Inteligencja przywódcza

Zainteresowanie koncepcjami przywództwa opartego na emocjach zapoczątkowane od prac Golemana dotyczących inteligencji emocjonalnej oprócz wielu zwolenników, znalazło również wielu krytyków, którzy krytycznie wyrażali się o możliwościach

105 przewidywania wpływu inteligencji emocjonalnej na efektywność przywództwa ²⁸ . Wątpliwości budzą również metody pomiaru poziomu inteligencji emocjonalnej. Opracowany przez Reuve Bar-On test ilorazu inteligencji emocjonalnej (EQ-i) bada cechy osobowości (np. sumienność, towarzyskość, empatia), a więc nie różni się od testów do badania cech osobowości znanych i dostępnych w badaniach psychologicznych od dawna [Menkes 2007, s. 119 – 120]. W związku z tym, Menkes [ibidem] opracował model inteligencji przywódczej, który bada iloraz inteligencji w odniesieniu do przywódców. Próbuje on znaleźć determinanty zdolności poznawczych prowadzących do doskonałości przywódczej. Twierdzi, że nie istnieje typ osobowości ani styl, który odpowiadałby za osiąganie doskonałych wyników, a określenie cech osobowościowych, które umożliwiałyby zbudowanie takiej atmosfery pracy, która dzięki „współgraniu emocji” będzie prowadziła do realizowania celów organizacji [Menkes 2007, s. 128]. Podkreśla on znaczenie podążania za celami jako czynnika inspirującego pracowników i podsycającego ich zapał. Podobnego zadania jest Alder, który zwraca uwagę na znaczenie sposobu myślenia w przywództwie [1997, s. 23]. Jego zdaniem liderów wyróżnia umiejętność łączenia analitycznego myślenia z wyobraźnią i intuicją. Tym niemniej, wykorzystywanie intuicji w działaniach przywódczych jest najczęściej oparte na wiedzy, doświadczeniu oraz zdrowym rozsądku [2000]. Inni badacze [por. Lennick i Kiel 2007] uważają, że podejście tego typu jest zbyt uproszczone, ponieważ odnosi się tylko do sposobów myślenia i działania, a nie obejmuje wrodzonego poczucia moralności, które sprawia, że liderzy myślą i działają dla wspólnego dobra według zasad etycznych podzielanych przez wszystkich ludzi.

Na podstawie krytycznej analizy dotychczasowych modeli przywództwa oraz przeprowadzonych badań empirycznych, Menkes [2007, s. 128] określa inteligencję przywódczą jako zestaw zdolności poznawczych, które powinna przejawiać dana osoba (kandydat na lidera bądź lider ubiegający się o awans) w trzech najważniejszych – jego zdaniem – obszarach pracy:

• wykonywanie zadań,

• praca z ludźmi i poprzez nich,

• samoocena oraz przystosowanie własnych zachowań.

Badanie zdolności poznawczych lidera w którymkolwiek z obszarów inteligencji poznawczej jest podobne. Analizowane są metody rozwiązywania i ścieżki dochodzenia do rozwiązania konkretnych realistycznych problemów przywódczych, które pojawiają się

28

106 w miejscu pracy. Lider (lub kandydat) pokazuje swoją biegłość i sprawność poprzez udzielanie odpowiedzi na pytania korelujące ze zdolnościami składającymi się na każdy z obszarów inteligencji przywódczej (Tabela 18.).

Tabela 18.

