Podejście do przywództwa w kulturze niemieckiej

W literaturze przedmiotu, badacze [por. Trompenaars i Hampden-Turner 2006; Koźmiński 2004b] wyróżniają trzy typy kapitalizmu: amerykański, azjatycki oraz europejski, zwany również nadreńskim. Jak zatem można zauważyć model niemiecki jest utożsamiany z modelem nadreńskim, z czego można wnioskować o dużym jego znaczeniu dla gospodarki całej Europy. Zmienność sytuacji ekonomicznej powoduje, że kraje europejskie, szukając wzorcowych sposobów postępowania, zwracają swoją uwagę na Niemcy i starają się czerpać stamtąd inspirację.

Historycznie rzecz ujmując rozwój przemysłu w Niemczech rozpoczął się stosunkowo późno w porównaniu z innymi krajami europejskimi np., Wielką Brytanią. W XIX wieku większa cześć państwa niemieckiego nadal opierała się na zasadach

128 feudalnych i była zacofana. Dopiero wojna francusko-pruska, będąca jedną z przyczyn powstania faktycznego państwa niemieckiego, przyczyniła się do szybkiego rozwoju przemysłu i powstania klasy przedsiębiorców, która stała się podstawą dla kształtowania się niemieckiego stylu przywództwa. Warto podkreślić, iż od początku swojego istnienia przemysł był silnie związany z nacjonalizmem i jego rozwój miał – z założenia – zawsze służyć wzmacnianiu państwa oraz poczucia narodowej wartości [Allen 1987, s. 81 – 85]. Pierwszym liderem, który rozumiejąc znaczenie zależności pomiędzy efektywnością pracy a zaspokajaniem potrzeb pracowników, wprowadził system zabezpieczeń społecznych był kanclerz Bismarck. Uważał, że stałe wzmacnianie potęgi państwa może nastąpić tylko poprzez zwiększanie efektywności pracy w przemyśle [Ardagh 1991, s. 11]. Stosowanie przez państwo niemieckie – podobnie jak przez Japonię – strategii „doganiania” państw, w których rozwinięta została innowacja (Stany Zjednoczone, Wielka Brytania) możliwe było i nadal jest tylko dzięki specyficznym uwarunkowaniom kulturowym.

Niemcy są krajem, którego cechą charakterystyczną w aspekcie kulturowym jest specyficzne połączenie tendencji indywidualistycznych i kolektywistycznych. Ponieważ naczelną zasadą działania przedsiębiorców jest chęć osiągnięcia założonego celu, dla niemieckiego lidera oczywistym jest fakt, iż w związku z tym konieczna jest daleko posunięta współpraca pomiędzy różnymi grupami tworzącymi społeczeństwo niemieckie. Poszczególne grupy interesariuszy koordynują i uzupełniają swoje działania tak, aby w sposób sprawny i skuteczny osiągnąć założony cel. Tym niemniej, lider w przedsiębiorstwie niemieckim pamięta również o swoich indywidualnych celach, których osiągnięcie jest dla niego również istotne. Przykładem zwracania niewielkiej uwagi na działania oraz potrzeby jednostkowe może być sposób rozwiązywania zagadnień związanych z patentami w gospodarce niemieckiej [Trompenaars i Hampden-Turner 2006, s. 216]. W kulturach, w których dominuje podejście silnie indywidualistyczne prawo patentowe chroni wynalazców oraz stworzone przez nich rozwiązania tak, aby nie były one bez zgodny autora kopiowane. Jednocześnie podkreślić należy, że wpływa to na spowolnienie upowszechnienia się nowych rozwiązań. W Niemczech, gdzie prawna ochrona patentów jest nieomal zupełnie zniesiona, spowodowało to szybkie rozpowszechnianie się innowacyjnych rozwiązań, co przyspieszyło rozwój gospodarki. Ta szeroka współpraca różnych grup podmiotów rynkowych, zdaniem Portera, jest jedną z najważniejszych determinant rozwoju gospodarczego w skali światowej [1990, s. 356 – 369]. Należy bowiem zauważyć, że aby gospodarka rozwijała się nie wystarczą sukcesy jednego przedsiębiorstwa, ale konieczne jest

129 uwzględnienie działań pozostałych uczestników rynku: klientów, banków, dostawców, związków zawodowych, a także – lub przede wszystkim – konkurentów. Zatem, niemieckie połączenie indywidualizmu z kolektywizmem w znaczącym stopniu wpływa na działanie przedsiębiorstw, a co za tym idzie wszystkich ich członków, ze szczególnym uwzględnieniem kadry zarządzającej.

