Mówiąc o współczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwem, wymienia się dwie metakon-cepcje zarządzania — lean (szczupłe) oraz agile (zwinne). Zarówno podejście lean, jak i agile korzystają z wielu tych samych koncepcji i metod. Jednak lean nakierowane jest na jak najbardziej efektywne niwelowanie marnotrawstwa, podczas gdy agile skupia się przede wszystkim na wykorzystywaniu okazji. Te metakoncepcje nie są do siebie anta-gonistyczne, a uzupełniające, gdyż aby mówić o przedsiębiorstwie zwinnym, w pierw-szej kolejności należy mieć do czynienia z przedsiębiorstwem szczupłym [Trzcieliński, Włodarkiewicz-Klimek, Pawłowski 2013, s. 13].
Uogólniając lean opiera się na dostarczaniu klientom produktów lub usług, których oczekują, w możliwie jak najprostszy i jak najszybszy sposób. W literaturze wymieniane są trzy filary, na których opiera się te metakoncepcja [Bednarz 2013]:
· określenie i tworzenie wartości dla klienta,
· ciągłe doskonalenie procesu poprzez eliminację marnotrawstw (z definicji 7 mar-notrawstw),
· szacunek dla załogi, poprzez postawę przywództwa kadry zarządzającej.
Rozwinięciem tych filarów są zasady zaczerpnięte z lean production [Womack, Jones 1996, ss. 16–26].
· Określenie wartości (ang. specify value) — zdefiniowanie, co klient postrzega jako wartość w produkcie lub usłudze. Jest to kluczowe, gdyż pozwala eliminować czyn-ności, które nie dodają wartości. W rezultacie prowadzi to do zdefiniowania produktu. · Identyfikacja strumienia wartości (ang. identify the value stream) — zidentyfikowanie wszelkich powiązanych ze sobą czynności, działań i operacji niezbędnych do wytwo-rzenia oraz dostarczenie klientowi produktu/usługi. Zasada ta dotyczy zarówno prze-twarzania materiałów, jak i informacji. Czynności, które nie dodają wartości, powinny zostać wyeliminowane.
· Ciągły przepływ (ang. flow) — dążenie do wytwarzania produktu (świadczenia usłu-gi) w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający szybkie przechodzenie produktu przez poszczególne etapy wytwarzania bez zakłóceń, przerw i przestojów. Wyelimi-nowaniu podlegają tutaj wszelkie bariery powodujące przestoje w przepływie.
· Ssanie (ang. pull) — dostarczanie produktów i usług klientowi zgodnie z jego zapo-trzebowaniem, tj. dokładnie wtedy, gdy są one potrzebne, dokładnie w takiej ilości, w jakiej są potrzebne, bez budowania buforów i tworzenia zapasów. Zgłoszenie za-potrzebowania („zassanie”) przez klienta powoduje uruchomienie kolejnych etapów produkcji, przy czym każdy kolejny etap jest uruchamiany przez sygnał płynący z pro-cesu poprzedzającego (technika kanban). Produkcja odbywa się zgodnie z metodą Ju-st-in-Time, w małych partiach lub po jednej sztuce. Zasada ta prowadzi do skrócenia cyklu produkcyjnego i zmniejszenia zapasów oraz ilości robót w toku.
· Doskonałość (ang. perfection) — warunkiem utrzymania wprowadzonych uspraw-nień jest dążenie do doskonałości, czy to poprzez ciągłe doskonalenie (ang. conti-nuous improvement; jap. kaizen) wszystkich procesów w organizacji, czy też radykalne zmiany (jap. kaikaku).
Zasady te mają swoje zastosowanie na wszystkich płaszczyznach działalności przedsiębiorstwa, zaczynając od produkcji poprzez łańcuchy dostaw, a skończywszy na relacjach z klientami.
