotelami trzy- i czterogwiazdkowymi na terenie Rzeszowa

w świetle badań ankietowych

Przeprowadzone badania dotyczące benchmarkingu miały na celu ocenę popularności wykorzystania tej metody w działalności hoteli trzy- i czterogwiazdkowych na terenie Rzeszowa. Badania zostały przeprowa-dzone między styczniem a czerwcem 2011 roku i objęły 13 obiektów (tab. 1).

Podstawowym narzędziem wykorzystanym w badaniach był kwestionariusz ankietowy zawierający 24 pytania. Uzupełnienie i uszczegółowienie infor-macji ankietowych ułatwił wywiad bezpośredni z wybranymi kierownikami lub dyrektorami hoteli.

Wyniki przeprowadzonych badań pokazały, że benchmarking stosuje lub stosowało 46% hoteli trzy- i czterogwiazdkowych na terenie Rzeszowa. Po-wodem wprowadzenia tej metody było szukanie sposobów podniesienia ja-kości usług, obniżenia kosztów i zwiększenia zadowolenia klientów. Za tymi motywami opowiedziało się 66% obiektów. Z kolei dla 50% hoteli nie mniej znaczącym argumentem, skłaniającym do wdrożenia twórczej innowacji, było zwiększenie wyników finansowych oraz zdobycie przewagi konkurencyjnej³.

Godny uwagi w związku z tym wydaje się fakt, że tylko w jednym z sze-ściu hoteli, które zastosowały benchmarking, nowoczesne metody zarządza-nia uznawane są za istotny element umożliwiający uzyskanie przewagi kon-kurencyjnej na rynku. Wśród najczęściej wymienianych czynników pojawiły się: wykształcona i doświadczona kadra kierownicza, wysoka jakość usług, lokalizacja obiektu oraz zróżnicowane usługi. Wybierając odpowiedzialnych za wprowadzenie i wdrożenie metody kierowano się doświadczeniem i wie-dzą, a także stanowiskiem pracy, jakie zajmowała dana osoba.

3 Istniała możliwość zaznaczenia więcej niż jednej opcji z ośmiu możliwych.

156

W związku z wynikami badań i w kontekście tego, iż za zaadaptowa-nie metody są odpowiedzialne osoby dysponujące dużą wiedzą i doświadcze-niem, warto odnotować również sposób zdobywania wiedzy na temat ben-chamrkingu. W tabeli 2 wymieniono różne źródła pozyskiwania wiedzy oraz ich efektywność w odczuciu kierownictwa poszczególnych hoteli.

Jak wynika z tabeli 2, za bardzo efektywne w zdobywaniu i poszerzaniu wiedzy na temat benchmarkingu uznano szkolenia poza przedsiębiorstwem, które uzyskały łącznie 24 punkty. Nie mniej skuteczne okazały się szkolenie

Tabela 1. Wykaz wszystkich hoteli w Rzeszowie, które poddane zostały badaniom, z uwzględ-nieniem tych, które stosowały lub stosują benchmarking

* Ankieta oprócz benchmarkingu uwzględniała inne metody zarządzania, m.in.: reengineer-ing, outsourcreengineer-ing, lean management, time based management, wewnętrzną konkurencję i kształtowanie jakości, organizację opartą na wiedzy oraz inne.

** Benchmarking nie jest jedyną metodą zarządzania stosowaną w obiekcie.

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Nazwa hotelu Kategoria Rodzaj struktury organizacyjnej Obecność na rynku Wielkość przedsiębiorstwa – ilość zatrudnionych pracowników Benchmarking jako stosowana metoda zarządzania*

Ambasadorski **** płaska 7 lat Średnie (51–250 osób) B**

Classic *** płaska 9 lat Małe (do 50 osób)

Ferdynand *** płaska 6 miesięcy Małe ( do 50 osób) B**

Forum *** płaska 8 lat Małe (do 50 osób)

Grand **** płaska 4 lata Małe (do 50 osób)

Hetman *** pionowa 6 lat Duże (powyżej 250

pracowników) Horyzont *** płaska 4 lata Małe (do 50 osób)

Hubertus *** płaska 7 lat Średnie (51–250 osób) B**

Icam House *** płaska Centrala 15 lat, Hotel 2 lata

Średnie (51–250 osób) B**

Park Hotel **** płaska 7 lat Małe (do 50 osób) B**

Prezydencki *** pionowa 11 lat Średnie (51–250 osób) B**

Twierdza *** płaska 8 miesięcy Małe (do 50 osób) Villa Riviera *** płaska 5 lat Małe (do 50 osób)

BENCHMARKING W ZARZĄDZANIU HOTELAMI...

