Analiza wielu badań [Hakanson, Snehota 2006, ss. 256–270] skłania do stwierdzenia, iż we współczesnej rzeczywistości gospodarczej i w turbulentnym otoczeniu, relacje mię-dzyorganizacyjne nabierają istotnego znaczenia, co uprawnia do przyjęcia w naukach o zarządzaniu paradygmatu sieciowego. Korzyści czerpane ze współpracy między or-ganizacjami przyczyniają się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw, a także do pobudzenia ich innowacyjności [Zakrzewska-Bielawska 2016, s. 8].
Przeprowadzono szereg badań pokazujących wpływ relacji międzyorganizacyj-nych na pobudzenie innowacyjności przedsiębiorstw. Udowodniono, iż wykształcenie się sieci instytucjonalnej w dużym stopniu wpływa na rozwój innowacji produktowych, natomiast uczestnictwo w sieci rynkowej w większym stopniu powiązane zostaje z kre-owaniem innowacji organizacyjnych. Stąd wniosek, iż przynależność do danej grupy biznesowej wpływa na innowacje zarówno produktowe, jak i organizacyjne [Kim, Lui 2015, ss. 1964–1973].
Wykazano, iż wykształcenie się relacji międzyorganizacyjnych z kontrahentami, klien-tami, instytucjami rządowymi oraz z dostawcami i podwykonawcami wpływa w istot-nej mierze na kształtowanie się procesu innowacji. A efektywne ich wdrażanie uwa-runkowane jest współdziałaniem sieci jako całości [Dewick, Miozzo 2004, ss. 323–333]. Ponadto analiza literatury przedmiotu jednoznacznie wskazuje, iż partnerstwo z innymi podmiotami ułatwia przedsiębiorstwu, z którym nawiązano relacje, proces komercjalizacji innowacji i ich dyfuzji [Aarikka-Stenroos, Sandberg, Lehtimäki 2014, ss. 365–381]. Niemniej jednak różne typy innowacji będą wymagały specyficznych, odpowiednich dla nich relacji międzyorganizacyjnych. Z pewnością w celu komercja-lizacji innowacji radykalnych1 konieczne będzie wytworzenie silnych więzi współpracy z klientami. Z kolei innowacje inkrementalne2 będą wymagały stworzenia więzi z part-nerami dystrybucyjnymi [Partanen, Chetty, Rajala2014, ss. 1027–1055].
1 Do radykalnych innowacji należą zupełnie nowe produkty, które zostają stworzone na bazie nowych tech-nologii. Takie nowe rozwiązania gwałtownie wypierają stare, które były stosowane wcześniej w danej dziedzinie, oraz (w przypadku kiedy są udane) w rezultacie całkowicie je zastępują. Radykalne innowacje pozostają dużo bardziej dochodowymi, wydajnymi i spektakularnymi od zwykłych innowacji [zob. Bełtkiewicz 2011].
2 Innowacja inkrementalna oznacza usprawnienie/ulepszenie czegoś, co już istnieje. Tak więc przez innowa-cje inkrementalne należy uznać usprawnianie drobnych elementów produktów i procesów [zob. Rudolf, Fuchs,
Przedsiębiorstwa z sektora MŚP osiągają sukcesy w działalności innowacyjnej, kiedy włączają się w większe struktury sieciowe, obejmujące dużą liczbę uczestników3. Po-nadto wykształcenie się relacji międzyorganizacyjnych wpływa na rozwój dynamicz-nych zdolności niezbęddynamicz-nych dla przedsiębiorstwa do tworzenia wiedzy. Tworzenie innowacji wymaga zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin naukowych. Stąd często w procesie tworzenia innowacji niezbędne staje się czasem korzystanie z wiedzy specjalistów spoza organizacji [Kodama2007, ss. 115–132].
Nawiązanie relacji międzyorganizacyjnych pozostaje zatem bardzo korzystne dla rozwoju innowacyjności. Może być to tłumaczone w ten sposób, iż przedsiębiorstwa, które pragną nosić miano innowacyjnych, powinny na równi wykorzystywać wewnętrz-ne, jak i zewnętrzne pomysły oraz ścieżki ich komercjalizacji [Sopińska, Jakubowska 2013, ss. 21–24]. Z pewnością przedsiębiorstwa powinny skoncentrować się na budo-waniu odpowiedniego potencjału relacyjnego i jego umiejętnego rozwoju, ponieważ od niego w kluczowym zakresie zależą zdolności innowacyjne. Kwestia ta pozostaje niezwykle ważna w sektorze firm high-tech, gdyż rozwój najnowszych technologii wy-maga profesjonalnej współpracy specjalistów z wielu dziedzin [Sopińska, Jakubowska 2013, ss. 21–24].
