Projekty innowacyjne jako determinanty przewagi konkurencyjnej

Koncepcja przewagi konkurencyjnej wiąże się z pojęciem konkurencyjności. We współczesnej ekonomii konkurencyjność, mimo, że jest przedmiotem analiz na różnych poziomach gospodarowania, jako pojęcie jest trudne do precyzyjnego ujęcia. Z punktu widzenia mikroekonomicznego (przedsiębiorstwa) w wielu definicjach konkurencyjność określana jest jako proces, zdolność: do utrzymywania a nawet powiększania udziałów w rynkach¹²³, forsowania własnego systemu celów, zamierzeń bądź wartości¹²⁴, do podnoszenia przez przedsiębiorstwo efektywności wewnętrznego funkcjonowania poprzez umocnienie i poprawę swojej pozycji na rynku¹²⁵, osiągania i/lub utrzymywania przewagi konkurencyjnej¹²⁶. Konkurencyjność przedsiębiorstwa oznacza też zwyciężanie w walce o klienta na rynku dzięki posiadaniu „zdolności do konkurowania”. Zaś zdolność do konkurowana można określić jako „umiejętność dynamicznego kształtowania kombinacji zasobów, procesów, mocnych stron przedsiębiorstwa – w odpowiedzi na aktualne i antycypowane wyzwania otoczenia”¹²⁷.

Kompleksowe podejście badawcze do konkurencyjności obejmuje tzw. „łańcuch

składników konkurencyjności”, złożony z następujących elementów: potencjału

konkurencyjności, instrumentów konkurowania, przewagi konkurencyjnej oraz pozycji konkurencyjnej, między którymi zachodzą relacje przyczynowo skutkowe, często o

charakterze dwukierunkowym¹²⁸. Przez potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa

rozumie się możliwości skutecznego działania danej organizacji na danym rynku lub też posiadany przez daną organizację system zasobów materialnych i niematerialnych, które

123

Por. M. Lubiński, Konkurencyjność gospodarki. Pojęcie i sposób mierzenia, w: Międzynarodowa konkurencyjność gospodarki Polski – uwarunkowania i perspektywy. Raporty. Studia nad konkurencyjnością, IRiSS, Warszawa 1995, s. 10.

124

Por. W. Jakóbik, Konkurencyjność gospodarki polskiej. Stan i perspektywy, Materiały VII Kongresu Ekonomistów Polskich, styczeń 2001, sesja IV, z. 7, s. 3.

125

Por. E. Jantoń-Drozdowska, Strategia fuzji przedsiębiorstw a konkurencja, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, 1994, z. 2, s. 18.

126

Por. M. Gorynia, Konkurencyjność przedsiębiorstwa – próba konceptualizacji i operacjonalizacji, w: Strategia przedsiębiorstw w warunkach konkurencji międzynarodowej, red. E. Najlepszy, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 1998, s. 22.

127

Por. B. Olszewska, Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE, Wrocław 2001, s. 110 i 111.

128 Por. M. J. Stankiewicz, Istota i sposoby oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Gospodarka Narodowa” 2000, nr 7-8, s. 98 i 109.

46

umożliwiają jej budowanie przewagi konkurencyjnej, będącej pojęciem w literaturze żywo rozpatrywanym. Z kolei instrumenty konkurowania stanowią narzędzia i sposoby pozyskiwania klientów oraz dostawców na warunkach akceptowanych przez organizację i służących osiąganiu jej celów. Zaś pozycja konkurencyjna jest wynikiem ocen przez rynek tego, co organizacja na nim oferuje. Do najbardziej podstawowych i syntetycznych mierników pozycji konkurencyjnej można zaliczyć udział danej organizacji w rynku oraz osiągniętą przez nią sytuację finansową¹²⁹.

