Naturalne przywództwo emocjonalne

się niewystarczające dla wyjaśnienia wszystkich aspektów tego zjawiska. W związku z tym, coraz większą uwagę zaczęto zwracać na wpływ emocji, nastrojów bądź zaangażowania na sposób zachowania liderów, a także na wyniki pracy ich oraz podwładnych. Popularny stał się pogląd, że skuteczny przywódca powinien charakteryzować się wysoką inteligencją emocjonalną (EI – emotional intelligence). Pojęcie to zostało wprowadzone do nauki przez Saloveya i Mayera, którzy określają ją jako zdolność do monitorowania własnych oraz cudzych uczuć i emocji, rozróżnianie ich oraz wykorzystywanie tych informacji do kształtowania własnego myślenia i działania [1990, s. 189]. Co więcej, badacze ci stwierdzają, że jest to wyodrębniona zdolność, której pomiar jest możliwy podobnie, jak inteligencji kognitywnej, przy czym są to dwie niezależne zdolności. Natomiast do spopularyzowania pojęcia inteligencja emocjonalna przyczynił się w znacznym stopniu Goleman, który twierdzi, że jest to zbiór umiejętności, postaw, zdolności oraz kompetencji, które wpływają na zachowania, reakcje, stan umysłu oraz styl komunikacji jednostki [2007]. W swojej definicji uwzględnia on również czynniki, które nie są kojarzone z uczuciami takie, jak: motywacja i wytrwałość. Wyraża także pogląd, iż inteligencja emocjonalna i inteligencja kognitywna nie są zdolnościami przeciwstawnymi, lecz komplementarnymi, a ludzie posiadają je w różnych proporcjach i wykorzystują je także w różnych stopniach. Możliwe jest zwiększenie wykorzystania EI poprzez trening i doświadczenie [por. Goleman 2007].

Goleman, Boyatzis i McKee są autorami koncepcji przywództwa opartego na emocjach [2002]. Odnosi się ona do określenia znaczenia emocji w zachowaniach, kompetencjach i działaniach samego lidera oraz interpersonalnych relacji budowanych przez niego z podwładnymi. Badacze przyjmują, że jeżeli przywódcy kierują emocje na pozytywne relacje z samym sobą oraz pozytywne cechy członków zespołu budując z jego członkami pozytywne relacje, są w stanie wyzwolić w sobie i podwładnych pozytywne działanie, które jest wynikiem rezonansu emocji. Zbudowanie korzystnego – z punktu widzenia celów całej organizacji - stanu więzi pomiędzy liderem a kierowanym przez niego zespołem, jest możliwe dzięki kompetencjom związanym z inteligencją emocjonalną. Lider i jego podwładni wykazują się entuzjazmem oraz aktywnością, które prowadzić mogą do

100 nadzwyczajnych rezultatów. Jednakże w sytuacji, gdy przywódca wyzwala negatywne emocje, nie panuje nad nimi, niszczy swoje kompetencje emocjonalne, a także pozytywne zachowania w relacjach interpersonalnych z zespołem, wywołuje dysonans emocjonalny. Takie zachowania mają destrukcyjny charakter, a ich konsekwencją jest niski poziom realizacji celów organizacji lub – w skrajnych przypadkach – wycofanie się z nich. Zarówno lider, jak również członkowie jego zespołu ograniczają swoje emocjonalne zaangażowanie w wykonywane zadania. Charakterystyczne dla nich staje się zniechęcenie, apatia oraz brak entuzjazmu.

Na podstawie przeprowadzonych badań, Goleman, Boyatzis i McKee wyróżnili cztery obszary inteligencji emocjonalnej, które – ich zdaniem – mają wpływ na fakt, iż jedni liderzy są wybitni, natomiast inni osiągają przeciętne wyniki. Do obszarów inteligencji emocjonalnej zaliczono: samoświadomość, samokontrolę, świadomość społeczną oraz zarządzanie relacjami z innymi ludźmi [ibidem] (patrz Rysunek 15.). Dwa pierwsze czynniki są zaliczane do kompetencji osobistych, czyli dotyczących człowieka jako jednostki indywidualnej. Natomiast pozostałe dwa, to kompetencje społeczne, które odnoszą się do zachowań człowieka wobec innych ludzi.

Rysunek 15.

