Istota zarządzania projektami innowacyjnymi

ROZDZIAŁ 2 MIEJSCE I ROLA RACHUNKOWOŚCI W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

2.2 Proces zarządzania projektami innowacyjnymi

2.2.1 Istota zarządzania projektami innowacyjnymi

Zarządzanie projektami (ang. project management) jest dziedziną zarządzania, której przedmiotem jest działalność projektowa. W literaturze można odnaleźć szereg definicji tego, czym jest zarządzanie projektami. W ujęciu cytowanego uprzednio PMI zarządzanie projektami polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w realizacji działań projektu aby spełnić jego wymagania²⁰⁴. Definicja ta skupia się na aspektach metodologicznych i narzędziowych. Inne definicje zarządzania projektami eksponują funkcje realizowane w jego ramach. Przykładem może być definicja H. Kerznera, który przedstawia zarządzanie projektami jako planowanie, harmonogramowanie i kontrolę ciągu powiązanych ze sobą działań, pozwalające na skuteczną i najbardziej zgodną z oczekiwaniami interesariuszy realizację celów projektu²⁰⁵. Jeszcze inne definicje traktują zarządzanie projektem jako proces decyzyjny mający na celu lepsze wykorzystanie istniejących zasobów

203

Por. A. Sosnowska, Systemy…, op. cit., s. 33. 204

Por. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMOK Guide, Third Edition, Management Training & Development Center, Warszawa 2006, s. 8.

205

poprzez organizację pracy zapewniającą jej prawidłowy przebieg zarówno w ramach struktur pionowych, jak i poziomych danego przedsiębiorstwa²⁰⁶.

Jeszcze inne definicje traktują zarządzanie projektem jak zarządzanie procesem. Na przykład D. I. Cleland określa zarządzanie projektem jako ciąg czynności urzeczywistniających proces, w którym w ramach projektu mają być wykonane pewne rzeczy, przez pracę członków zespołu i innych osób, tak aby dotrzymać ustaleń ujętych w harmonogramie, nie przekroczyć kosztów i osiągnąć cele techniczne projektu²⁰⁷.

W literaturze zarządzanie projektami innowacyjnymi raczej nie jest odrębnie definiowane. Wyjątkiem jest definicja M. Wirkusa, który przyjął, że zarządzanie projektami innowacyjnymi stanowi zbiór zintegrowanych procedur postępowania, metod i narzędzi zarządzania procesem innowacyjnym oraz rozwiązań organizacyjnych pozwalających na sprawne osiąganie celów o charakterze innowacyjnym w prowadzonej działalności gospodarczej²⁰⁸.

Zgodnie z definicją zarządzanie projektami innowacyjnymi wymaga m. in. różnych metod pozwalających na realizację celów projektu innowacyjnego. Ze względów praktycznych wyróżnia się dwie podstawowe grupy metod zarządzania projektami:

• metodyki – będące metodami kompleksowymi, obejmującymi cały proces zarządzania

projektem, ale jednocześnie szczegółowymi, tzn. określającymi zestawy technik możliwych do zastosowania w trakcie poszczególnych faz i etapów jego realizacji (np. metodyki PMI, PRINCE2, APM, RUP czy MSF),

• techniki – stanowiące wycinkowe metody możliwe do zastosowania w rozwiązywaniu

określonych problemów na jednym lub kilku etapach projektu (np. techniki sieciowe CPM i PERT, harmonogramy Gantta, listy kontrolne, grafy czy organigramy)²⁰⁹.

Wymienione metodyki i techniki zarządzania projektami w większości mogą być zastosowanie również w odniesieniu do projektów innowacyjnych.

Poza metodami zarządzanie projektami innowacyjnymi (zgodnie z przytoczoną definicją) wymaga też odpowiednich rozwiązań organizacyjnych w celu osiągania

206

Por. A. Sosnowska, Systemy…, op. cit., s. 41. 207

D. I. Cleland, op. cit. s. 39. 208

M. Wirkus, op. cit., s. 27.

najkorzystniejszych wyników końcowych projektów. Typowe struktury organizacy realizacji prac projektowych i ich charakterystykę przedstawiono w tabeli

