Rola rachunkowości w procesie decyzyjnym

Zarządzanie, w tym zarządzanie projektami można rozważać jako ciąg podejmowania decyzji menedżerskich²⁶⁸. Z koli podejmowanie decyzji jest rozumiane jako akt podjęcia decyzji lub jako proces podejmowania decyzji. Decyzja jest to świadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznawanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania. Natomiast proces podejmowania decyzji jest wieloetapowy i obejmuje, według T. Kiziukiewicz kompleks działań związanych z wykonywaniem funkcji zarządzania, czyli:

• planowaniem, sprowadzającym się do wyznaczania celów i zadań oraz określania środków i sposobów ich realizacji,

268

Niektórzy autorzy przedmiotu utożsamiają zarządzanie z wieloetapowym procesem podejmowania decyzji. „Podjęcie decyzji służyć ma osiąganiu względnie zbliżaniu się do zakładanego celu. Innymi słowy – podjęcie decyzji umożliwić ma przekształcenie stanu obecnego w stan pożądany.” Por. M. J. Ramus, P. Szczepankowski, Podejmowanie decyzji w organizacji, w: Zarządzanie: teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 91.

108 • organizowaniem, zajmującym się dostosowaniem poszczególnych części składowych

do realizacji celów w sposób najbardziej efektywny,

• motywowaniem, polegającym na oddziaływaniu na pracowników, czyli stosowaniu

bodźców do najlepszego wykonywania przez nich zadań,

• kontrolowaniem, związanym ze sprawdzeniem działania, umożliwiającym

wyciągnięcie wniosków²⁶⁹.

W procesie podejmowania decyzji można wyodrębnić kilka faz, co w syntetycznym ujęciu przedstawia rysunek 2.11.

Punktem wyjścia procesu decyzyjnego jest ustalenie celów organizacji. Obecnie przeważa pogląd (co wykazano w rozdziale pierwszym), że nadrzędnym celem działania przedsiębiorstwa jest dążenie do maksymalizacji jego wartości. Sformułowany cel wyznacza problemy decyzyjne. Poszukiwanie lub badanie różnych wariantów realizacji celów, określane również mianem strategii, polega na antycypowaniu potencjalnych możliwości i zagrożeń dla osiągana wytyczonych celów w perspektywie długo- jak i krótkookresowej. Z kolei pojawienie się co najmniej dwóch możliwych sposobów postępowania wiąże się z koniecznością podjęcia decyzji. Aby dokonać właściwego wyboru niezbędne jest ustalenie kryteriów decyzyjnych, które umożliwiają wartościowanie poszczególnych wariantów. Podjęcie decyzji wymaga rozstrzygnięcia, który wariant działania jest najlepszy, zatem wiąże się z porównaniem i uszeregowaniem realizowanych wariantów. Kolejne etapy procesu decyzyjnego to implementacja wybranego wariantu i bieżący nadzór nad jego realizacją. W procesie kontrolnym następuje stałe porównywanie wyników faktycznych z wynikami planowanymi, co pozwala uchwycić odchylenia i na nie reagować. Skuteczna kontrola wymaga podjęcia działań korygujących na zasadzie sprzężenia zwrotnego z etapem drugim (poddanie planów korekcie) lub piątym (poddanie faktycznego działania korekcie).

269 T. Kiziukiewicz, Rachunkowość zarządcza – istota i zakres, w: Rachunkowość zarządcza, Wydanie IV, red. T. Kiziukiewicz, Wydawnictwo EXPERT, Wrocław 2003, s. 26.

109

Rysunek 2.11 Proces planowania, podejmowania decyzji i kontroli

P ro ce s p la n o w a n ia i p o d e jm o w a n ia d e cy zj i Ustalanie celów

Poszukiwanie różnych wariantów realizacji celów

Dobór kryteriów decyzyjnych

Porównanie wariantów i wybór wariantu najlepszego

Podjęcie decyzji o wdrożeniu wybranego wariantu

P ro ce s k o n tr o

li ^{Porównanie faktycznych i planowanych wyników wdrożenia}

Działania korygujące w przypadku powstałych odchyleń

Źródło: W. Gabrusewicz, Istota rachunkowości zarządczej i jej rola w procesie kierowania przedsiębiorstwem, w: W. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke, op. cit.,, s. 29.

