ROZDZIAŁ 2 MIEJSCE I ROLA RACHUNKOWOŚCI W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI
2.4 Wymagania stojące przed rachunkowością w obszarze zarządzania projektami innowacyjnymi
zarządzania projektami innowacyjnymi
Środowisko projektowe w obszarze działalności B+R stawia zarządzającym rozmaite wyzwania, bowiem wymaga wiedzy i umiejętności w zakresie zarządzania projektami i portfelami projektów innowacyjnych. Wyzwania te kreują potrzebę dysponowania odpowiednimi informacjami. Należy podkreślić, że informacje opisujące pieniężne odwzorowanie działalności gospodarczej są podstawą dla analiz i ocen, a w konsekwencji decyzji gospodarczych zarówno na szczeblu pojedynczego projektu, jak i portfela projektów innowacyjnych. Głównym źródłem, tak pojmowanej informacji jest rachunkowość, która powinna być systemem elastycznym, tzn. dostosowującym się do zmieniających się potrzeb informacyjnych w sytuacji wdrażania w przedsiębiorstwie nowych koncepcji zarządzania, takich jak: zarządzanie projektem oraz zarządzanie portfelem projektów.
W literaturze przedmiotu zwraca się już uwagę na to, że środowisko projektowe różni się od środowiska, w którym realizowane są procesy powtarzalne. Różnice te pojawiają się w wielu obszarach, m. in. w obszarze rachunkowości i wynikają bezpośrednio z uwarunkowań
278 Por. M. Stępień, Z. Wydymus, Wybrane kierunki wykorzystania informacyjnej funkcji rachunkowości przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 674, Kraków 2005, s. 87.
115
działalności projektowej. Do najistotniejszych cech działalności projektowej determinujących te różnice zalicza się:
• pojedynczy cel – jednoznacznie sprecyzowany cel określonego projektu przy wielości
celów działalności powtarzalnej,
• specyficzną strukturę organizacyjną – przy działalności projektowej istnieje konieczność takiej organizacji pracy jednostek, która pogodzi pojedyncze projekty z powtarzalną działalnością funkcjonalną,
• koncentrację na projekcie – w działalności powtarzalnej wyniki prezentuje się przede wszystkim w odpowiednich układach periodycznych (miesiąc, rok), zaś w działalności projektowej bardziej istotne są wyniki z poszczególnych projektów,
• konieczność kompromisów – w działalności projektowej efekty finansowe projektów analizowane są w bardzo ścisłym powiązaniu z zakresem, jakością i czasem wykonania projektu z uwagi na bardzo ścisłe powiązania między tymi parametrami,
• mniej wiarygodne standardy – unikalność projektów powoduje ograniczenie
możliwości wykorzystania danych historycznych zaewidencjonowanych na podstawie innych przedsięwzięć,
• większy wpływ otoczenia – realizacja projektów jest zazwyczaj znacznie bardziej uzależniona od uwarunkowań otoczenia zewnętrznego niż działalność powtarzalna,
• ciągłe zmiany w planach – nieoczekiwane zmiany w otoczeniu powodują konieczność
częstych modyfikacji planów projektów,
• inny rytm działalności – zaangażowanie organizacji w realizację projektu zmienia się w zależności od fazy cyklu życia projektu, natomiast przy działalności powtarzalnej jest względnie stałe279.
W tabeli 2.9 zestawiono podstawowe różnice między systemami rachunkowości dla środowiska projektowego oraz środowiska, w którym realizowane są procesy powtarzalne.
Tabela 2.9 Zestawienie porównawcze obszaru rachunkowości na potrzeby działalności powtarzalnej i projektowej
Czynnik wyróżniający Działalność powtarzalna Działalność projektowa
Moment stosowania poszczególnych instrumentów
Okresowo i systematycznie w ustalonych przedziałach czasowych.
Jednorazowo lub ewentualne
powtarzalnie, ale zawsze w powiązaniu z procesem doboru portfela projektów oraz z cyklem życia poszczególnych
przedsięwzięć.
279
116
Centra
odpowiedzialności w przedsiębiorstwie
Stałe ośrodki odpowiedzialności, czyli jednostki wewnętrzne (układ pionowy – funkcjonalny).
Zmienne i tymczasowe jednocześnie ośrodki odpowiedzialności, jakimi są poszczególne projekty (układ poziomy – projektowy).
Podstawowa miara rozmiarów działalności
Wielkość produkcji lub sprzedaży. Wartość wypracowana czyli kombinacja czasu i wykonanego postępu prac nad projektem (stopień realizacji
harmonogramu).