Przewaga konkurencyjna jest ważnym zagadnieniem w zarządzaniu strategicznym – głównym celem zarządzania strategicznego jest bowiem osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, zwanej też przewagą strategiczną. Rozumienie istoty przewagi konkurencyjnej nie niesie ze sobą obecnie większych problemów merytorycznych, niemniej jednak nie można w tym przypadku mówić o jednej konkretnej definicji tego pojęcia. Przewaga konkurencyjna może być interpretowana, m. in. jako:

• fakt oznaczający zajmowanie przez przedsiębiorstwo pozycji lidera w branży, gdyż określenie przewagi konkurencyjnej sytuuje daną firmę w sektorze, tj. typuje firmy, które mają nad nią przewagę, oraz te, nad którymi ona ma przewagę”¹³⁰,

• wyższy poziom osiągnięć w relacji do konkurencji, przy czym osiągnięcia te powinny charakteryzować się tym, że mają istotne znaczenie dla klienta, są przez niego dostrzegalne i mają trwały charakter¹³¹,

• zdolność do realizacji strategii, która nie jest możliwa do wdrożenia przez aktualnych i potencjalnych konkurentów¹³².

Przewaga konkurencyjna jest zatem stanem umożliwiającym firmie uzyskiwanie lepszych wyników w porównaniu z konkurentami, co powala przyjąć założenie, że przewaga konkurencyjna pojawia się wówczas, gdy dana firma ma coś czego nie mają rywale lub też wykonuje coś lepiej (inaczej) od swoich rywali i dzięki temu osiąga lepsze niż oni rezultaty.

129

Por. G. Roszyk-Kowalska, Przewaga konkurencyjna w aspekcie kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, Materiały na konferencję "Management Forum 2020: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego", Internet: www.sgh.waw.pl/.../ Przewaga_konkurencyjna_w_aspekcie_kluczowych _kompetencji_przedsiebiorstwa.pdf z dnia 15-01-2010.

130

Por. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 144. 131

Por. H. Simon, Tajemniczy mistrzowie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 137.

132 Por. J. Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Adventage, „Journal of Management” 1991, No. 1, s. 102.

47

Według J. Rokity przewaga konkurencyjna jest niezbędnym elementem

długoterminowych sukcesów przedsiębiorstwa, a więc jego przetrwania i rozwoju¹³³.

Przewagę konkurencyjną opisuje się trzema podstawowymi wymiarami, tj. rodzajem, rozmiarem i trwałością¹³⁴. Wyróżnikiem rodzaju przewagi konkurencyjnej są działania, zachowania i oferty poszczególnych przedsiębiorstw na tle innych uczestników rynku. Wielkość przewagi konkurencyjnej w stosunku do konkurentów wyrażana jest poprzez udział w rynku oraz sytuację finansową. Z kolei trwałość przewagi konkurencyjnej określana jest na podstawie okresu, w jakim przedsiębiorstwo jest w stanie ją utrzymać nad swoimi rywalami¹³⁵.

Można wskazać kilka sposobów zdobywania lub umacniania przewagi konkurencyjnej. Generalnie istnieją trzy podejścia do tego problemu¹³⁶:

• od strony źródeł zewnętrznych, związanych z otoczeniem w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje, uwarunkowaniach makroekonomicznych, sytuacją konkurencyjną w sektorze,

• od strony źródeł wewnętrznych, związanych z zasobami jako podstawą przewagi uzyskiwanej przez przedsiębiorstwa,

• próby brania pod uwagę jednocześnie źródeł zewnętrznych i wewnętrznych, łącznie w

jedno dwóch poprzednich punktów widzenia.

Pierwsze podejście związane jest z tzw. szkołą pozycyjną, która za główne źródło przewagi konkurencyjnej uznawała otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa. Za podstawę analizy otoczenia przyjęto model opracowany przez M. E. Portera - najbardziej znanego przedstawiciela szkoły pozycyjnej. W tzw. modelu pięciu sił Portera otoczenie analizuje się za pomocą pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników: siły dostawców, siły

133

J. Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005, s. 57.

134

Por. Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, red. M. Rybak, POLTEXT, Warszawa 2003, s. 13. Według M. Robert, Strategy Pure and Simple, McGraw-Hill, New York 1998, s. 55-67 najcenniejszą cechą wartościowej przewagi strategicznej jest jej trwałość. Pozostałe to odmienność, stanowiąca różnicę działania przedsiębiorstwa od jego konkurencji oraz wielkość określająca drogę, jaką mają do pokonania inni uczestnicy rynku, aby nam dorównać.

135

Por. J. Wysocki, Przewaga konkurencyjna a sukces rynkowy przedsiębiorstwa, w: Konkurencyjność – Marketing – Informacja. Materiały i prace Instytutu Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, t. LXXXIII, red. S. Jurek-Stępień, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2002, s. 11.