Wspomniana wyżej szeroko pojęta współpraca, kształtuje specyficzny sposób działania związków zawodowych. Podobnie, jak w przypadku związków zawodowych w firmach japońskich, również w przedsiębiorstwach niemieckich kierują się one zasadą kooperacji z menedżerami. Dzięki temu możliwe jest osiągnięcie większych płac oraz lepszych warunków pracy dla pracowników. Co więcej, powszechna jest opinia [Ardagh 1991, s. 125], że ich działalność ma przyczyniać się nie tylko do rozwoju przedsiębiorstwa, ale także państwa jako całości. Podejście takie, oprócz zaspokajania potrzeb bezpieczeństwa oraz przynależności, wpływa również w sposób znaczący na efektywność pracy, która jest uważana za najwyższą na świecie [ibidem]. Co więcej, związki zawodowe są propagatorami takich rozwiązań w zarządzaniu przedsiębiorstwem, które nie opierają się na więziach formalnych, ale na stosunkach w stylu rodzinnym. Tym niemniej, taki rodzaj współistnienia ze związkami zawodowymi niesie za sobą również negatywne skutki, do których zaliczyć należy wysokie koszty związane z zabezpieczeniami socjalnymi, wynagrodzeniami oraz zasiłkami, co powoduje znaczne ograniczenie inwestycji wewnętrznych oraz brak możliwości konkurowania z innymi przedsiębiorstwami przy zastosowaniu strategii niskich cen. Kolejną cechą kultury niemieckiej, wyraźnie korelującą z omówionymi wcześniej opozycją indywidualizm ≠ kolektywizm oraz specyficznym sposobem działania związków zawodowych jest dążenie do porozumienia i zgody. Aspekt społeczny w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest niemniej ważny niż ekonomiczny, gdyż – w ocenie niemieckich liderów biznesu – wpływa na wzrost konkurencyjności firmy [Brunstein 1991, s. 189]. Tym niemniej, warto zauważyć, że - w odróżnieniu od Japończyków – niemieccy menedżerowie uważają konflikty za szansę na poprawę sytuacji, gdyż są odbiciem sprzecznych poglądów ludzi w jednym miejscu pracy. Jednym z zadań jakie stawiają sobie liderzy w niemieckich przedsiębiorstwach jest przekształcenie konfliktów destrukcyjnych w konstruktywne.

W kontekście kulturowych uwarunkowań przywództwa , zjawiskiem które nie może zostać pominięte jest Mitbestimmung, czyli współdecydowanie [Ardagh 1991, s. 129 – 130].

130 System ten opiera się na przyjętej w 1976 roku ustawie o współdecydowaniu³⁶ w myśl, której we wszystkich organach nadzorczych przedsiębiorstw muszą zasiadać przedstawiciele pracowników. W firmach zatrudniających powyżej 2000 pracowników rady nadzorcze są złożone w połowie z przedstawicieli pracowników, w połowie z przedstawicieli udziałowców oraz z menedżera odpowiedzialnego za zarządzanie zasobami ludzkimi, którego głównym zadaniem jest udzielanie odpowiedzi na wszelkie pytania. Członkowie są wybierani a przewodniczy im przedstawiciel akcjonariuszy, którego głos jest decydujący. Co więcej, ta sama ustawa zobowiązuje wszystkie korporacje składające się z więcej niż 5 przedsiębiorstw do powoływania rad pracowniczych. Stosowanie w praktyce powyższych rozwiązań prawnych oznacza, iż przywódcy w przedsiębiorstwach niemieckich są zobowiązani do nieustannego dialogu z pracownikami. Jednocześnie jednak nie zwalnia ich to z podejmowania radykalnych decyzji, jeśli wymaga tego sytuacja ekonomiczna.

Faktem jest, iż Niemcy tworzą uniwersalne reguły i zasady, według których żyją i które w znacznej mierze porządkują ich życie. Niemieckie stwierdzenie „Ordnug mus sein” można traktować jako wyraz stereotypu kulturowego, jednak obrazuje ono jedną z najistotniejszych cech niemieckiej kultury. W badaniach przeprowadzonych przez Trompenaarsa i Hampden-Turnera [2002, s. 218] na pytanie dotyczące rozwiązania dylematu pomiędzy przestrzeganiem zobowiązań prawnych a więzami przyjaźni, Niemcy jednoznacznie opowiadają się po stronie prawa. W kontekście tego wymiaru warto również zwrócić uwagę na fakt, iż niemieccy przedsiębiorcy za wszelką cenę będą starali się przestrzegać przepisów prawnych i nie będą ich dostosowywać do chwilowych potrzeb bądź sytuacji. To odróżnia Niemców od Japończyków, którzy – dążąc do daleko posuniętej współpracy – dostosowują do tego celu nadrzędnego prawo i ustawy. Rezultatem tworzenia norm i zasada regulujących całe życie na różnych poziomach, jest nieustanne dążenie do podnoszenia standardów jakości obowiązujących w przedsiębiorstwie. Cytowany już Porter twierdzi, że skutkiem takiego podejścia może być wyprzedzenie konkurentów w rozwiązywaniu problemów gospodarki państwowej [1990, s. 373]. Przedstawiciele społeczeństwa niemieckiego w sposób poważny podchodzą do zagadnień związanych z przestrzeganiem zasad moralnych. Szacunkiem darzą swoją pracę, zakład pracy, ale również państwo i wszystkie jego elementy, np. kulturę, tradycję. Co więcej, przestrzeganie reguł dotyczy także dbałości o środowisko naturalne, w którym się żyje.

