Problemy i bariery we wdrażaniu benchmarkingu Praktyczna realizacja koncepcji benchmarkingowej napotyka w

prak-tyce rozliczne problemy i bariery. Badania wykazały, że wśród najczęściej wymienianych pojawiają się (tab. 3):

1. Brak wiedzy i niezrozumienie natury procesu benchmarkingowego.

Pracownicy zbyt słabo znają obszar podejmowanych działań i rzadko utożsamiają benchmarking z ciągłym, systematycznym procesem, który obejmuje szereg etapów.

2. Brak doświadczenia we wdrażaniu metody.

3. Obawa przed wysokimi kosztami, która jest wynikiem nieznajomości procesu i sposobów pozyskiwania informacji.

BENCHMARKING W ZARZĄDZANIU HOTELAMI...

159

4. Obawa przed nowością i innowacyjnością.

5. Zawężenie poszukiwań benchmarkingowych tylko do branży, w której działa dane przedsiębiorstwo.

6. Traktowanie benchmarkingu jako jednorazowej metody zarządzania, stosowanej w razie konieczności, niewłączanie go do długotrwałej stra-tegii przedsiębiorstwa.

7. Opory przed naśladowaniem innych. Pokutuje przeświadczenie, że „je-śli coś nie zostało wymyślone tutaj, to nie może być przydatne”.

8. Obawa przed konkurencją i przed dzieleniem się informacjami. Trakto-wanie konkurencji jako zagrożenia, a nie jako źródła wiedzy.

9. Pomijanie i niekonsekwencja w wykorzystywaniu wyników badań prze-prowadzonych wśród klientów hoteli po wdrożeniu metody. W dwóch z sześciu hoteli po wprowadzeniu i zastosowaniu benchmarkingu prze-prowadzono badania wśród klientów w celu oceny ich odczuć odnoszą-cych się do poprawy jakości.

10. Wybór niewłaściwych ludzi do grupy benchmarkingowej, którzy często nie rozumieją celu badania i nie potrafią umiejętnie weryfikować otrzy-mywanych informacji.

11. Brak zdefiniowanej strategii dla przedsiębiorstwa.

12. Praca na czas, pod presją.

13. Brak profesjonalizmu kadry zarządzającej, która wykazuje minimalne zainteresowanie prowadzonymi badaniami.

14. Uznanie firmy za idealną.

Tabela 3. Bariery i problemy, jakie wskazują zarządzający hotelami trzy- i czterogwiazdkowy-mi na terenie Rzeszowa przy wprowadzaniu benchmarkingu

* Istniała możliwość zaznaczenia kilku barier.

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Rodzaj bariery Rodzaj bariery wskazany przez kierowni-ków (dyrektorów) hoteli w Rzeszowie^* Rynkowa – obawa przed konkurencją

Związana z brakiem wiedzy ● ● ● ● ●

Świadomościowa ●

Różnice kulturowe

Brak doświadczenia ● ● ●

Obawa przed wysokimi kosztami ● ● ● Obawa przed nowością, innowacyjnością ● ●

Inne, jakie? ● ●

160

Należy wspomnieć, iż wielu pracowników nadal uważa benchmarking za coś „podejrzanego” czy wręcz nagannego moralnie, utożsamiając go z kra-dzieżą cudzych pomysłów [Penc-Pietrzak 2001, s. 14]. Oponenci skojarzeń benchmarkingu z „kradzieżą informacji” wskazują, że u jego podłoża leży bardzo ludzka i chrześcijańska koncepcja dzielenia się i pomagania innym w potrzebie. A do tego potrzebne są pokora, szczerość i wyczucie [Jedlińska 2002, s. 87].

Niemały problem w wykorzystywaniu procesów programu porównywa-nia się i uczeporównywa-nia od najlepszych, stanowi nawiązanie stosunków z firmami, które będą przedmiotem porównań. I wreszcie warto zauważyć, że koncep-cja benchmarkingu jest jeszcze mało popularna. O ile na rynku pojawiło się już sporo prac skupionych na stronie teoretycznej metody, o tyle zauważa się brak danych o jej praktycznym zastosowaniu. Firmy dążące do dokonania korzystnych zmian, ograniczają się w rzeczywistości do obserwacji poczynań konkurencji, zawężając zakres własnych działań i tym samym możliwości efektywnego przeprowadzenia usprawnień.

Podsumowanie

Zastosowanie benchmarkingu w zarządzaniu daje branży hotelarskiej ogromne możliwości. Benchmarking to nie tylko metoda doskonalenia zarzą-dzania. To także tworzenie kultury innowacyjnej w przedsiębiorstwie, dzięki której stanie się ono wzorcem do porównań i uczenia się dla innych firm.

Bardzo istotna jest świadomość, że wzory doskonałości, do których się po-równujemy, ulegają ciągłym zmianom. Aby więc osiągnąć największe korzy-ści z zastosowania metody benchmarkingu, należy ją traktować jako proces ciągły, wymagający powtarzania. Proces pozwalający gromadzić niezbędne informacje, które zostaną następnie wykorzystane w dowolnym momencie zarówno w analizach o charakterze decyzyjnym, jak i w analizach ogólnych.

Wyniki przeprowadzonych badań potwierdzają, że w zarządzaniu obiekta-mi noclegowyobiekta-mi benchmarking cieszy się coraz większym zainteresowaniem.