Warunkiem sprawnego przebiegu procesu decyzyjnego jest zapewnienie decydentom odpowiedniego zasobu informacji. Aby informacje służyły zarządzaniu, powinny spełniać rozmaite wymagania, określające ich jakość. Należy do nich zaliczyć przede wszystkim²⁷⁰:

• użyteczność - tj. przydatność, adekwatność do rozwiązywania określonych problemów

decyzyjnych,

• istotność – przejawiającą się poprzez wpływ na podejmowane decyzje,

• zrozumiałość (komunikatywność, przyswajalność) – możliwość zrozumienia przez

użytkownika bez dodatkowych zabiegów dotyczących przekształceń i interpretacji,

• dostępność (łatwy i szybki dostęp) – możliwość korzystania z informacji w miejscu i czasie dogodnym dla użytkownika,

• wiarygodność – pochodzenie informacji ze źródeł zapewniających jej poprawność, czyli zgodność ze stanem faktycznym, bez błędów materialnych i zniekształceń intencjonalnych,

• aktualność – dostarczenie w czasie umożliwiającym podjęcie działania,

270

Szerzej na ten temat, m. in. w: J. Myszczyszyn, W. Myszczyszyn, Informacja – czwartym czynnikiem produkcji, Internet: www.instytut.info, z dnia 14 kwietnia 2010; T. Mikulska, Informacyjne potrzeby zarządzania przedsiębiorstwem, w: Informacyjna funkcja rachunkowości w gospodarce współczesnej, red. A. Dyhdalewicz, G. Klamecka-Roszkwska, J. Sikora, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2008, s. 86 i 87.

110

• kompletność (pełność) – brak potrzeby sięgania do innych informacji przy

rozwiązywaniu problemu,

• opłacalność ekonomiczną – koszty pozyskania informacji nie mogą być wyższe niż przewidywane korzyści z działań, które w wyniku tej informacji zostaną podjęte. Każda z wymienionych cech informacji jest na tyle ważna, że bez niej informacje tracą swą wartość dla osoby podejmującej decyzję. Według S. Sojaka wartość informacji zależy od tego, jaki będzie miała wpływ na podjęte decyzje i jakie wyniki finansowe pojawią się w związku ich realizacją²⁷¹, czyli inaczej wynika ze skutków decyzji podjętych na jej podstawie.

Rozwiązanie konkretnego problemu decyzyjnego wymaga informacji dostosowanych do potrzeb informacyjnych²⁷². Natomiast szczegółowe potrzeby informacyjne są pochodną problemów decyzyjnych. Podział problemów decyzyjnych według różnych kryteriów jest przedstawiony w tabeli 2.6.

Tabela 2.6 Klasyfikacja problemów decyzyjnych

Kryterium podziału Rodzaje problemów

Szczebel zarządzania strategiczne, taktyczne, operacyjne

Przedmiot dziedzinowe

Zakres czasowy bieżące, krótkookresowe, perspektywiczne

Charakter standardowe (rutynowe), nietypowe (incydentalne)

Powtarzalność regularne, jednorazowe

Stopień pewności deterministyczne, probabilistyczne

Podatność na kwantyfikację wymierne (ilościowe), niewymierne (jakościowe), mieszane Rodzaj zmian w zarządzanym obszarze technologiczne, strukturalne, personalne

Możliwość formalizacji

posiadające adekwatny model poddający się optymalizacji, posiadające adekwatny model bez możliwości optymalizacji, nie posiadające adekwatnego modelu

Stopień strukturyzacji ^{dobrze ustrukturyzowane, słabo ustrukturyzowane,} nieustrukturyzowane

Źródło: R. Gmińska, Charakter problemów decyzyjnych a potrzeby informacyjne, w: Informacyjna funkcja rachunkowości w gospodarce współczesnej, red. A. Dyhdalewicz, G. Klamecka-Roszkwska, J. Sikora, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2008, s. 93.

Zakres informacji potrzebny w procesie decyzyjnym jest różny w zależności od poziomu zarządzania, typu problemu decyzyjnego oraz rodzaju decyzji, co przedstawia rysunek 2.12.

271

S. Sojak, Rachunkowość zarządcza, „DOM ORGANIZATORA”, Toruń 2003, s. 26. 272

Potrzebę informacyjną można zdefiniować jako „kierowanie do systemu informacyjnego organizacji żądania takich informacji, które są niezbędne do rozwiązania k-tego problemu zarządzania za pomocą i-tego algorytmu”. Por. J. Unold, Modelowanie dynamiki systemu informacyjnego organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 19 i 20.

111

Rysunek 2.12 Potrzeby informacyjne a typy problemów, rodzaje decyzji i szczeble zarządzania Nieustrukturyzowany Decyzje okazjonalne Wysoki Potrzeby informacyjne

Typ problemu Szczebel zarządzania

Dobrze ustrukturyzowany

Decyzje

rutynowe Niski

Źródło: R. Gmińska, op. cit., s. 94.