Tabela 2.2 Struktury organizacyjne realizacji prac projektowych

Struktura

WEDŁUG ZAWODÓW

Grupuje współwykona

których są przedstawicielami. Uwzględnia jednocześnie potrzeby przedsięwzięcia oraz rozwój specjalistycznej wiedzy. Sprzyja obniżaniu kosztów poprzez koncentrację wykorzystywanej aparatury i wyposa

zgodność zainteresowań wykonawców z rozwiązywanymi problemami. Daje szybkie rezultaty, ale niekoniecznie zgodne z celami całego przedsięwzięcia, ponieważ specjaliści koncentrują się na wybranych przez nich proble

PROJEKTOWA

zamierzeń. Pozwala na kompleksową analizę powiązań prac, bilansowanie kosztów i zasobów, ich koncentrację, a w rezultacie skrócenie cykli i kosztów realizacji prac. Jej wadą jest presja czasowa obniżająca twórczy potencjał specjalistów. Jest bard przydatna w planowaniu i kierowaniu wzajemnie powiązanych przedsięwzięć badawczo

rozwojowo-badań podstawowych, dla których korzystniejsza jest struktura zawodowa.

FAZOWA

Przypisuje wykonawców prac do określonych faz, etapów przedsięwzięć, ale pozwala też na ich przechodzenie od fazy do fazy. Umożliwia lepsze (w porównaniu ze strukturą zawodową, projektową czy zorientowaną na wyroby) wykorzystanie predyspozycji wykonawców przedsięwz

wykorzystywać doświadczenie badaczy, konstruktorów, przygotowujących początkowe fazy cyklu badawczo

projektowe, w końcowych etapach tego cyklu, m zastosowaniu wyników badań i prac w praktyce.

Konstrukcyjne przygotowanie

zespołu A

konstrukcyjny

najkorzystniejszych wyników końcowych projektów. Typowe struktury organizacy realizacji prac projektowych i ich charakterystykę przedstawiono w tabeli

Struktury organizacyjne realizacji prac projektowych

Charakterystyka

Grupuje współwykonawców projektów według dyscyplin i specjalności zawodowych, których są przedstawicielami. Uwzględnia jednocześnie potrzeby przedsięwzięcia oraz rozwój specjalistycznej wiedzy. Sprzyja obniżaniu kosztów poprzez koncentrację wykorzystywanej aparatury i wyposażenia. Motywuje do lepszej pracy z uwagi na zgodność zainteresowań wykonawców z rozwiązywanymi problemami. Daje szybkie rezultaty, ale niekoniecznie zgodne z celami całego przedsięwzięcia, ponieważ specjaliści koncentrują się na wybranych przez nich problemach.

-wdrożeniowych czy też programów, natomiast mniej przydatna w obszarze badań podstawowych, dla których korzystniejsza jest struktura zawodowa.

e wykonawców prac do określonych faz, etapów przedsięwzięć, ale pozwala też na ich przechodzenie od fazy do fazy. Umożliwia lepsze (w porównaniu ze strukturą zawodową, projektową czy zorientowaną na wyroby) wykorzystanie predyspozycji wykonawców przedsięwzięć do wykonania określonych rodzajów prac. Może, np. wykorzystywać doświadczenie badaczy, konstruktorów, przygotowujących początkowe fazy cyklu badawczo-rozwojowo-wdrożeniowego, tzn. prace czysto teoretyczne i projektowe, w końcowych etapach tego cyklu, m. in. w konstrukcji prototypu, zastosowaniu wyników badań i prac w praktyce.

Kierownik przedsięwzięcia Labratorium chemiczne Biuro konstrukcyjne ^... Kierownik działu Sekcja planowania Kierownik projektu A Kierownik projektu B Kierownik Konstrukcyjne przygotowanie zespołu A Dział konstrukcyjny Konstrukcyjne przygotowanie zespołu B Dział konstrukcyjny ... 1 Specjalista ^{2 Specjalista} 79

najkorzystniejszych wyników końcowych projektów. Typowe struktury organizacyjne realizacji prac projektowych i ich charakterystykę przedstawiono w tabeli 2.2.

