Crowdsourcing jest określany jako działania outsourcingowe pracowników firmy, kie-rowane w postaci otwartego zapytania do realizacji przez dużą sieć potencjalnych współpracowników. Może on przyjmować formę koprodukcji, kiedy praca na OPI jest realizowana w ramach współpracy, ale często jest ona także wykonywana przez poje-dyncze osoby [Malhotra, Majchrzak 2014, s. 122]. Istotę koprodukcji na OPI stanowi ak-tywny udział klientów w procesie rozwoju nowego produktu, począwszy od zgłoszenia pomysłu na produkt, jego tworzenie i kolejno komercjalizację. Stąd koprodukcja jest rozumiana jako rozwijanie współpracy klientów z firmami we wszystkich fazach rozwoju nowego produktu [Prahalad, Ramaswamy 2004, s. 8].
Crowdsourcing jest sponsorowany przez organizację, która bezpośrednio zarzą-dza „tłumem” w celu efektywnego wykorzystywania jego wiedzy dla potrzeb realizacji swoich celów, zadań. Celem każdej platformy crowdsourcingu jest efektywne wykorzy-stywanie inicjatyw, umiejętności i zdolności zaangażowanych prosumers w kreowaniu wartości, wiedzy, rozwiązań innowacyjnych. Działalność oparta o koprodukcję — po-wszechny udział i współpracę w produkcji — odnosi się do nowego społeczno-ekono-micznego modelu produkcji, w którym występuje kooperacja dużej liczby osób w trak-cie opracowywania projektów bez wykorzystywania tradycyjnych, hierarchicznych struktur organizacji. Oprogramowanie otwartego źródła łączy ludzi, którzy mogą po-chodzić z odległych geograficznie miejsc, ale mają pasję, chęci i wiedzę do aktywnego udziału we wspólnych programach rozwojowych [Battistella, Nonino 2012, s. 558, Füller, Matzler, Hutter i in. 2012, ss. 248–249, Dolińska 2016, ss. 85–86].
Efekty crowdsourcingu firm zależą od ich wewnętrznych zasobów, a także tych wykorzystywanych i tworzonych przez tłum. Dzięki umożliwieniu użytkownikom two-rzenia wartości dla firmy bezpłatnie albo za niską opłatą, struktura kosztów firmy staje się bardziej korzystna niż u konkurentów. Jest to związane ze zmniejszeniem stałych wydatków działalności, takich jak wynagrodzenia pracowników, co wpływa na wyższe zyski. Pozyskując zasoby wiedzy swoich użytkowników, platformy są w stanie korzystać z komplementarnych umiejętności, jak również zwiększać możliwości wykorzystywa-nia i rozwoju nowych zdolności, talentów [Kohler 2015, s. 65].
Rosnąca liczba twórców na platformie crowdsourcingu jest w stanie spełniać ocze-kiwania większej liczby klientów, którzy z kolei stają się inspiracją do poszuocze-kiwania roz-wiązań przez kolejnych twórców. Ta dynamika poroz-wiązań pomiędzy klientami a twór-cami wpływa na wzrost aktywności uczestników platformy i kontynuowania z nimi współpracy oraz ewentualnego zawierania korzystnych transakcji. Oparte o działania 79
crowdsourcingu modele otwartej innowacji są również sieciowe, ponieważ wartość jest w nich kreowana w trakcie interakcji z uczestnikami społeczności platformy, a korzyści zastosowania wiedzy w rozwiązaniach innowacyjnych są dzielone pomiędzy firmę i tłum. Przykładem wykorzystania crowdsourcingu w Polsce może być Bank Pomysłów BZ WBK. Powstał on kilka lat temu i w tym czasie w jego funkcjonowanie zaangażowało się wielu klientów banku. Mogli oni zaproponować bankowi swoje rozwiązania, co dopro-wadziło do nawiązania dialogu pomiędzy bankiem a klientami. W ten sposób klienci za-częli mieć rzeczywisty wpływ na decyzje podejmowane przez instytucję finansową, któ-rej powierzyli swoje pieniądze. Bank Pomysłów zaktó-rejestrował ponad 7 tys. użytkowników, 4 tys. zgłoszonych przez klientów pomysłów, z czego 500 zostało wdrożonych [Luty 2013]. IdeaConnection jest platformą crowdsourcingu, aktywizującą społeczność użyt-kowników do