Z zależności przedstawionej na rysunku wynika, że im niższy jest szczebel zarządzania, tym większy jest stopień strukturyzacji problemów decyzyjnych, zaś wymagania informacyjne zależą przede wszystkim od szczebla zarządzania, na którym one występują. Wyznaczając obszary odpowiedzialności operacyjnej, taktycznej i strategicznej, można syntetycznie scharakteryzować poszukiwane informacje, biorąc pod uwagę pewne ich cechy, za pomocą tabeli 2.7.

Tabela 2.7 Potrzeby informacyjne w zależności od szczebli zarządzania

Poziom zarządzania Cechy informacji Kierownictwo operacyjne Kierownictwo taktyczne Kierownictwo strategiczne

Źródło głównie wewnętrzne głównie zewnętrzne

Zakres ściśle określony, wąski bardzo szeroki

Stopień agregacji szczegółowy zbiorczy

Horyzont czasu historyczny dotyczący przyszłości

Związek z teraźniejszością znaczny niewielki

Dokładność duża mała

Częstotliwość wykorzystania bardzo duża niewielka

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 592.

Na każdym szczeblu zarządzania występują inne potrzeby informacyjne. Naczelne (strategiczne) kierownictwo oczekuje, aby dostarczane informacje umożliwiały im wyznaczanie nowych kierunków działania przedsiębiorstwa. Dlatego niezbędne są informacje o bieżącej sytuacji gospodarczej, stanie konkurencji w branży, a także dalszych możliwościach rozwoju, np. wyniki badań nad nowymi produktami. Kierownicy średniego szczebla (taktycznego) potrzebują zbiorczych informacji o zarządzanej przez nich części przedsiębiorstwa (np. komórce B+R), aby podejmować decyzje związane z realizacją strategii przedsiębiorstwa. Natomiast kierownicy najniższego szczebla (operacyjnego) poszukują dokładnych i szczegółowych informacji o wpływie codziennych operacji na majątek, który został im powierzony.

112

Ze względu na wspólne cechy potrzeb informacyjnych można wyodrębnić następujące ich typy, ujęte wraz z charakterystyką w tabeli 2.7.

Tabela 2.8 Typy potrzeb informacyjnych

Typ potrzeb Ogólny opis potrzeb Cechy specyficzne potrzeb

STRATEGICZNE związane ze strategią działania jednostki

• nieregularność występowania

• zindywidualizowany charakter

• zróżnicowany zakres

• duży stopień ryzyka TAKTYCZNE ^{związane z realizacją zadań jednostki i jej}

ogniw

• periodyczność

• typowość

• względnie stały zakres

• przeciętny poziom ryzyka OPERATYWNE ^{rutynowe, standardowe, związane z}

bieżącą działalnością gospodarczą

• określona częstotliwość występowania • stały zakres • niewielkie ryzyko AWARYJNE interwencyjne, związane z występowaniem nieprzewidzianych zdarzeń, powodujących zakłócenia i wymagających odpowiednich działań

• zróżnicowany zakres

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T. Kiziukiewicz, Rachunkowość w systemie zarządzania, w: Zarządcze aspekty…, op. cit., s. 30.

Przy ustalaniu potrzeb informacyjnych istotne znaczenie ma również podział problemów decyzyjnych na powtarzalne (standardowe) i niepowtarzalne (incydentalne, nietypowe). Problemy powtarzalne charakteryzują się małym stopniem ryzyka i występują najczęściej w ogniwach wykonawczych z różną częstotliwością – regularnie lub nieregularnie. Do rozwiązania tego typu problemów potrzebne są zbiory informacji okresowo weryfikowanych i aktualizowanych. Z kolei problemy incydentalne występują na wyższych szczeblach zarządzania i charakteryzują się dużą zmiennością oraz znacznym stopniem ryzyka. W związku z tym do rozwiązania tego typu problemów niezbędne jest dostarczenie informacji indywidualnej, przygotowanej na żądanie.

