Z historycznego punktu widzenia należy wskazać, że po raz pierwszy kompetencjami menedżerskimi w wąskim zakresie, czyli kwalifikacjami, zainteresował się Frederick Winslow Taylor. Zakładał on, że wysoką efektywność pracy można uzyskać poprzez starannie opracowaną normę pracy oraz dobranie pracowników najlepiej przystosowa-nych do wykonywania danego zadania [za: Martyniak 1993, s. 117]. W 1916 roku Henri Fayol wyróżnił sześć grup umiejętności, które powinien posiadać kierownik, i przedsta-wił swoją koncepcję w postaci tablicy uzdolnień kierowniczych. Do niezbędnych umie-jętności kierowniczych Fayol zaliczył uzdolnienia: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowościowe, administracyjne (w zakresie zarządzania). Henri Fayol zauważył także, że w miarę wzrostu przedsiębiorstwa wzrasta zapotrzebowanie na uzdolnienia administracyjne (zarządzanie), a maleje na umiejętności techniczne. Te dwa rodzaje umiejętności równoważą się w przypadku przedsiębiorstwa średniej wielkości [za: Martyniak 1993, ss. 118–119]. Koncepcję Henri Fayola zmodyfikował w 1935 roku Edwin Hauswald, który z sześciu grup czynności i odpowiadających im uzdolnień, występujących w tablicy Fayola, pozostawił trzy kategorie, a mianowicie: ad-ministracyjno-ubezpieczeniowe, techniczne i kupieckie. W swoim ujęciu Hauswald po-łączył uzdolnienia administracyjne, związane z realizacją funkcji kierowniczych (przewi-dywania, organizowania, rozkazodawstwa, koordynowania i kontroli), z uzdolnieniami 35
ubezpieczeniowymi. Z kolei uzdolnienia handlowe rachunkowościowe i finansowe sca-lił pod nazwą uzdolnień kupieckich [za: Martyniak 1988, s. 78]. Kwalifikacje menedżer-skie, a w szczególności ich rozwój, były także przedmiotem zainteresowania Tomasza Baty, który w Zlinie zorganizował szkołę zawodową przygotowującą niższy personel kie-rowniczy (brygadzistów i majstrów). Słuchacze szkoły rekrutowali się spośród młodych, wyróżniających się pracowników chcących podnieść swoje kwalifikacje [za: Martyniak 1988, ss. 106–113].
W latach 40. XX wieku behawioralny wymiar kompetencji kadry menedżerskiej przedstawił Stanisław Bieńkowski w ramach teorii cech kierowniczych. Jego zdaniem, idealny kierownik powinien posiadać cały splot charakterystycznych uzdolnień, które są wzajemnie ze sobą zharmonizowane. Bieńkowski zaliczył do tych uzdolnień:
· wolę, rozumianą jako siłę wewnętrzną nakierowującą działania ludzkie na osiągnię-cie ustalonych zamierzeń w przewidywanym czasie;
· odwagę w podejmowaniu decyzji i braniu odpowiedzialności za ich skutki; · umiejętność przewidywania i intuicję.
Obok tych podstawowych uzdolnień Bieńkowski wyróżnił cechy uzupełniające takie jak: doświadczenie, opanowanie i zdolność podporządkowania się wyższemu zwierzchnic-twu [za: Martyniak 1988, s. 136].
Zagadnienie kompetencji pojawiło się w literaturze na przełomie lata 60. i 70. XX wieku wraz z opublikowaniem prac dwóch psychologów — Roberta W. White’a i Davida Clarence’a McClellanda. White wyróżnił ludzką cechę, którą nazwał kompetencją (com-petence) [White 1959, ss. 279–333]. Natomiast McClelland opublikował na łanach „Ame-rican Psychologist” artykuł Testing for Competence Rather Than for Intelligence, w którym stwierdził, że chociaż inteligencja ma niewątpliwy wpływ na ludzkie zachowania, to ce-chy charakterystyczne danej osoby (np. motywacja, postrzeganie samego siebie), które można zaobserwować w sytuacjach życiowych i zawodowych, decydują w większym stopniu niż inteligencja o tym, czy jej określone zachowanie będzie skuteczne czy nie-skuteczne. W artykule tym zwrócił uwagę, że ani testy psychologiczne, ani też oceny i świadectwa szkolne nie pozwalają przewidzieć, czy człowiek odniesie sukces zawodo-wy. Skłoniło to McClellanda do poszukiwania innych metod przewidywania wyników pracy. Jedną z nich stało się identyfikowanie sposobów myślenia i zachowania osób, które osiągają wysoki poziom efektów w pracy [McClelland 1973, ss. 1–40].