36 Ustawa o współdecydowaniu pracowników z 4 maja 1976 została rozszerzona przez wprowadzenie w życie przepisów Ustawy o parytecie jednej trzeciej pracowników w radzie nadzorczej z 18 maja 2004

131 W kulturze niemieckiej najważniejszym jej elementem są wspólnie pracujący ludzie. Traktowanie przedsiębiorstwa jako zorganizowanej całości jest przejawem podejścia holistycznego oraz syntetycznego w działalności gospodarczej [Trompenaars i Hampden-Turner 2002, s. 220]. Liczne powiązania pomiędzy poszczególnymi podmiotami środowiska biznesowego są ze sobą połączone wieloma relacjami i traktowane przez członków społeczeństwa niemieckiego jako jeden system. Pojęciem charakterystycznym, którym przedstawiciele szkoły fenomenologicznej określają sposób rozumowania Niemców jest

Gestalt oznaczające tyle, co uporządkowana konfiguracja lub wzór znaczenia [Russel 1951, s.

66]. W myśl tej koncepcji procesy poznawcze przebiegają od pojęcia całości do poznawania oraz rozumienia funkcji jej poszczególnych elementów. W kontekście procesów ekonomicznych związane jest to z wolniejszym niż w kulturach silnie indywidualistycznych reagowaniem na jednostkowe i bardzo zróżnicowane potrzeby klientów, co stało się obiektem krytyki badaczy [Porter 1990, s. 355]. Warto podkreślić, że według niemieckich liderów biznesu zysk powinno się budować w oparciu o solidność, jakość i wartość oferowanego towaru, a nie szybkość wprowadzania go na rynek.

Społeczeństwo niemieckie charakteryzuje się specyficznym podejściem do kwestii związanych z pieniądzem. W opinii badaczy [Craig 1991, s. 104 – 118] Niemcy podświadomie boją się spadku jego wartości³⁷. W związku z tym, szczególną uwagę zwraca się na brak jakichkolwiek wpływów politycznych i rządowych na działalność banku centralnego. Dla niemieckich menedżerów większą wartością jest satysfakcja z pracy i osiągnięcie celu niż korzyści finansowe. Pieniądz jest traktowany przez nich jako środek do zapewnienia dalszej działalności przedsiębiorstwa, a nie jako cel, do którego dążą. Zatem, pracownicy oraz kadra zarządzająca niemieckich przedsiębiorstw uważają pracę w godzinach nadliczbowych za obowiązek, jeśli wymaga tego sytuacja. Co więcej, dla pracowników uznanie wyrażone przez przełożonego jest już formą nagrody [Trompenaars i Hampden-Turner 2006, s. 230] i w znacznej większości nie oczekują dodatkowej zapłaty. Innymi czynnikami, wpływającymi na zadowolenie z pracy jest możliwości zaspokojenia potrzeb przynależności poprzez budowanie relacji społecznych i kontaktów interpersonalnych.

W jednej z psychologicznych teorii osobowości analizie oraz porównaniom poddano obszar „przestrzeni życiowej” wśród Amerykanów i Niemców [por. Lewin 1935]. Stwierdzono, że:

37 Co jest uwarunkowane historycznymi wydarzeniami, związanymi z działalnością lichwiarzy w XVIII wieku, działaniami spekulacyjnymi po wojnie francusko-pruskiej, inflacją w latach 1922 – 1923

132

• osobowość amerykańską cechuje niewielka „przestrzeń prywatna”, natomiast „przestrzeń publiczna” jest bardzo rozległa, czego rezultatem jest fakt, iż Amerykanie są otwarci, przystępni i chętnie zwierzają się nawet mało znanym osobom,

• osobowość niemiecką charakteryzuje natomiast mała i trudno dostępna „przestrzeń publiczna” oraz obszerna i jeszcze trudniej dostępna „przestrzeń prywatna”. Efektem takiego stanu rzeczy jest fakt, iż Niemcy nie zwierzają się, nie są wylewni, uchodzą za zamkniętych w sobie i niedostępnych.