Niemniej jednak bardzo często owo porównywanie się z najlepszymi przybiera postać tzw. benchmarkingu nieformalnego. Jest to wynikiem przede wszyst-kim braku wiedzy na temat procedury benchmarkingowej, a także błędnego utożsamiania benchmarkingu z naśladowaniem konkurentów.

Można przy tym zauważyć partykularyzm zarządzających w poszuki-waniu partnera do benchmarkingu. Wzorce i przykłady zagranicznych ho-teli, które za partnerów do współpracy mają szpitale lub linie lotnicze – ze względu na podobieństwo pewnych procesów i działań – są tutaj całkowicie obce.

BENCHMARKING W ZARZĄDZANIU HOTELAMI...

161

Z tego punktu widzenia kluczowa okazuje się świadomość zarządzają-cych obiektami noclegowymi, że zdolność i umiejętność szybkiego zdoby-wania wiedzy może być źródłem długoterminowej oraz trwałej przewagi konkurencyjnej. Procedury się zmieniają, patenty wygasają, a technologia nieustannie ewoluuje i tylko szybko ucząca się organizacja jest w stanie od-powiednio zarządzać i wykorzystywać te zmiany.

Piśmiennictwo

Andersen B. (1999) Industrial Benchmarking for Competitive Advantage,

“Human Systems Management”, nr 18.

Bengt K., Svante O. (1995) Benchmarking – równaj do najlepszych, Biblio-teka Menedżera i Bankowca, Zarządzanie i Finanse – Józef Śnieciski, Warszawa.

Czekaj J. (1995) Benchmarking – metoda racjonalizacji organizacji, „Eko-nomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 9.

Czyż-Gwiazda E. (2006) Benchmarking, Benchmark Index, czyli jak porów-nywać się z najlepszymi, Wydawnictwo CBM, Katowice.

Jedlińska M. (2002) Perspektywy wykorzystania benchamrkingu w polskich przedsiębiorstwach turystycznych, Prace Naukowe AE we Wrocławiu,

„Zarządzanie i Marketing”, nr 936, Wrocław.

Karlöf B., Östblom S. (1995) Benchmarking – równaj do najlepszych, Zarzą-dzanie i Finanse, Warszawa.

Kowalak R. (2003) Obszary zastosowań benchmarkingu w controllingu, Pra-ce Naukowe AE we Wrocławiu, nr 984, Wrocław.

Kowalak R. (2009) Benchmarking jako metoda zarządzania wspomagająca controlling przedsiębiorstwa, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław.

Lee DeFranco A. (2004) Benchmarking: measuring financial successs in the hotel industry, “Accounting and Financial Management”, rozdz. 5.

Martyniak Z. (1997) Organizacja i zarządzanie – 15 efektywnych metod, An-tykwa, Kraków.

Nawrocka E., Oparka S. (2007) Hotel w XXI wieku. Zarządzanie w warun-kach globalizacji, Wydawnictwo WSZ we Wrocławiu, Wrocław.

Penc-Pietrzak I. (2001) Benchmarking jako metoda poszukiwania wzorco-wych rozwiązań, ZN WSZi M w Warszawie, nr 1(9).

Sherman H.D., Zhu J. (2006) Benchmarking to Seek Lower-Cost High-Qual-ity Service with Data Envelopment Analysis: Evidence from a U.S. bank application.

Skalik J. (1996) Metody i techniki organizatorskie, AE we Wrocławiu, Wro-cław.

162

Stoner J., Freeman E.R., Gilbert R.D. (1997) Kierowanie, PWE, Warszawa.

Sztucki T. (1998) Encyklopedia marketingu. Definicje, zasady, metody, War-szawa, Agencja Wydawnicza Placet.

Węgrzyn A. (1998) Benchmarking – nowa filozofia zarządzania, Prace Na-ukowe AE we Wrocławiu, nr 789, „Zarządzanie i Marketing” 9, Wro-cław.

Wöber K.W. (2001) Benchmarking for tourism organizations. An eGiude for Tourism Managers, National Laboratory for Tourism and eCommerce, November.

Zairi M., Al-Mashari M. (2005) The role of benchmarking in best practice management and knowledge sparing, „Journal o Computer Informa-tion Systems”, Summer.

Konarzewska-Gubała E., red. (2003) Zarządzanie przez jakość, koncepcje, metody, studia przypadków, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław.

Ziębicki B. (1998) Metodyka benchmarkingu w dużych i małych przedsię-biorstwach, ZN AE, Kraków, nr 506.

Abstract

Benchmarking in three- and four-star hotel management in Rzeszow

Changes in tourism enterprises are often the consequence of transformations in the market or creativity and resourcefulness of managers. One of the methods that help to improve the efficiency of your organization, as well as accelerate the pace of change in the company, is benchmarking. This article describes the method, taking into account the specificity and the use of the hospitality market in Rzeszow in three-and four-star hotels. The research attempts to clarify the use of benchmarking and offers source material. Moreover it presents the most important issues, barriers and constrains that managers met with the implementation of benchmarking.

Keywords: benchmarking, hospitality, management, management methods, tourism

NR 26 FOLIA TURISTICA 2012

WYKORZYSTANIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