Na gruncie nauki o zarządzaniu szczególne zainteresowanie kwestią kompetencji miało miejsce w latach 80. XX w., a zadecydowały o tym między innymi takie czyn-niki, jak: wzrost złożoności funkcjonowania podmiotów na rynku, konieczność reo-rientacji zawodowej, rosnąca wielofunkcyjność oraz konieczność poliwalentności pra-cowników i postrzeganie „uczenia się” jako kluczowego czynnika sukcesu organizacji
[Czekaj 2005, ss. 5–6]. W 1982 roku do zarządzania termin „kompetencje” wprowadził Richard E. Boyatzis. Zaproponował on używaną do dzisiaj definicję kompetencji. Boyatzis stwierdził, że kompetencje to podstawowe cechy danej osoby, które decy-dują o efektywnym wykonywaniu zadań i (lub) osiąganiu ponadprzeciętnych wyni-ków. Kompetencja wyraża różnicę poziomu między średnim a najlepszym wykonawcą. Kompetencja stanowi najważniejszą cechę menedżera i jej znaczenie jest bardzo sze-rokie, a mianowicie może nią być motyw, cecha, umiejętność, aspekt składający się na czyjeś wyobrażenie o sobie albo rola społeczna czy zakres wiedzy, której się używa dla osiągnięcia określonych wyników [Boyatzis 1982, ss. 21–23]. Richard Boyatzis zaprezen-tował listę dwudziestu jeden kompetencji wyróżniających skutecznych menedżerów. Dla każdej dodał cztery jej komponenty: motyw, obraz własnej osoby, rolę społeczną oraz zdolności. Przykładowo osoba posiadająca orientację efektywnościową powinna być motywowana silną potrzebą osiągnięć, posiadać obraz własnej osoby wyrażo-ny w stwierdzeniach: „mogę to zrobić lepiej”, „jestem sprawnie działający”, powinna występować w roli innowatora i wykazywać się takimi zdolnościami, jak umiejętność wytyczania celów, umiejętność planowania, umiejętność sprawnego organizowania zasobów [Boyatzis 1982, s. 94].
Fakt, że kompetencje są narzędziem integrującym wszystkie procesy kadrowe, pro-wadzi do spójnej ich realizacji oraz wzrostu efektu synergii realizowanych działań per-sonalnych. Taki efekt był trudny do osiągnięcia w klasycznym podejściu do realizacji zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ oczekiwania stawiane wobec pracowników wyraźnie różniły się na poszczególnych etapach realizacji funkcji personalnej, przykła-dowo w ramach [Czapla, Malarski 2011, s. 270]:
· rekrutacji kandydatów do pracy zwracano uwagę na kwalifikacje, doświadczenie oraz cechy osobowościowe;
· ustalania kategorii zaszeregowania oraz miejsca w hierarchii organizacyjnej ważne były zadania, uprawnienia i odpowiedzialność, które zupełnie nie były spójne z wy-maganiami stawianymi na etapie rekrutacji pracownika;
· oceny i rozwoju pracownika ponownie wracały kwalifikacje, doświadczenie oraz cechy osobowościowe.
Odejście pracownika z firmy było tym samym traktowane wyłącznie, jako pojawienie się wakatu, czyli stanowiska (z jego zakresem zadań, uprawnień i odpowiedzialności), które należy zapełnić.
Podsumowanie
Skuteczne i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem przez menedżera powinno za-pewnić organizacji równowagę funkcjonalną z otoczeniem, lecz także jego zmienność i elastyczność w działaniu, błyskawiczną reakcję na zmiany zachodzące w nim oraz w jego otoczeniu. Takie zarządzanie ułatwiają scenariusze przyszłości oraz metody: za-rządzanie talentami i zaza-rządzanie przez kompetencje. Skuteczne zaza-rządzanie talentami pozwala wyłonić najcenniejsze zasoby firmy — kapitał ludzki, o szczególnych umiejęt-nościach i kompetencjach. Dlatego tak istotne staje się zapewnienie możliwości roz-wojowych i szkoleniowych. Dobrą praktyką jest także utworzenie stanowiska do spraw zarządzania talentami. Równie ważne, jak zarządzanie talentami, pozostaje skuteczne zarządzanie kompetencjami, mając na uwadze, iż kompetencje pozostają narzędziem, które scala wszelkie procesy kadrowe oraz prowadzi do efektu synergii wszelkich dzia-łań personalnych.
W procesie zarządzania uwypuklona zostaje doniosła rola menedżera. Menedżer bowiem, oddziałując na wszelkie, również najdrobniejsze, decyzje oraz wypracowując dobre stosunki z pracownikami, stara się kształtować specyficzne relacje społeczne w przedsiębiorstwie. Przedstawione menedżerskie teorie firmy wskazują jednoznacz-nie, iż to od menedżera zależeć będzie efektywność alokacji zasobów zarządzanej or-ganizacji oraz tworzenie nowych wartości. Stąd od menedżera wymagać należy wy-kształcenia następujących cech:
· umiejętnego tworzenia i przekształcania struktury organizacyjnej, · wykorzystania nadarzających się szans,
· efektywnego wykorzystania środków, · pełnej kontroli nad posiadanymi zasobami, · dobrego kontaktu z pracownikami, · stałego pobudzania kreatywności, · kształtowania kultury przedsiębiorczości, · prowadzenia polityki proekologicznej.
