Zarządzanie wieloma projektami jednocześnie

Obecnie organizacje gospodarcze, chcące efektywnie konkurować na rynku realizują jednocześnie kilka lub kilkanaście projektów innowacyjnych, w ramach własnej działalności B+R²¹⁷. Symultaniczna realizacja różnych projektów w zakresie badań i rozwoju sprawia, że w przedsiębiorstwach powstaje środowisko wieloprojektowe, zwane też inaczej środowiskiem multiprojektowym. Kluczowe cechy środowiska wieloprojektowego to:

• jednoczesna realizacja wielu przedsięwzięć, znajdujących się często na różnych etapach zaawansowania, z punktu widzenia ich cyklu życia,

217

Również w polskich organizacjach odnotowuje się wzrost liczby realizowanych projektów innowacyjnych, szczególnie od momentu wstąpienia Polski do struktur Unii Europejskiej (patrz rozdział pierwszy niniejszej pracy).

KOSZTY

CZAS JAKOŚĆ

86

• tworzenie się różnych agregatów projektów i wzajemnych oddziaływań między nimi,

• występowanie ograniczonych zasobów ludzkich, materialnych i finansowych,

• zawiązywanie się tymczasowych struktur organizacyjnych z odpowiednimi zespołami wykonawczymi²¹⁸.

Ponadto natura środowiska wieloprojektowego jest dynamiczna i propabilistyczna. Środowisko to cechuje się zmiennością procesów i zjawisk wraz z upływem czasu, a jego stan

w następnym okresie można przewidzieć tylko z określonym prawdopodobieństwem²¹⁹.

Środowisko wieloprojektowe w obszarze działalności B+R może funkcjonować w różnych typach organizacji. Otoczeniem dla tego środowiska może być:

• organizacja pierwszego typu, tj. przedsiębiorstwo prowadzące głównie powtarzalną, rutynową działalność produkcyjną lub usługową i jednocześnie realizujące część swojej działalności, m. in. działalności B+R poprzez projekty;

• organizacja drugiego typu, tj. zorientowana na projekty, w której podstawowa działalność oraz działalność B+R realizowane są poprzez projekty.

W obu typach organizacji występują rutynowe procesy pomocnicze i administracyjne. Rysunek 2.5 Środowisko wieloprojektowe działalności badawczo-rozwojowej w otoczeniu

organizacji gospodarczej typu pierwszego i typu drugiego

Organizacja gospodarcza typu pierwszego Organizacja gospodarcza typu drugiego

Działalność podstawowa Działalność B+R Inne działania pomocnicze

Źródło: Opracowanie własne.

218 Por. M. Wirkus, op. cit., s. 55. 219

Por. Tamże, s. 76.

Powtarzalne procesy produkcyjne lub usługowe

Procesy pomocnicze _{Procesy pomocnicze}

Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt

Środowisko wieloprojektowe Środowisko wieloprojektowe Środowisko wieloprojektowe

87

Środowisko wieloprojekowe powoduje konieczność wspólnej analizy całego „zestawu” projektów i relacji między nimi zachodzących. Z punktu widzenia wzajemnych zależności projekty można zestawiać w grupy, np. w portfele, programy, łańcuchy, sieci (rysunek 2.6).

Rysunek 2.6 Grupy projektów

Relacje między projektami

Zbiór projektów o wspólnym celu Zbiór projektów realizowanych sekwencyjnie Zbiór projektów o podobieństwie technologicznym, marketingowym, regionalnym, itp. Wszystkie projekty

w tym samym czasie w ciągu pewnego czasu w tym samym czasie w tym samym czasie

Program Łańcuch projektów Sieć projektów Portfel projektów

Grupy projektów

Źródło: A. Kozarkiewicz, Zarządzanie portfelami projektów: przegląd problemów i narzędzi, „Przegląd Organizacji” 2007, nr 12, s. 7.

Portfel projektów jest pojęciem najszerszym, bowiem rozumiany jest jako dowolny, jednoznacznie określony, zbiór komponentów projektowych zgrupowany według zasad istotnych dla wykonującej je organizacji lub jej fragmentu. Przy czym komponent projektowy to program, projekt lub inna praca wchodząca w skład portfela²²⁰. Portfel projektów może obejmować zarówno pojedyncze projekty, jak i spójne programy (np. wprowadzenie nowego produktu na rynek). W ramach portfela można niekiedy wyróżnić rodziny projektów²²¹ (łańcuchy projektów) powiązane sekwencyjnie oraz sieci projektów. W zakres portfela wchodzą wszystkie aktywne projekty, projekty czasowo zatrzymane, opóźnione oraz nowo proponowane. Projekty zgromadzone w portfelu mogą być ze sobą związane, albo też nie mieć ze sobą nic wspólnego – ich zależność od siebie określa jednak fakt, iż dzielą te same ograniczone zasoby i mają za zadanie realizować cele strategiczne jednostki gospodarczej²²². W sensie najbardziej ogólnym cele strategiczne mają zapewnić przetrwanie i rozwój organizacji. Projekty innowacyjne, realizowane w ramach działalności B+R, jak wykazano w rozdziale pierwszym niniejszej pracy, w znacznym stopniu decydują o istnieniu

220

Por. S. Gasik, Podstawy zarządzania portfelami, Internet: www.sybena.pl z dnia 15.03.2010. 221

Rodzina projektów to zbiór projektów powiązanych poprzez wykorzystanie efektów swoich prac, według S. Gasik, Programy, portfele i rodziny – agregaty projektów, Konferencja Zarządzanie Projektami IT, Warszawa 18-19 marca 2009, Internet: www.sybena.pl z dnia 15.03.2010.