Struktury organizacyjne realizacji prac projektowych

wców projektów według dyscyplin i specjalności zawodowych, których są przedstawicielami. Uwzględnia jednocześnie potrzeby przedsięwzięcia oraz rozwój specjalistycznej wiedzy. Sprzyja obniżaniu kosztów poprzez koncentrację żenia. Motywuje do lepszej pracy z uwagi na zgodność zainteresowań wykonawców z rozwiązywanymi problemami. Daje szybkie rezultaty, ale niekoniecznie zgodne z celami całego przedsięwzięcia, ponieważ specjaliści

Grupuje wykonawców w celu realizacji ustalonych grup zadań wyodrębnionych w ramach przedsięwzięcia z punktu widzenia jego celu końcowego. Stawia do dyspozycji jednemu kierownikowi projektu wszystkie niezbędne środki do realizacji poszczególnych zamierzeń. Pozwala na kompleksową analizę powiązań prac, bilansowanie kosztów i zasobów, ich koncentrację, a w rezultacie skrócenie cykli i kosztów realizacji prac. Jej wadą jest presja czasowa obniżająca twórczy potencjał specjalistów. Jest bardzo przydatna w planowaniu i kierowaniu wzajemnie powiązanych przedsięwzięć

badawczo-wdrożeniowych czy też programów, natomiast mniej przydatna w obszarze badań podstawowych, dla których korzystniejsza jest struktura zawodowa.

e wykonawców prac do określonych faz, etapów przedsięwzięć, ale pozwala też na ich przechodzenie od fazy do fazy. Umożliwia lepsze (w porównaniu ze strukturą zawodową, projektową czy zorientowaną na wyroby) wykorzystanie predyspozycji ięć do wykonania określonych rodzajów prac. Może, np. wykorzystywać doświadczenie badaczy, konstruktorów, przygotowujących początkowe wdrożeniowego, tzn. prace czysto teoretyczne i . in. w konstrukcji prototypu,

...

Wykonanie prototypu

ZORIENTOWANA NA WYROBY

Organizuje wykonawców w zespoły według przygotowywanych i wdrażanych do produkcji wyrobów czy też grup wyrobów, podobnie jak w przypadku p

na skuteczne wprowadzanie nowych rozwiązań do produkcji.

MACIERZOWA

Wiąże grupy specjalistów wyodrębnionych w typowych jednostkach organizacyjnych struktury hierarchicznej z jednocześnie tworzoną strukturą projektową. Praca wykonawców j

których pracują oraz przez kierowników projektów. Wzajemne powiązania tych prac tworzą macierz. Struktura ta pozwala na racjonalne wykorzystanie zasobów i elastyczne ich przesuwanie w rama

interdyscyplinarnych zespołów, co wpływa na skracane cykli realizacji prac. Jej wadą jest podwójne kierownictwo nad wykonawcami, utrudniające ocenę poszczególnych specjalistów.

ZADANIOWA

Powołuje grupy specjalistów pracujących w różnych działach do realizacji konkretnego przedsięwzięcia. Oddelegowania pracowników mogą być stałe lub okresowe, podobnie jak w strukturze macierzowej. Wadą tej struktury jest to, że wykonawca ma dwóch zwierzchników: komór

SZTABOWA

Wydziela zespół zajmujący się koordynacją i kontrolą realizowanych przedsięwzięć. Umożliwia lepsze powiązanie przedsięwzięć przedsiębiorstwa z realizacją programów centralnych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie:

organizacyjnych, przy jednoczesnym minimalizowaniu niesionych przez nie zagrożeń.

Projekt A

Organizuje wykonawców w zespoły według przygotowywanych i wdrażanych do produkcji wyrobów czy też grup wyrobów, podobnie jak w przypadku p

na skuteczne wprowadzanie nowych rozwiązań do produkcji.

Wiąże grupy specjalistów wyodrębnionych w typowych jednostkach organizacyjnych struktury hierarchicznej z jednocześnie tworzoną strukturą projektową. Praca wykonawców jest jednocześnie planowana i kierowana przez kierowników komórek, w których pracują oraz przez kierowników projektów. Wzajemne powiązania tych prac tworzą macierz. Struktura ta pozwala na racjonalne wykorzystanie zasobów i elastyczne ich przesuwanie w ramach przedsięwzięć. Pozwala również na tworzenie interdyscyplinarnych zespołów, co wpływa na skracane cykli realizacji prac. Jej wadą jest podwójne kierownictwo nad wykonawcami, utrudniające ocenę poszczególnych specjalistów.

rupy specjalistów pracujących w różnych działach do realizacji konkretnego przedsięwzięcia. Oddelegowania pracowników mogą być stałe lub okresowe, podobnie jak w strukturze macierzowej. Wadą tej struktury jest to, że wykonawca ma dwóch zwierzchników: komórki i tematu.