Koszty działalności
Koszty prowadzonych działań w miarę stabilne i powtarzalne. Analiza kosztów przeprowadzana głównie wg układu rodzajowego i w ramach okresów sprawozdawczych organizacji.
Koszty realizowanych działań każdorazowo szacowane. Analiza kosztów prowadzona wielowymiarowo, przede wszystkim wg układu zadań i podmiotów uczestniczących w projektach a jednocześnie wg układu rodzajowego i w ramach okresów sprawozdawczych organizacji.
Okres objęty budżetowaniem
W miarę powtarzalne budżety na dany okres sprawozdawczy.
Budżety zestawiane w podziale według okresów sprawozdawczych i w podziale na poszczególne projekty, co nie zawsze się ze sobą pokrywa.
Źródło pochodzenia danych do
budżetowania
Dane historyczne – normy ilościowe lub wielkości wartościowe z poprzednich okresów.
Dane opracowywane od podstaw w powiązaniu z harmonogramem projektu lub na zasadzie analogii w stosunku do podobnych, wcześniej realizowanych projektów
Kontrola realizacji
Rutynowe pod względem zakresu, wykonywane okresowo kontrole.
Potrzeba dokonywania częstych kontroli ze względu na liczne szacunki w planowaniu. Duża ilość kontroli w punktach
decyzyjnych (kamienie milowe) oraz w wyznaczonych okresach. Konieczna kontrola powykonawcza.
Ocena efektywności działalności
Przeprowadza okresowo.
Łatwy pomiar osiągniętych wyników.
Wykonywana na bieżąco w różnych fazach projektu. Często wielkości trudne do pomiaru.
Stosowane mierniki efektywności
Standardowe – z reguły wpływ działalności na wynik i rentowność.
Dostosowane do specyfiki konkretnego projektu.
Źródło: Opracowanie własne.
Wszystkie wykazane cechy wymagają znaczących zmian w konstrukcji systemu rachunkowości dla obszaru, w którym realizowane są projekty innowacyjne, w stosunku do już znanych rozwiązań opracowywanych z myślą o działalności powtarzanej. Informacje gromadzone w takim systemie powinny być dostosowane do potrzeb dwóch podstawowych grup odbiorców: kierownictwa portfela projektów innowacyjnych oraz kierowników poszczególnych projektów innowacyjnych. W pierwszym przypadku punkt ciężkości rachunkowości leży w nadaniu priorytetu projektom innowacyjnym w ramach portfela, natomiast w drugim nacisk położony jest na koszty i efektywność każdego realizowanego projektu innowacyjnego. Ze względu na horyzont realizacji projektów innowacyjnych (często wieloletni) system rachunkowości powinien zapewnić prawidłowy pomiar kosztów, korzyści i
117
ryzyka w ujęciu wielookresowym w odniesieniu do każdego pojedynczego projektu oraz całego portfela projektów innowacyjnych. Informacja na temat kosztów, korzyści i ryzyka projektów innowacyjnych powinna podlegać ciągłej aktualizacji pod wpływem zmian zachodzących w tych projektach. Ponadto z uwagi na to, że projekt innowacyjny ma kilka faz życia, system rachunkowości powinien tworzyć istotne informacje nie tylko na moment zakończenia projektu, ale również w dowolnym momencie jego cyklu życia, a szczególnie w momentach krytycznych, czyli w tzw. kamieniach milowych projektu innowacyjnego. System
rachunkowości zorientowany na potrzeby informacyjne zarządzania projektami
innowacyjnymi powinien umożliwić pomiar kosztów i korzyści jednocześnie w wielkościach prognozowanych oraz wielkościach rzeczywistych. Informacje generowane w tym systemie powinny pozwolić kierownictwu na szybkie wykrywanie zagrożeń, ich szacunek oraz podejmowanie alternatywnych działań dla ich wyeliminowania lub zredukowania negatywnych skutków.
Sformułowane powyżej wymagania stawiane rachunkowości przez zarządzanie projektami innowacyjnymi powinny stanowić podstawę doskonalenia i projektowania systemu rachunkowości w obszarze projektów innowacyjnych. Sprostanie omówionym wymaganiom zależy przede wszystkim od doboru odpowiedniego zestawu instrumentów, jakie można zastosować w ramach systemu rachunkowości. W związku z powyższym wymagania te będą podstawą do dalszej analizy i wyboru instrumentów rachunkowości dostosowanych do potrzeb zarządzania projektami innowacyjnymi. Badana w tym zakresie będą przeprowadzone w kolejnym rozdziale.
118