222

88

przedsiębiorstwa, jego rozwoju, stają się też źródłem przewagi konkurencyjnej na rynku, jak i wartości przedsiębiorstwa, a zatem są środkiem realizacji celów strategicznych. Powiązanie projektów innowacyjnych z celami strategicznymi sprawia, że zbiory tych projektów powinny być rozpatrywane jako portfele projektów oraz powinny stanowić zakres zarządzania portfelami projektów. Według takiego podejścia można mówić o portfelu projektów innowacyjnych realizowanych w ramach działalności B+R zarówno w organizacji pierwszego typu (zarządzanej operacyjnie), jak i drugiego typu (organizacji projektowej). W obu organizacjach istnieje portfel projektów innowacyjnych poprzez który osiągane są cele rozwojowe, warunkujące realizację celów strategicznych. Przykładami organizacji zarządzanych operacyjnie są przedsiębiorstwa produkcyjne wytwarzające lekarstwa, czy też inne towary powszechnego użytku. Natomiast organizację projektową często spotyka się w instytutach badawczych lub przedsiębiorstwach opracowujących i wdrażających programy komputerowe.

Portfele skupiające projekty innowacyjne pozwalają zarządzać nimi łącznie w sposób skoordynowany. Zarządzanie portfelem projektów jest bardziej złożone niż zarządzanie pojedynczym projektem, bowiem musi uwzględniać kompleksowość problemów związanych z planowaniem, organizowaniem, koordynowaniem i kontrolowaniem wielu projektów jednocześnie. Według H. Kerznera zarządzanie portfelem projektów jest dynamicznym procesem ciągłej selekcji projektów realizowanych w organizacji. Proces ten ma na celu określenie, wybór, finansowanie, monitorowanie i realizację odpowiedniego zestawu projektów i przedsięwzięć niezbędnych do osiągnięcia celów organizacji²²³. Główne założenia procesu zarządzania portfelem projektów zgodnie z modelem zaproponowanym przez R. G. Coopera, S. J. Edgetta i E. J. Kleinschmidta to: zapewnienie maksymalizacji wartości portfela przez dobór projektów o największej opłacalności, zapewnienie równowagi portfela pod względem ryzyka, opłacalności, nowoczesności technologicznej itp. oraz powiązanie portfela projektów ze strategicznym kierunkiem rozwoju organizacji, czyli dopasowanie do strategii²²⁴. Zwięźle zarządzanie portfelem projektów można określić też jako sposób przełożenia strategii organizacji na określone programy i projekty (w tym innowacyjne) z zapewnieniem maksymalizacji wartości i uwzględnieniem ograniczeń. Zarządzanie

223

Por. H. Kerzner, op. cit., s. 295.

224 Por. A. Kozarkiewicz, Zarządzanie portfelami projektów, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2007, nr 11 (694), s. 60.

89

portfelowe jest więc swoistym łącznikiem między celami strategicznymi przedsiębiorstwa a programami, projektami i innymi pracami, które mają za zadanie zrealizować te cele, co obrazuje rysunek 2.7.

Rysunek 2.7 Istota zarządzania portfelowego

Cele strategiczne

Zarządzanie portfelowe

Programy i projekty

Źródło: Ch. Venning, Managing Portfolios of Change with MSP for programmes and PRINCE2 for projects, The Stationary Office, 2007, s. 5.

Bez względu na rodzaj projektów w portfelu, proces zarządzania portfelem składa się z następujących etapów:

• tworzenie strategii portfela,

• ocenianie projektów na etapie przyjmowania ich do portfela,

• hierarchizowanie projektów w portfelu,

• selekcjonowanie projektów celem równoważenia portfela,

• zarządzanie aktywnymi projektami²²⁵.

Zarządzanie portfelem projektów to wybór najlepszych projektów do realizacji, określany często jako „robienie właściwych projektów” (doing the right project), natomiast zarządzanie projektami to „właściwa” realizacja już wyznaczonych przedsięwzięć (doing

project right). Zarządzanie portfelem projektów i zarządzanie projektami są

komplementarne, bowiem zarządzanie portfelowe „wybiera” i „daje zielone światło”, a zarządzanie pojedynczymi projektami realizuje postawione cele, czyli skupia się na dostarczeniu zaplanowanych wyników w predefiniowanym czasie, kosztach i jakości.

Aby uczynić proces zarządzania portfelem projektów efektywnym, tworzone są określone formalne lub nieformalne struktury wewnątrz organizacji, mające za zadanie jego wsparcie. W literaturze określane są one mianem „biur wsparcia projektów” (ang. project

225 Por. R. K. Wysocki, R. McGary, Efektywne zarządzanie projektami, Wydanie III, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005, s. 418.

90

suport office – PSO)²²⁶, a w praktyce organizacji gospodarczych przyjmują różne nazwy, np. biuro zarządzania projektami, komitet sterujący portfelem projektów, zespół ekspercki. Do zadań biur wsparcia projektów może należeć między innymi: współtworzenie i implementacja metodyki zarządzania projektami wykorzystywanej w danej jednostce gospodarczej, organizowanie i prowadzenie szkoleń z zakresu zarządzania projektami, wspieranie kierowników projektów od strony administracyjnej poprzez doradztwo, zbieranie informacji i tworzenie raportów o stanie projektów.