Pozytywny wpływ współdziałania przedsiębiorstw na innowacyjność związany jest głównie ze zwiększeniem dostępu do zasobów komplementarnych i specyficznych zasobów sieci. Korzyści stanowią także wspólne, solidarne ponoszenie kosztów prac badawczo-rozwojowych oraz transfer wiedzy [Klimas2014, ss. 46–48]. Ponadto nawią-zanie relacji z innymi organizacjami przyczynia się do poszerzenia ilości dostępnej wie-dzy, jak również poprawia zdolności absorpcyjne organizacji, czego rezultatem staje się wyższy poziom działalności innowacyjnej [Klimas2014, ss. 46–48].
Konkluzje
Relacje międzyorganizacyjne pozostają istotnym czynnikiem wpływającym na pobu-dzenie procesów innowacyjnych. Wykształcenie się sieci instytucjonalnej w znacznej mierze oddziałuje na rozwój innowacji produktowych, a z kolei uczestnictwo w sieci rynkowej umożliwia kreowanie innowacji organizacyjnych.
Analiza literatury przedmiotu jednoznacznie wskazuje na pozytywny wpływ nawią-zywania współpracy między organizacjami względem tworzenia innowacji. Składa się na to kilka kluczowych czynników:
3 Taki wniosek wysunięto, dokonując badań 53 sieci MŚP funkcjonujących w Szwecji. Badania przyjęły formę badań ankietowych podłużnych [zob. Thorgren, Wincent, Örtqvist 2014, ss. 148–166].
· partnerstwo z innymi podmiotami ułatwia firmie, z którą stworzono partnerstwo, proces komercjalizacji innowacji oraz ich dyfuzji;
· wykształcenie się relacji międzyorganizacyjnych ma duży wpływ na rozwój dyna-micznych zdolności potrzebnych organizacjom do tworzenia wiedzy;
· współpraca międzyorganizacyjna umożliwia zaangażowanie specjalistów z różnych dziedzin naukowych;
· partnerstwo umożliwia zwiększenie dostępu do unikalnych zasobów;
· ogromną korzyść stanowi możliwość dzielenia się kosztami prowadzenia prac ba-dawczo-rozwojowych;
· współpraca z innymi organizacjami pozwala na poszerzenie ilości dostępnej wiedzy i poprawia zdolności absorpcyjne przedsiębiorstwa.
Na koniec należałoby podkreślić jeszcze potrzebę uświadamiania przedsiębiorcom korzyści, jakie daje współpraca między podmiotami w kwestii kreowania innowacji. W tym celu należałoby dążyć do stworzenia strefy redystrybucji doświadczeń we wdra-żaniu innowacji i współpracy organizacji w celu efektywniejszego podejmowania dzia-łań innowacyjnych. Działania takie jak: promocja i wsparcie dla współpracy pomiędzy podmiotami gospodarczymi a instytucjami sektora badawczo-rozwojowego, wymiana doświadczeń z firmami prowadzącymi działalność w tej samej branży, a nade wszystko udostępnianie informacji o innowacjach o charakterze technologicznym i procesowym za pomocą nowoczesnej platformy internetowej nadzorowanej przez instytucje admi-nistracji rządowej — przyczynią się do intensyfikacji procesów innowacyjnych w przed-siębiorstwach.
Bibliografia
Aarikka-Stenroos L., Sandberg B., Lehtimäki T. (2014), Networks for the Commercialization of Innovations: A Review of how Divergent Network Actors Contribute, “Industrial Marketing Management”, nr 3.
Borkowska B., Klimczak B. (1998), Współdziałanie przedsiębiorstw w świetle mikroekonomicznej teorii firmy [w:] Współdziałanie strategiczne w gospodarce, „Prace Naukowe AE we Wrocła-wiu”, nr 786.
Cho H.J., Pucik V. (2005), Relationship between Innovativeness, Quality, Growth, Profitability, and Market Value, „Strategic Management Journal”, nr 26.
Czakon W. (2007), Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.
Danneels E., Kleinschmidt E.J. (2000), Product Innovativeness from the Firm’s Perspective: Its Dimensions and their Impact on Project Selection and Performance. Institute for the Study of Business Markets, The Pennsylvania State University, ISBM Report [online] http://citeseerx. ist.psu.edu/, dostęp: 18 grudnia 2016.
Dewick P., Miozzo M. (2004), Networks and Innovation: Sustainable Technologies in Scottish So-cial Housing, “R&D Management”, nr 3.
Dworzecki Z., Krejner-Nowacka A. (2002), Sposoby tworzenia organizacji sieciowych [w:] Z. Dworzecki (red.), Przedsiębiorstwo kooperujące, Grupa Doradcza EuroExpert, Warszawa. Hakanson H., Snehota I. (2006), No Business is an Island: The Network Concept of Business
Stra-tegy, “Scandinavian Journal of Mangement”, nr 3.