Obszary inteligencji emocjonalnej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Goleman, Boyatzis i McKee 2002]

Każdy z wyszczególnionych powyżej obszarów inteligencji emocjonalnej wiąże się z charakterystycznymi umiejętnościami. INTELIGENCJA EMOCJONALNA KOMPETENCJE OSOBISTE SAMOŚWIADOMOŚĆ SAMOKONTROLA KOMPETENCJE SPOŁECZNE ŚWIADOMOŚĆ SPOŁECZENA ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z INNYMI LUDŹMI

101 Na samoświadomość (kompetencja osobista) składają się:

• samoświadomość emocjonalna (zdolność rozpoznawania i rozumienia swoich emocji, posługiwanie się intuicją w procesie podejmowania decyzji oraz dostrzeganie wpływu emocji na efektywność wykonywanej pracy),

• trafność samooceny (zdolność obiektywnej oceny własnych słabych i mocnych stron),

• pewność siebie (przekonanie o własnej wartości, zdolnościach i umiejętnościach). Samokontrola (kompetencja osobista) obejmuje:

• samokontrolę emocjonalną (umiejętność panowania nad negatywnymi emocjami i impulsami),

• bycie osobą godną zaufania (postawa charakteryzująca się uczciwością i prawością),

• zdolności adaptacyjne (dostosowywanie się do nowych sytuacji),

• nastawienie na osiągnięcia (umiejętność dążenia do osiągania coraz lepszych rezultatów, dążenie do doskonałości),

• sumienność (kontrola własnego zachowania, wywiązywanie się z obowiązków, umiejętność bycia solidnym),

• inicjatywę (umiejętność wykorzystywania pojawiających się okazji). Samoświadomość społeczna (kompetencja społeczna) składa się z:

• empatii (zdolności wyczuwania emocji innych ludzi, aktywne zainteresowanie ich problemami oraz umiejętność wczuwania się w ich punkt widzenia),

• świadomości organizacyjnej (dostrzeganie dynamizmu organizacji, budowanie sieci decyzyjnych oraz orientacja w polityce z punktu widzenia organizacji),

• służebnego nastawienia (umiejętność dostrzegania i zaspokajania potrzeb wszystkich interesariuszy organizacji).

W ramach zarządzania relacjami z innymi ludźmi (kompetencja społeczna) wyróżnić można:

• inspirowanie przywódczą wizją (zdolność do przewodzenia i motywowania mobilizującą wizją),

• wywieranie wpływu (umiejętność posługiwania się różnorodnymi technikami perswazyjnymi),

• rozwój innych ludzi (wspieranie rozwoju innych ludzi poprzez udzielanie informacji zwrotnych oraz przewodzenie),

• komunikowanie się (umiejętność aktywnego słuchania i przekazywania jasnych, w pełni zrozumiałych dla odbiorców komunikatów),

102

• bycie generatorem zmian (zdolność do wskazywania nowych kierunków działania oraz tworzenia nowych idei i pomysłów),

• zarządzanie konfliktami (łagodzenie sporów i konfliktów oraz doprowadzanie do rozstrzygnięć),

• umiejętność pracy zespołowej (zdolność współdziałania i budowania zespołów),

• tworzenie więzi międzyludzkich (budowanie i podtrzymywanie relacji z innymi ludźmi).

Badacze podkreślają, że kompetencje składające się na EI nie są wrodzonymi zdolnościami, nie są przekazywane genetycznie, ale wyuczonymi umiejętnościami, które przyczyniają się do zwiększenia skuteczności przewodzenia. Zatem, powinno się zdiagnozować, które kompetencje są pożądane i potrzebne określonemu liderowi do bycia bardziej skutecznym i szkolić go w tym kierunku [ibidem].

Na podstawie zaprezentowanych powyżej obszarów inteligencji emocjonalnej można wyróżnić określone style przywództwa, z których każdy odnosi się do innego z tych obszarów [Goleman 2004, s. 39 – 54]:

• styl wizjonerski,

• styl trenerski,

• styl afiliacyjny,

• styl demokratyczny.

Te style rezonują z emocjami, a zatem sprzyjają osiąganiu przez przywódcę i jego zespół wybitnych osiągnięć. Natomiast w sytuacji dysonansu emocjonalnego, gdy lider wywołuje negatywne, destrukcyjne postawy oraz emocje wyszczególnić można następujące style przywództwa [ibidem]:

• styl poganiacza,

• styl dyktatora.

Najbardziej efektywni liderzy stosują zamiennie wszystkie styl przywództwa w zależności od czynników sytuacyjnych [ibidem].

Koncepcja przywództwa opartego na inteligencji emocjonalnej jest teorią szeroko omawianą w literaturze przedmiotu. Jej zwolennicy twierdzą, że uwzględnia ona znaczenie emocji, które dotychczas nie były uwzględniane jako determinanta efektów osiąganych przez przywódców i ich zespoły [Goleman, Boyatzis i McKee 2002, s. 11]. Krytycy nie wątpią w potrzebę zwrócenia większej uwagi na rolę emocji, empatii oraz budowania pozytywnych relacji z zespołem, tym niemniej wyrażają pogląd, iż brak wystarczających dowodów

103 empirycznych, które potwierdziłyby, że inteligencja emocjonalna może być podstawa do przewidywania wyników pracy [por. Salovey i Pizzaro 2003; Mayer 1999].