Wydziela zespół zajmujący się koordynacją i kontrolą realizowanych przedsięwzięć. Umożliwia lepsze powiązanie przedsięwzięć przedsiębiorstwa z realizacją programów centralnych.

pracowanie własne na podstawie: R. Żuber, op. cit., s. 111 – 116.

Poza zaprezentowanymi w tabeli formami organizacyjnymi realizacji przedsięwzięć innowacyjnych, istnieją jeszcze inne, mieszane stuktury. Każda z nich ma swoje wady i zalety. Ważne jest, aby w praktyce jak najlepiej wykorzystywać zalety poszczególnych układów organizacyjnych, przy jednoczesnym minimalizowaniu niesionych przez nie zagrożeń.

Kierownicy projektów

Projekt A Projek B Projekt C

Kierownicy działów Dział 1 A1 B1 C1 Kierownik Dział 3 Dział 2 Dział 1 Grupa zadaniowa Kierownik działu

Dział 1 Dział 2 Projekt A Sztab pracownicy

pracownicy

Specjalista 1 Specjalista 2 _Specjalista

Organizuje wykonawców w zespoły według przygotowywanych i wdrażanych do produkcji wyrobów czy też grup wyrobów, podobnie jak w przypadku projektów. Pozwala

Wiąże grupy specjalistów wyodrębnionych w typowych jednostkach organizacyjnych struktury hierarchicznej z jednocześnie tworzoną strukturą projektową. Praca est jednocześnie planowana i kierowana przez kierowników komórek, w których pracują oraz przez kierowników projektów. Wzajemne powiązania tych prac tworzą macierz. Struktura ta pozwala na racjonalne wykorzystanie zasobów i elastyczne ch przedsięwzięć. Pozwala również na tworzenie interdyscyplinarnych zespołów, co wpływa na skracane cykli realizacji prac. Jej wadą jest podwójne kierownictwo nad wykonawcami, utrudniające ocenę poszczególnych

Wydziela zespół zajmujący się koordynacją i kontrolą realizowanych przedsięwzięć. Umożliwia lepsze powiązanie przedsięwzięć przedsiębiorstwa z realizacją programów

Poza zaprezentowanymi w tabeli formami organizacyjnymi realizacji przedsięwzięć innowacyjnych, istnieją jeszcze inne, mieszane stuktury. Każda z nich ma swoje wady i zalety. ywać zalety poszczególnych układów organizacyjnych, przy jednoczesnym minimalizowaniu niesionych przez nie zagrożeń.

Kierownicy działów Dział 2 A2 C2 ... Dział 3 Projekt B ... sp e cj a ln o śc i Specjalista 3

W procesie zarządzania projektem biorą udział różne osoby i organizacje, nazywane interesariuszami projektu. Podstawowe strony zainteresowane projektem innowacyjnym to:

• sponsor (inwestor) projektu – osoba lub instytucja finansująca przedsięwzięcie, wyznaczająca cele i kryteria sukcesu projektu, np. organy UE, zarząd organizacji,

• opiekun projektu – menedżer nadający rangę projektowi w firmie, uczestniczący w tworzeniu strategii projektu, ale nie kierujący bezpośrednio projektem,

• kierownik projektu – osoba zarządzająca realizacją projektu, odpowiedzialna za osiągnięcie celów projektu,

• wykonawcy – pracownicy bezpośrednio zaangażowani w wykonywanie prac projektu,

zgrupowani w jeden lub klilka zespołów wykonawczych, reprezentowani przez kierownika zespołu lub bezpośrednio kierownika projektu,

• podwykonawcy – podmioty zewnętrzne, którym zleca się wykonanie fragmentów

przedsięwzęcia,

• klient – odbiorca i zazwyczaj użytownik produktu końcowego projektu, może nim być

klient wewnętrzny w ramach organizacji realizującej przedsięwzięcie lub klient zewnętrzny, często zdarza się, że sponsor oraz klient to jedna i ta sama osoba lub instytucja²¹⁰.