Wszelkie posiadane przez członków niemieckiego społeczeństwa tytułu są stosowane w niemal wszystkich sytuacjach życiowych. Jeżeli dana osoba posiada tytuł Professor to niezależnie od okoliczności będzie on używany w stosunku do tej osoby i może się ona poczuć urażona, gdyby ktokolwiek zwrócił się do niej używając sformułowania Herr (Pan). Tytuł jest traktowany jako trwały element osobowości i osoby [Trompenaars 1995, s. 73 – 74]. Efektem powyższego jest fakt, iż współpracownicy z niemieckich przedsiębiorstw stosunkowo rzadko utrzymują kontakty poza miejscem pracy. Jednak w przypadku nawiązania bliskich, przyjacielskich relacji są to najczęściej kontakty trwające całe życie. Warto podkreślić, iż wielu członków naczelnego kierownictwa firm niemieckich łączą bliskie kontakty i relacje i to właśnie one są swoistą podstawą budowania przewagi konkurencyjnej.

Ważną cechą kultury niemieckiej jest nieustanna potrzeba i chęć doskonalenia oraz uczenia się. Jak twierdzą Peters i Waterman [2000], zarówno Niemcy, jak również Japończycy zdają sobie sprawę z tego, iż od ich umiejętności w miejscu pracy zależy przyszłość kraju, gospodarki, a także wysokość wynagrodzenia. W związku z tym, wszelkie formy dodatkowego kształcenia cieszą się dużą popularnością. Przyczyn takiego podejścia do uczenia się, badacze [Trompenaars i Hampden-Turner 2006, s. 241] szukają w charakterystycznym dla kultury niemieckiej podziale pomiędzy „sztuką” i „nauką”. Kultury indywidualistyczne odznaczają się dążeniem do osiągnięcia sukcesu w „czystej” sztuce i „czystej” nauce, a więc takich, które będą tworzyć ogólne prawa i twierdzenia na poziomie uniwersalnym, nie biorąc pod uwagę zastosowania w praktyce. Natomiast w mniej indywidualistycznej i również nastawionej kolektywistycznie kulturze niemieckiej, wyróżnia się „wiedzę” (Wissenschaft) oraz „wytwarzanie i obsługę przedmiotów” (Technik), przy czy obydwa aspekty mają równy status, a za idealne uważane jest wykorzystywanie pierwszej (wiedzy) do doskonalenia drugiej (technika). Warto podkreślić, że zarządzanie jest traktowane jako działanie techniczne. Z tego względu, menedżerowie niemieccy zarządzając

133 przedsiębiorstwem starają się łączyć aspekty sprawnego i skutecznego działania z wymiarem ludzkim tego procesu.

Podsumowując, w niemieckich przedsiębiorstwach, które uchodzą za słabo zhierarchizowane, podstawą działania jest przestrzeganie zasad, norm i reguł obowiązujących we wszystkich dziedzinach i sytuacjach. Decyzje podejmuje najczęściej kadra zarządzająca, jednak współpraca pomiędzy wszystkimi grupami interesariuszy jest bardzo rozwinięta. Osiągnięcie celu jest możliwe dzięki współdziałaniu grup, a nie jednostek. Relacje pomiędzy podwładnymi i przełożonymi opierają się na wzajemnym zaufaniu i dopuszczalna jest dyskusja z liderem, zwłaszcza gdy jakakolwiek sprawa wzbudza wątpliwości. Relacje interpersonalne w organizacji są bardzo cenione i uważane za główne źródło satysfakcji z pracy. Podstawą autorytetu przełożonego jest posiadana przez niego wiedza oraz doświadczenie, a nie fakt, iż zajmuje on najwyższą pozycję w hierarchii organizacji. Co więcej, nieustanne uczenie się i zdobywanie kolejnych umiejętności jest uznawane za warunek rozwoju. W Tabeli 20. Zaprezentowano zbiorcze zestawienie wymiarów kulturowych charakterystycznych dla kultury niemieckiej.

Tabela 20.

Wartości przyjmowane przez kulturę niemiecką w poszczególnych koncepcjach narodowych kultur organizacyjnych

Fukuyama Hall Hofstede Trompenaars Hampden-Turner Gesteland 1.Stosunek do otoczenia Średni stopień unikania niepewności Harmonia Propartnerskość 2. Pojmowanie prawdy i czasu

Monochroniczność Synchronizm Monochroniczność

3. Sposób wyznaczania statusu społecznego Osiąganie 4. Założenia dotyczące stosunków międzyludzkich Wysoki poziom zaufania Indywidualizm/ Kolektywizm

Mały dystans władzy

Męskość Indywidualizm/ Kolektywizm Uniwersalizm Powściągliwość Całościowość Powściągliwość Ceremonialność

134 5. Kontekst (potrzeba informacji) Niskokontekstowość 6. Zorientowanie na cele Krótkookresowe

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Fukuyama 1997; Hall 1984; Hofstede i Hofstede 2007; Trompenaars i Hampden-Turner 2002; Gesteland 2000]