działań zgodnie ze swoją misją — „Zapewniać dostęp do kreatywnych i innowacyjnych ludzi, którzy współpracują ze sobą, aby rozwiązywać problemy oraz rozwijać innowacje”. IdeaConnection koncentruje się na fazie tworzenia innowacji oraz próbuje rozwiązywać problemy w dziedzinie nanotechnologii, biochemii, również w obszarze marketingu i socjologii, zgłaszane przez duże, średnie i małe firmy z Północ-nej Ameryki oraz Europy. Każdy problem jest rozwiązywany przez zespół najzdolniej-szych osób, które współpracują ze sobą w „Wirtualnej przestrzeni intelektualnej” plat-formy, a jego najlepsze rozwiązanie nagradzane przez firmę zgłaszającą rozwiązanie problemu. W sekcji „Zasobów innowacyjnych” platformy świadczone są usługi „Poszu-kiwania technologii” w oparciu o stale powiększaną bazę danych nt. technologii, w któ-rej użytkownicy mogą znaleźć rozwiązania innowacyjne dla poszukiwanych rozwiązań. W środowisku współpracy i dzielenia się wiedzą na platformie, najważniejsze są rozmo-wy z innowatorami, artykuły i rozmo-wywiady z autorami zgłaszanych pomysłów lub rozwią-zań, blog poświęcony innowacjom, opis zdarzeń związanych z kreowaniem innowacji. Interesująca dla użytkowników platformy jest sekcja poświęcona członkom społeczno-ści IdeaConnection, którzy pracują nad najważniejszymi rozwiązaniami innowacyjnymi. Wymiana wiedzy i kontakty z ekspertami sprzyjają uczeniu się i rozwojowi kompeten-cji innowacyjnych użytkowników platformy [wg Battistella, Nonino 2012, ss. 563–565]. Koprodukcja jest najbardziej znaczącą organizacyjną innowacją opartą na współ-pracy online, która pojawiła się dzięki społecznościom internetowym. Łączy ona 3 cha-rakterystyczne rozwiązania organizacyjne: (a) decentralizację powstawania koncepcji, rozwiązania problemów oraz opracowywania rozwiązań; (b) wzmocnienie znaczenia niefinansowych form motywacji współpracowników; (c) oddzielenie zarządzania pro-cesem koprodukcji od własności firmy i zawierania kontraktów ze współpracownika-mi [Benkler 2016, ss. 1–5]. Przykładem stosowania koprodukcji jest Wikipedia, która od 1999 r. stała się jednym z najważniejszych źródeł wiedzy w internecie.
Współpraca z większą liczbą uczestników OPI może skracać czas tworzenia nowej oferty oraz jej wprowadzenia na rynek. Społeczność Quirky od uruchomienia platfor-my w 2009 r. utworzyła ponad 400 produktów. Na platformie Quirky realizowany jest w sposób skoordynowany cały proces rozwoju produktu, zaczynając od czynności zbierania wyjściowych pomysłów, a kończąc na nadaniu produktom nazw. Następnie po wyprodukowaniu produktu jest on dystrybuowany online oraz przez partnerskich detalistów [Kohler 2015, s. 66].
Otwarte źródło ma początek w rozwoju oprogramowania komputerowego. Najbar-dziej znanym i o największym sukcesie w procesie zastosowania w gospodarce i społe-czeństwie jest system operacyjny Linux, rozwijany od 1991 r. przez Linus Torvalds. Na początku prace nad systemem prowadzone były spontanicznie — studenci i progra-miści pisali program, poświęcając swój wolny czas, a Torvalds zajmował się łączeniem wszystkich poprawek i rozwinięć. Z czasem do projektu włączyły się największe świato-we firmy informatyczne, tj. IBM, HP czy Intel. Przedsiębiorstwa te zapewniają zarówno wynagrodzenie dla programistów pracujących nad systemem, jak i niezbędne narzę-dzia technologiczne czy wsparcie marketingowe. Projekt stał się wspólnym przedsię-wzięciem realizowanym przez pracowników kilkunastu firm i tysiące indywidualnych programistów.
Przykłady bezpłatnego oprogramowania stanowią również OpenOffice zastępujące Microsoft Office czy Firefox — jedna z najpopularniejszych przeglądarek internetowych na świecie [Benkler 2016, s. 63].