Hilami M.F., Ramayah T., Mustapha Y. i in. (2010), Product and Process Innovativeness: Evidence from Malaysian SMEs, „European Journal of Social Science”, nr 16.
Bełtkiewicz D. (2011), Udoskonalanie radykalnych innowacji, „Portal Innowacji” [online], http:// www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86197.asp?soid=668A585325374F92823BB70F66D232D5, dostęp: 7 grudnia 2016.
Kim Y., Lui S. (2015), The impacts of external network and business group on innovation: Do the types of innovation matter?, “Journal of Business Research”, nr 9.
Klimas P. (2014), Sieci innowacji. Implikacja bliskości organizacyjne, Wydawnictwo UE w Kato-wicach, Katowice.
Klincewicz K. (2014), Tworzenie innowacji przez współpracę międzyorganizacyjną [w:] A.K. Koź-miński, D. Latusek-Jurczak (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer Business, Warszawa.
Kodama M. (2007), Innovation and Knowledge Creation Through Leadership-based Strategic Community: Case Study on High-tech Company in Japan, “Technovation”, nr 3.
Koźmiński A.K., Latusek-Jurczak D. (2011), Rozwój teorii organizacji. Od systemu do sieci, Wolters Kluwer Business, Warszawa.
Luecke R. (2005), Zarządzanie kreatywnością i innowacją, MT Biznes, Czarnów.
Niedzielski P. (2005), Innowacyjność [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa.
Nowacki R. (red.) (2010), Innowacyjność w zarządzaniu a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa.
Olesiński Z., Rzepka A., Sabat A. (2016), Międzyorganizacyjne sieci współpracy gospodarczej na przykładzie Polski, Kanady i Gruzji, Texter, Warszawa.
Partanen J., Chetty S.K., Rajala A. (2014), Innovation types and network relationships, “Entre-preneurship: Theory & Practice”, nr 5.
Pichlak M. (2012), Uwarunkowania innowacyjności organizacji. Studium teoretyczne i wyniki ba-dań, Difin, Warszawa.
Rudolf T., Fuchs K., Kossut N. i in. (2006), Strategie innowacji. Jak planować rozwój przedsiębior-stwa w warunkach niepewności?, „E-mentor”, nr 5(17).
Sankowska A. (2009), Organizacja wirtualna: koncepcja i jej wpływ na innowacyjność, Wydaw-nictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa.
Smolarek M. (2010), Znaczenie zmian innowacyjnych w kontekście strategii małych i średnich przedsiębiorstw [w:] P. Niedzielski, J. Guliński, K.B. Matusiak (red.), Kreatywność – Innowacje – Przedsiębiorczość, „Zeszyty Naukowe” nr 579, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego. Sopińska A., Jakubowska W. (2013), Zasoby a konkurencyjność i wyniki przedsiębiorstwa – prze-gląd wybranych badań [w:] R. Bartkowiak, P. Wachowiak (red.), Wiedza i bogactwo narodów. Kapitał ludzki, globalizacja i regulacja w skali światowej, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa. Thorgren S., Wincent J., Örtqvist D. (2014), Designing Inter-organizational Networks for Innova-tion: An Empirical Examination of Network Configuration, Formation and Governance, ”Jour-nal of Engineering and Technology Management”, nr 3.
Tidd J., Bessant J. (2013), Zarządzanie innowacjami: integracja zmian technologicznych, rynko-wych i organizacyjnych, Wolters Kluwer Business, Warszawa.
Tomski P. (2003), Interpretacja istoty i zakresu współdziałania przedsiębiorstw [w:] J.L. Czarnota, M. Moszkowicz (red.), W poszukiwaniu strategicznych przewag konkurencyjnych, Wydział Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa.
Walecka A., Zakrzewska-Bielawska A. (2013), Organizacja w procesach zmian – w drodze do elastyczności i innowacyjności [w:] A. Adamik (red.), Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne, Wolters Kluwer Business, Warszawa.
Wiatrak A.P. (2014), Więzi międzyorganizacyjne, „Problemy zarządzania” [online], http://pz.wz. uw.edu.pl/pl/numer/wiezi-miedzyorganizacyjne, dostęp: 20 listopada 2016.
Zakrzewska-Bielawska A. (2016), Potencjał relacyjny a innowacyjność przedsiębiorstwa – w kie-runku open innovation, „Management Forum”, nr 1.
Tom XVIII | Zeszyt 4 | Część I | ss. 73–83
Małgorzata Dolińska
| m.dolińska@umcs.lublin.plUniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Wydział Ekonomiczny