Z powyższych rozważań wynika, że potrzeby informacyjne kierownictwa są bardzo zróżnicowane – zależą od poziomu zarządzania oraz rodzaju problemu decyzyjnego. Dla zapewnienia decydentom odpowiednich informacji niezbędny jest właściwie zorganizowany system informacyjny. Jednym z najbardziej dojrzałych i ukształtowanych systemów informacyjnych jest rachunkowość. Zajmuje ona szczególne miejsce w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa ze względu na swoje walory poznawcze, wynikające m. in. z

113

nadrzędnych zasad²⁷³ i standardów²⁷⁴ oraz uniwersalności i elastyczności²⁷⁵ w zakresie, m. in. przedmiotu pomiaru i obserwacji. Współczesna rachunkowość traktowana jest przede

wszystkim jako system informacyjno-decyzyjny, którego ostatecznym celem

wyeksponowanym w definicji jest dostarczanie informacji umożliwiających podejmowanie decyzji. Rola rachunkowości w procesie decyzyjnym przejawia się zatem głównie w realizacji funkcji informacyjnej. Polega ona na tworzeniu informacji finansowych niezbędnych na każdym etapie procesu decyzyjnego oraz ich dostosowywaniu do potrzeb informacyjnych użytkowników z różnych szczebli zarządzania. Stosowana w rachunkowości przedmiotowa metoda ujmowania zjawisk i procesów gospodarczych sprawia, że jest ona podstawą rachunku opłacalności ekonomicznej, który jest realizowany przez funkcję kontrolną rachunkowości. Zdaniem M. Kwiecień celem funkcji kontrolnej rachunkowości w procesie decyzyjnym jest przede wszystkim sprawdzanie zgodności zamierzonej czynności z zasadami racjonalnego działania²⁷⁶. Rachunkowość realizuje funkcję kontrolną, m. in. dzięki stosowaniu jej właściwych, wypracowanych i sprawdzonych metod zbierania, weryfikowania, akceptowania, porządkowania i archiwizowania dokumentów źródłowych itp., co w konsekwencji determinuje tzw. istotność i wiarygodność informacji²⁷⁷. Rola rachunkowości w procesie decyzyjnym nie sprowadza się wyłącznie do dostarczania informacji i kontroli racjonalności podejmowanych decyzji, lecz także wiąże się z czynnościami analizy i komunikowania. Można zatem uznać, że rachunkowość pełni także funkcję analityczną lub analityczno-sprawozdawczą. Funkcja analityczna rachunkowości polega na interpretacji przez dodatkowe czynności obrachunkowe i oceniające danych liczbowych dostarczanych

273

„Syntezują one ogólne sposoby rozumowania w rachunkowości w każdym dowolnym przypadku praktycznym; w tym kontekście nie mają nic wspólnego z konkretnym przepisem postępowania (…) Zasady te podporządkowane są kanonowi wiernego i rzetelnego obrazu przedsiębiorstwa w profesjonalnym aspekcie funkcjonowania systemu rachunkowości.”. Por. M. Gmytrasiewicz, A. Karmańska, op. cit., s. 21.

274

„Standardy z kolei można uznać za prawidłowy sposób rozwiązania określonego problemu w określonych warunkach; są one z reguły opisywane jako rozwiązania problemów rachunkowości.”. Por. Tamże, s. 31.

275

Uniwersalność rachunkowości polega na: możliwości dostosowania do specyficznych warunków działania jednostek, zdolności do jednoczesnego pełnienia różnych funkcji i zadań szczegółowych, przydatności do tworzenia liczbowego obrazu (na wielkościach rzeczywistych oraz przewidywanych), możliwości zastosowania różnych form i technik obliczeniowych. Z kolei elastyczność rachunkowości to możliwość stosowania jej w każdej jednostce gospodarczej oraz możliwość dostarczenia informacji o różnym stopniu szczegółowości. Por. B. Micherda, op. cit., s. 13.

276

M. Kwiecień, Rachunkowość jako narzędzie zarządzania. System z bazą wiedzy, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 83, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1991, s. 28.

277

114

przez rachunkowość w postaci raportów i sprawozdań. Odpowiednio zinterpretowane dane, w przekroju związków przyczynowo-skutkowych pozwalają na podjęcie racjonalnych decyzji. Analiza danych liczbowych stanowi, zatem pogłębienie kontroli, natomiast rezultatem analizy są wnioski o walorach informacyjnych. Wspomniane funkcje – informacyjną, kontrolną i analityczną – rachunkowość pełni równocześnie, wspomagając merytoryczne i formalnie proces podejmowania decyzji. Współcześnie udział rachunkowości w procesie podejmowania decyzji polega również, według niektórych badaczy na uświadamianiu potrzeb informacyjnych, proponowaniu doskonalszych rozwiązań systemowych oraz oddziaływaniu motywacyjnym²⁷⁸.

Ogólnie należy stwierdzić, że rachunkowość dzięki swoim atrybutom, możliwością i walorom poznawczym pełni ważne funkcje w procesie zarządzania projektami innowacyjnymi. Należy do nich zaliczyć funkcje: informacyjną, kontrolną i analityczną, a także motywacyjną (stymulacyjną).

W dokumencie Rachunkowość w zarządzaniu projektami innowacyjnymi (Stron 107-114)