Menedżer opatrzony takimi cechami będzie w stanie efektownie zarządzać ludzkim kapitałem, mając na względzie, iż stanowi on najcenniejszy zasób każdej firmy, a jego jakość i unikalność decyduje o sukcesie przedsiębiorstwa na rynku.
Bibliografia
Boyatzis R.E. (1982), The Competent Manager. A Model for Effective Performance, “John Wiley & Sons”, New York.
Bratnicki M., Strużyna J., Dyduch W. (2001), Kapitał intelektualny: odwieczne problemy a nowe propozycje metodologiczne [w:] A. Pocztowski (red.), Kapitał intelektualny. Dylematy i Wy-zwania, Wyższa Szkoła Zarządzania w Nowym Sączu, Nowy Sącz.
Cascio W.F. (2001), Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Chowdhury S. (2000), Return on Talent, “Executive Excellence”, Vol. 17, Issue 11.
Czapla T.P., Malarski M.J. (2011), Wykorzystanie zarządzania kompetencjami w systematyzacji narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi [w:] M. Czerska, M. Gableta (red.), Przełomy w za-rządzaniu. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Organizatora TNOiK, Toruń.
Czekaj J. (2005), Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 670.
Doede R. (2009), Transhumanism, Technology, and the Future: Posthumanity Emerging or Sub--humanity Descending?, “Appraisal”, Vol. 7, No. 3.
Drucker P.F. (1994), Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Warszawa.
Fitz-Enz J. (2001), Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Francik A. (1998), Zasoby wiedzy organizacji – szansa, czy niepotrzebny balast?, „Przegląd
Orga-nizacji”, nr 2.
Gliński B., Kuc B.R., Fołtyn H. (2000), Menedżeryzm. Strategie. Zarządzanie, Key text, Warszawa. Grodziski J. (2003), Rola kapitału ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej, Uniwersytet
Gdań-ski, Gdańsk.
Gruszecki T. (2002), Współczesne teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa.
Kaczmarska A., Sienkiewicz Ł. (2005), Identyfikacja i pomiar talentu w organizacji [w:] S. Bor-kowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa.
Lachiewicz S. (2007), Menedżerowie w strukturach władzy organizacji gospodarczych, PWE, Warszawa.
Listwan T. (2004), Kapitał ludzki [w:] M. Romanowska (red.), Leksykon zarządzania, Difin, War-szawa.
Listwan T. (2005), Zarządzanie talentami – wzywanie współczesnych organizacji [w:] S. Borkow-ska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa.
Maliszewska E. (2005), Zarządzanie talentami rozważania i praktyka [w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa.
Martyniak Z. (1988), Historia myśli organizatorskiej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków.
McClelland D.C. (1973), Testing for competence rather than intelligence, “American Psycholo-gist”, Vol. 28, No. 1.
Meckling W.H., Jensen M.C. (1976), Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure, “Journal of Financial Economics”.
Mesjasz Cz. (1998), Kontrakty i relacje przedstawicielstwa w nadzorze nad przedsiębiorstwem, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4.
Mesjasz Cz. (2006), Przegląd teoretycznych koncepcji nadzoru korporacyjnego, „Zeszyty Nauko-we Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 700.
Michaels E., Handfield-Jones H.H., Axelrod B. (2001), The War for talent, “Harward Business School Press”.
Mikuła B. (2007), Zarządzanie talentami [w:] B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, Warszawa. Noga A. (2009), Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa.
Pierścionek Z. (2003), Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstw, PWN Warszawa.
Pluta A. (1997), Jakość kadry menedżerskiej, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego”, nr 199.
Rybak M. (2003), Zarządzanie kapitałem ludzkim a kluczowe kompetencje [w:] M. Rybak (red.), Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa.
Sajkiewicz A. (2002), Kultura organizacji i kapitał intelektualny [w:] A. Sajkiewicz (red.), Jakość zasobów pracy, Kultura, kompetencje, konkurencyjność, Poltext, Warszawa.
Słownik Wyrazów Obcych (1995), PWN, Warszawa.
Słuja P., Greber T. (2011), Zarządzanie jakością a praca menedżerów, „Zarządzanie Jakością”, nr 3. Sokołowska A. (2005), Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem
intelektual-nym [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa. Sztucki T. (2001), Marketing w pytaniach i odpowiedziach, PWE, Warszawa.
Toruński J. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie w ramach koncepcji Total Quality Management [w:] M. Czerska, M. Gableta (red.), Przełomy w zarządzaniu. Zarządza-nie zasobami ludzkimi, Dom Organizatora TNOiK, Toruń.
Wasilewski L. (1998), Do czego służy TQM?, „Problemy Jakości”, nr 3.
White R. (1959), Motivation reconsidered: the Concept of competence, “Psychological Review”, No. 66.
Tom XVIII | Zeszyt 4 | Część I | ss. 41–57
Anna Dewalska-Opitek
| a.dewalska-opitek@ue.katowice.plUniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Maciej Mitręga
| maciej.mitrega@ue.katowice.plUniwersytet Ekonomiczny w Katowicach