Spinacz to ogólnopolska baza informatyczna projektów otwartej innowacji — gieł-da wymiany informacji na temat nowoczesnych rozwiązań w obszarze otwartego opro-gramowania. Celem platformy jest upowszechnianie wśród przedsiębiorców informacji o innowacyjnych projektach otwartego oprogramowania powstających w środowisku akademickim oraz intensyfikacja współpracy uczelni ze środowiskiem gospodarczym [spinacz.edu.pl, dostęp: 10.03.2017].
Wykorzystywanie crowdsourcingu, koprodukcji, oprogramowania otwartego źró-dła w otwartym procesie innowacji ułatwia szybkie i bardziej efektywne reagowanie na zmiany na rynkach, dzięki lepszemu zrozumieniu jawnych, jak również ukrytych ocze-kiwań klientów.
Zakończenie
OPI są projektowane w celu zaangażowanego udziału lub współpracy w otwartych in-nowacjach jednego bądź dwóch rodzajów użytkowników: indywidualnych klientów lub przedsiębiorstw (także konkurencyjnych) i ich przedstawicieli. Zmiana użytkowników produktów w twórców na OPI w internecie, funkcjonujących zgodnie z zasadami cro-wdsourcingu, koprodukcji lub otwartego źródła, stwarza firmom możliwości poznania rzeczywistych oczekiwań klientów oraz aktywizacji ich działań w przedstawianiu propo-zycji rozwiązań innowacyjnych odzwierciedlających pełniejszą wartość rynkową.
Internet przekształcił klientów produktów w aktywnych użytkowników platform tworzenia wartości, wiedzy w otwartych innowacjach. Firmy mając dostęp do otwar-tego agile, grona użytkowników OPI, są w stanie korzystać z komplementarnych w sto-sunku do swoich zasobów wiedzy, umiejętności, kompetencji, jak również zdolności innowacyjnych.
Bibliografia
Battistella C., Nonino N. (2012), Open Innovation Web-based Platforms: the Impact of Different Forms of Motivation on Collaboration, „Innovation: Management, Policy & Practice”, Vol. 14, No. 4.
Benkler Y. (2016), Peer Production and Cooperation [w:] J.M. Bauer, M. Latzer (red.), Handbook on the Economics of the Internet, Edward Elgar, Cheltenham and Northampton.
Chesbrough H. (2003), Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard UP, Boston.
Chesbrough H., Vanhaverbeke W., West J. (2006), Open Innovation: Researching a New Para-digm, Oxford UP, Oxford.
Chiaroni D., Chiesa V., Frattini F. (2010), Unraveling the Process from Closed to Open Innovation: Evidence from Mature, Asset-intensive Industries, „Research & Development Management”, Vol. 40, No. 3.
Dolińska M. (2014), Open Innovation [w:] A. Jaki, B. Mikuła (red.), Knowledge – Economy – So-ciety. Managing Organizations: Concepts and their Applications, Cracow University of Eco-nomics Press, Cracow.
Dolińska M. (2015), Knowledge Based Development of Innovative Companies within the Frame-work of Innovation NetFrame-works, „Innovation: Management, Policy & Practice”, Vol. 17, No. 3. Dolińska M. (2016), Otwarte procesy innowacji realizowane w sieci, „Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa”, nr 6(797), 2016.
Füller J., Matzler K., Hutter K. i in. (2012), Consumers’ Creative Talent: Which Characteristics Qu-alify Consumers for Open Innovation Projects? An Exploration of Asymmetrical Effects, „Creati-vity and Innovation Management”, Vol. 21, No. 3.
Henttonen K., Pussinen P., Koivumaki T. (2012), Managerial Perspective on Open Source Col-laboration and Networked Innovation, „Journal of Technology, Management & Innovation”, Vol. 7, No. 3.
Izvercian M., Seran S.A., Buciuman C.F. (2013), Transforming usual consumers into prosumers with the help of intellectual capital collaboration for innovation, „International Journal of In-formation and Education Technology”, Vol. 3, No. 3.
Kohler T. (2015), Crowdsourcing-Based Business Models: How to Create and Capture Value, „Cali-fornia Management Review”, Vol. 57, No. 4.
Malhotra A., Majchrzak A. (2014), Managing crowds in innovation challenges, „California Mana-gement Review”, Vol. 56, No. 4.
Prahalad C.K., Ramaswamy V. (2004), Co-Creation Experiences: The next Practice in Value Creation, „Journal of Interactive Marketing”, No. 18.