Aby usprawnić zarządzanie całym przedsięzwięciem, przedsiębiorstwa realizujące projekty innowacyjne dzielą każdy projekt na mniejsze części, tj. podprojekty, fazy, etapy i działania. W ujęciu zagregowanym, części projektu innowacyjnego nazywane są cyklem życia projetu. Pomiędzy wyróżnionymi fazami projektu znajdują się „kamienie milowe” (ang. mile stones) lub też „węzły decyzyjne” (ang. decision points), czyli punkty, w których ma miejsce ocena dotychczasowej realizacji projektu i podjęcie decyzji o zasadach dalszej jego realizacji. W literaturze przedmiotu cykl życia projektu opisywany jest przy użyciu różnych modeli. Jeden z bardziej ogólnych i uniwersalnych modeli cyklu życia projektu odnoszący się do przedsięwzięcia innowacyjnego w zakresie innowacji technicznych zakłada istnienie następujących faz i etapów:

• faza przygotowawcza zawierająca etapy:

- inicjacja projektu,

- definiowanie i planowanie projektu,

210

82 • faza realizacji składająca się z etapów:

- przygotowanie organizacyjne, - badania i projektowanie,

- budowa, wytworzenie przedmiotu projektu,

- testowanie i przekazanie do użytku wyniku projektu,

• faza zamykająca składająca się z etapów: - weryfikacje oraz korekty,

- raporty oraz rozliczenia.

Po lub jeszcze w trakcie fazy zamykającej następuje eksploatacja wyników projektu²¹¹. Model cyklu życia projektu pozwala określić, jaka techniczna praca musi zostać wykonana w każdej fazie, kto będzie uczestniczył w poszczególnych fazach, kiedy mają powstawać produkty cząstowe oraz jak kontrolować i zatwierdzać każdą fazę.

Faza przygotowawcza ma na celu opracowanie planu realizacji projektu innowacyjnego. Czynności podejmowane w tej fazie mają charakter głównie koncepcyjny i planistyczny. Na etapie inicjacji wyznaczane zostają projekty, które powinny zostać podjęte. Na podstawie zidentyfikowanych potrzeb wstępnie formułuje się temat i cel projektu oraz wymagania co do jego wyniku. W dalszej kolejności opracowuje się koncepcje głównych założeń realizacyjnych, w tym przedziału czasowego realizacji, wielkości budżetu, szansy pozyskania środków finansowych, szansy technicznej wykonalności, sposobu realizacji, kierownictwa. Analizuje się również, czy będzie to opłacalne dla przedsiębiorstwa (efektywność ekonomiczna). Stwierdzenie (decyzja), czy określony projekt jest faktycznie potrzebny daje możliwość przejścia do etapu definiowania i planowania projektu. Głównym produktem tego etapu jest szczegółowy plan realizacji przedsięzięcia zawierający następujące plany cząstkowe: plan zakresu pojektu, harmonogram realizacji pojektu, plan zpotrzebowania na zasoby materialne oraz budżet i koszty realizacji projektu, plan założeń organizacyjnych, plan zarządzania jakością, plan zarządzania ryzykiem, plan zarządzania wiedzą, plan wymagań wobec systemu informacyjnego i informatycznego wspomagaia realizacji projektu. Dokumentacja tworzona jest przez kierownika projektu, ewentualnie przy udziale członków powołanego zespołu wykonawczego. Etap kończy się decyzją („kamieniem milowym”) zatwierdzajacą realizację projektu przez decydentów wewnętrznych lub zawarcie

211

kontraktu ze sponsorem zewnętrznym. W kolejnej fazie – realizacji (wdożenia, wykonania) uzgodniony plan jest wcielany w życie. Głównym produktem tej fazy jest ukończony projekt. W trakcie reaizacji podejmowane są działania koordynacyjne i kontrolne, w szczególności: monitorowanie, pomiar postępów, formułowanie ewentualnych sygnałów korygujących przebieg projektu. Faza kończy się decyzją („kamieniem milowym”) potwierdzającą przekazanie wyniku końcowego projektu do sponsora. Ostatnia faza, zamykająca projekt, ma na celu uzyskanie końcowej akceptacji wyniku projektu przez sponsora. W trakcie etapu weryfikacja oraz korekty ma miejsce ewentualna korekta cech oraz parametrów użytkowych, usuwanie usterek i przegląd końcowy przedmiotu projektu. Rezultatem tego etapu jest zweryfikowany i poprawnie funkcjonujący wynik końcowy projektu wraz ze skompletowaną i uaktualnioną dokumentacją powykonawczą. Natomiast w trakcie etapu raporty i rozliczenia następuje sporządzenie ostatecznego raportu z prowadzonych prac, akceptacja wyników i zamknięcie projektu²¹².

Skuteczne zarządzanie projektem innowacyjnym powinno prowadzić do sukcesu przedsięwzięcia innowacyjnego.

W dokumencie Rachunkowość w zarządzaniu projektami innowacyjnymi (Stron 77-83)