Zdolności poznawcze w określonych obszarach inteligencji przywódczej ZDOLNOŚCI POZNAWCZE LIDERA

Wykonywanie zadań Praca z ludźmi Samoocena

właściwie definiuje problem i odróżnia cele istotne od mniej znaczących

Oddziela wnioski poprawne od mniej poprawnych podczas konkretnej wymiany zdań

Poszukuje i zachęca innych do informacji zwrotnych, które mogą ujawnić błąd w osądzie, a potem odpowiednio do tego dopasowuje tok myślenia

Przewiduje prawdopodobne przeszkody w osiąganiu celów i podaje rozsądne sposoby ich likwidacji

Widzi ukryte zamiary i motywację osób i grup zaangażowanych w sytuację

Wykazuje zdolność rozpoznawania osobistych uprzedzeń czy ograniczeń swojego pola widzenia i

wykorzystuje tę wiedzę do korekty własnego myślenia i planów działania

Krytycznie bada słuszność wykrytych założeń

Przewiduje prawdopodobne emocjonalne reakcje jednostek na działania albo komunikaty

Wie, kiedy poważne wady w jego ideach czy działaniach wymagają szybkiego publicznego przyznania się do błędu i zasadniczej zmiany kierunku

Punktuje zalety i słabości propozycji czy argumentów ze strony partnerów

Trafnie rozpoznaje sprawy i poglądy, które są najważniejsze w konflikcie

Odpowiednio artykułuje istotne wady argumentacji innych osób i umiejętnie podkreśla zalety własnego stanowiska Odróżnia to, co wiadomo o danej

sprawie od tego, czego nie wiadomo; wskazuje co trzeba jeszcze wiedzieć i w jaki (najlepszy sposób) zdobyć istotne informacje

Poprawnie analizuje prawdopodobne skutki i możliwe niezamierzone konsekwencje przyjęcia konkretnego trybu postępowania

Ma zdolność uchwycenia właściwego momentu, gdy należy sprzeciwić się obiekcjom innych i utrzymywania kursu w dobrym kierunku

Wykorzystuje wielostronne perspektywy, żeby odsłonić możliwie niezamierzone

konsekwencje rozmaitych planów działania

Dostrzega złożoność potrzeb ważniejszych akcjonariuszy i umiejętnie je równoważy

Ma samokrytyczną zdolność oceny własnych koncepcji

107 W obszarze wykonywania zadań przywódca musi posiadać zdolności i umiejętności pozwalające mu na formułowanie celów organizacji, wskazywanie kierunków działania. Jednocześnie na podstawie dostępnych mu informacji oraz racjonalnych przesłanek dokonuje oceny sytuacji biznesowej i potrafi podjąć właściwą decyzję. Oddziela również cele i zadania najważniejsze od mniej ważnych.

W obszarze pracy z ludźmi lider musi charakteryzować się umiejętnością wskazywania właściwych rozwiązań proponowanych przez członków zespołu. Co więcej, mając świadomość emocji jakie wywołuje u podwładnych potrafi dostrzegać ich ukryte zamiary i motywację. Dostrzega również zachowania, które mogą stać się źródłem potencjalnych konfliktów.

W obszarze samooceny, przywódca odznacza się umiejętnością rozpoznawania własnych uprzedzeń, ograniczeń i stara się zmieniać swój punkt widzenia. Potrafi publicznie przyznać się do błędów i zachęca podwładnych do przekazywania mu informacji zwrotnej, która pozwoli mu na poprawę. Jednakże jest też w stanie sprzeciwić się grupom nacisku, których argumenty go nie przekonują i samodzielnie, odwołując się do intuicji, utrzymać właściwy – jego zdaniem – kierunek działania.

Koncepcja inteligencji przywódczej mimo, iż powstała na bazie krytycznej oceny dotychczasowych koncepcji przywództwa często do nich nawiązuje. W obszarze umiejętności dotyczących pracy z innymi ludźmi nawiązuje do koncepcji inteligencji emocjonalnej, uwzględniając daleko idące znaczenie emocji w budowaniu relacji z podwładnymi. Natomiast, biorąc pod uwagę motywację podwładnych do wykonywania działań, Menkes nawiązuje do teorii motywacji oraz modeli stylów przywództwa. Co więcej, podważa osiągnięcia behawiorystów ²⁹ w przywództwie, twierdząc, że inteligentny przywódca sam dochodzi do właściwych wyborów, podejmuje właściwe decyzje oraz rozwiązuje konflikty.