157

wewnętrzne – 17 punktów, wiedza naukowa (książki, publikacje) – 13 punk-tów oraz media – 10 punkpunk-tów. Zaskakujące jest to, że w pozyskiwaniu wiedzy benchmarkingowej tak mało znaczącą rolę odgrywają specjaliści w zakresie benchmarkingu. Tylko w dwu spośród sześciu hoteli doceniono ich wiedzę i przydatność. Jest to wynik odmienny od tych, które uzyskano zwłaszcza w zagranicznych badaniach, ponieważ tam wiedza specjalistów była i jest bardzo wysoko ceniona i zazwyczaj pojawia się na pierwszym lub drugim miejscu w hierarchii najlepszych metod pozyskiwania wiedzy. Takie dane prezentują m.in. Zairi i Al-Mashari po przebadaniu 227 przedsiębiorstw z 32 krajów [Zairi, Al-Mashari 2005, s. 20]. Nie odnotowano także wykorzystania takich źródeł wiedzy, jak wywiadownie gospodarcze czy agencje ratingowe.

Tabela 2. Źródła wiedzy na temat benchamrkingu oraz ich efektywność w ocenie kierownic-twa, hoteli trzy- i czterogwiazdkowych na terenie Rzeszowa

* Wybór skali w ocenie efektywności źródeł wiedzy na temat benchmarkingu: 0 – nie stosowa-no, 1 – nieefektywny, 2 – mało efektywny, 3 – efektywny, 4 – bardzo efektywny, 5 – najbardziej efektywny.

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Nazwa hotelu

Źródło wiedzy* Ambasadorski Ferdynand Hubertus Icam House Park Hotel Prezydencki Suma Szkolenia poza

przed-siębiorstwem 4 4 4 4 4 4 24

Szkolenia dla pracow-ników przedsiębior-stwa (wewnętrzne)

0 5 0 3 4 5 17

Udział w

konferen-cjach 0 0 0 2 3 4 9

Kontakty z

eksperta-mi, specjalistami 0 0 0 4 5 0 9

Wiedza z książek, artykułów oraz innych publikacji

0 3 0 4 2 4 13

Media (Internet, TV,

radio) 0 2 0 4 2 2 10

Inne

0

3 (materiały wewnętrzne dostarczane przez sieć)

0 0 0 0 3

158

Badania potwierdziły dotychczas uzyskane dane dotyczące wyboru partnera w procesie benchmarkingu. Najpopularniejszy wśród „hotela-rzy” jest benchmarking zewnętrzny, zwany konkurencyjnym. Porównania koncentrują się na obiektach takiej samej kategorii lub o stopień wyższej, znajdujących się w regionie. Tymczasem kryterium przedmiotowe, dotyczą-ce obiektu porównań, wskazuje na zastosowanie benchmarkingu prodotyczą-cesów (planowanie, rozpatrywanie skarg i zażaleń, zarządzanie i organizacja) oraz wyników (jakość obsługi konsumenta, szybkość obiegu dokumentów).

Poza niezrozumiałą koncentracją w adaptowaniu innowacji tylko i wy-łącznie na branży hotelarskiej, zaskakujący wydaje się również fakt stoso-wania benchmarkingu wtedy, gdy jest to konieczne (66,6% hoteli) lub spora-dycznie (16,6%). Tylko w jednym z sześciu badanych hoteli benchmarking jest stosowany systematycznie i stanowi element zarządzania. Połowa z ba-danych hoteli nie informuje pracowników o planowanych działaniach zwią-zanych z wprowadzeniem benchmarkingu, nie zapoznaje ich z metodą i nie angażuje ich w jej wdrażanie.

Aby firma osiągnęła zamierzony cel i sukces po wprowadzaniu bench-markingu, należy pamiętać, że jest to proces zmian, który oddziałuje na wszystkie szczeble zarządzania. W związku z tym konieczne jest pełne za-angażowanie wszystkich tych, których obejmuje. Żeby proces wprowadzania zmian zmierzał do pomyślnego zakończenia, należy wszystkim pracowni-kom przedstawić i wyjaśnić cele i strategię przedsiębiorstwa oraz uzyskać pełne poparcie ze strony jego kierownictwa. Brak zainteresowania i akcep-tacji realizacji projektu ze strony władz firmy może zniweczyć dotychczaso-we osiągnięcia. Ponadto, aby sam projekt porównywania się z najlepszymi zachował swój dynamiczny charakter, konieczny jest także entuzjazm i wy-trwałość jego wykonawców [Węgrzyn 1998, s. 116].

3. Problemy i bariery we wdrażaniu benchmarkingu