Często w literaturze [Trzcieliński 2011, Sajdak 2014] lean traktuje się jako system kon-cepcji i metod zgodnych z powyższymi zasadami. Aby wykazać związki między nimi, spo-śród wielu w niniejszym artykule zaprezentowano cztery wybrane koncepcje i metody. Inżynieria współbieżna (ang. Concurrent Engineering) — koncepcja polegająca na współbieżnym (równoległym) wykonywaniu procesów, takich jak: projektowanie, pro-ces wytwarzania oraz propro-cesy pomocnicze. Istotą inżynierii współbieżnej jest podejście szeregowo-równoległe oraz równoległe przy wykonywaniu wszelkiego rodzaju zadań i prac, w przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia sekwencyjnego (szeregowego). Dzięki zastosowanie tej koncepcji cykl wytwarzania produktu i wprowadzenia go na rynek ulega skróceniu (eliminacja marnotrawstwa) [Trzcieliński 2011, s. 13]. 123
Zespołowe formy pracy (ang. team-based working) — koncepcja polegająca na pra-cy zespołu pracowników nad wspólnym celem. Role i kompetencje w takim zespole powinny być zróżnicowane. Praca zespołowa jest często uważana za efektywniejszą niż praca indywidualna.
Upodmiotowienie/uprawomocnienie szczebla wykonawczego (ang. empower-ment) — koncepcja, której pracownikom daje się uprawnienia do podejmowania de-cyzji oraz ponoszą oni odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Pracownicy winni być wyposażeni w niezbędną wiedzę i umiejętności do podejmowania takich decyzji. Uznaje się, że pracownicy powinni znać swoje produkty od podszewki, a swoją wiedzę wykorzystywać do aktywnego rozwijania i doskonalenia produktu czy też procesu.
Kultura sprzyjająca uczeniu się (ang. learning culture) — w tej koncepcji najważniej-szy jest proces uczenia się organizacji. Wspomaga się wszelkie działania prowadzące do pogłębiania się wiedzy pracowników i ich zespołów z różnych dziedzin. Wspomaga to motywację do pracy i podejmowania działań, rozwój samych produktów oraz dobry PR przedsiębiorstwa.
Zastosowanie idei lean management w przedsiębiorstwie to przede wszystkim spo-sób myślenia zarówno pracowników, jak i kadry zarządzającej. Trzon tego podejścia sta-nowi praca zespołowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Priorytetem w zarządzaniu wyszczu-plającym jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników oraz dążenie do poprawy i ulepszania procesów [Nogalski, Czerska, Klimek 2010, ss. 62–63]. Jednak w środowisku częstych zmian, krótkich cykli życia produktów, nowych technologii, szeroko rozumianych innowacji oraz potrzeby odpowiedzi na zindywidu-alizowane wymagania klientów (kastomizacja) podejście lean może okazać się niewy-starczające. Przedsiębiorstwo zwinne koncentruje się na zwiększeniu reaktywności na zmienne środowisko. Zwinność i elastyczność przy wytwarzaniu produktów wspoma-gają dostosowujące się struktury organizacyjne, innowacyjni pracownicy oraz orga-nizacja bazująca na wiedzy i nowoczesnych technologiach informacyjnych [Rudnicki 2011]. Są to podstawowe czynniki tej metakoncepcji.
Przedsiębiorstwo agile opiera się na ciągłej zmianie, szybkiej reakcji (na tę zmianę), doskonaleniu jakości, odpowiedzialności za pracowników i środowisko oraz na kom-pleksowym zorientowaniu na klienta. Objawia się to zdolnością do szybkiego reago-wania na nowe szanse rynkowe, możliwością tworzenia wirtualnych korporacji oraz większą odpornością na ryzyko. Elementy te są osiągane poprzez integrację organizacji, ludzi i technologii [Rudnicki 2011].
Najczęściej metakoncepcja agile jest traktowana jako uzupełnienie i rozszerzenie metakoncepcji lean.