136

Por. K. Libor, Potencjał konkurencyjności i pozycja konkurencyjna jako źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, w: Współczesne problemy i koncepcje zarządzania, red. J. Stankiewicz, Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra 2003, s. 268 i 269.

48

nabywców, siły konkurentów, siły substytutów oraz siły potencjalnych wchodzących. Model ten pozwala m. in. na określenie źródeł szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Według M. E. Portera i jego zwolenników istnieją dwa zasadnicze źródła przewagi konkurencyjnej, a mianowicie: przywództwo kosztowe i zróżnicowanie produktu¹³⁷.

Drugi nurt myślenia oparty jest na tzw. szkole zasobowej. Wśród najbardziej znanych twórców i zwolenników tej szkoły należy wymienić, m. in. C. K. Prahalada, G. Hamela, B. Wernerfelta. Szkoła zasobowa, jak i powstałe w jej ramach teorie pokrewne¹³⁸, m. in. zasobowa teoria firmy, kompetencyjna teoria firmy, teoria firmy oparta na wiedzy, wskazują na szczególną rolę posiadanych i rozbudowywanych przez firmę specyficznych zasobów, o charakterze raczej niematerialnym, które są nieuchwytne, oparte na wiedzy i trudno je przemieszczać oraz imitować, ponieważ tworzą w przedsiębiorstwie wyjątkowe i unikatowe związki, wynikające z zachodzących tam interakcji¹³⁹. Według przedstawicieli tej szkoły źródłem przewagi konkurencyjnej są wyłącznie: umiejętności firmy w zakresie wykorzystania swoich zasobów i głównych kompetencji lepiej od rywali oraz dostęp do takich zasobów, które w większym stopniu niż zasoby konkurentów odpowiadają bieżącym kluczowym umiejętnością, wymaganym do osiągnięcia sukcesu na danym rynku¹⁴⁰.

Zaś ostatni ze sposobów reprezentuje nowoczesne koncepcje źródeł przewagi konkurencyjnej. Przykładem może być hybrydowa koncepcja Faulknera i Bowmana, która poszukuje przewagi konkurencyjnej zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w jego otoczeniu. Według autorów tej koncepcji możliwość osiągania ponadprzeciętnych wyników, wynika z lepszego niż konkurencja wykorzystania kluczowych zasobów i umiejętności oraz dostosowania ich do wymogów rynku¹⁴¹.

Z powyższego wynika, że konkurencyjność przedsiębiorstw uwarunkowana jest wieloma czynnikami, zarówno o charakterze zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Jednak

większość przedsiębiorstw (liderów) posiada wyraźne źródło swojej przewagi

konkurencyjnej, nazywane też atutem strategicznym, wokół którego zbudowana jest ich

137

Przywództwo kosztowe to „zdolność do zaoferowania produktu po niższej cenie”, natomiast zróżnicowanie oznacza „zdolność do zaoferowania produktu o wyjątkowych walorach dla nabywcy”. Por. A. Koźmiński, Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999, s. 59.

138

Szerzej na ten temat T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne, planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 178 i 179 oraz M. Gorynia, Zachowania przedsiębiorstw w okresie transformacji, AE w Poznaniu, Poznań 1998, s. 57.

139

Por. T. Gołębiowski, op. cit. s. 178 i 179.

140 Por. T. Szapiro, R. Ciemniak, Internet – nowa strategia firmy, Difin, Warszawa 1999, s. 28 i 29. 141

49

strategia. Szczególne miejsce wśród licznych czynników decydujących o konkurencyjności zajmują innowacje. Obecnie tempo i zakres kreowania oraz wdrażania innowacji decydują o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw. Znaczenie innowacji w rozwoju przedsiębiorstw oraz w kształtowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej podkreślają autorzy wielu prac teoretycznych, w tym, m. in. G. Hamel, C. K. Prahalad, M. Porter, J. Kay, J. Bogdanienko, J. Czupiał i inni.

Wśród koncepcji źródeł przewagi konkurencyjnej na szczególną uwagę zasługuje koncepcja G. Hamela, C. K. Prahalada. Według tych autorów możliwości kreowania trwałej przewagi konkurencyjnej zależą od posiadania nie zasobów materialnych, lecz kluczowych kompetencji opartych na wiedzy. W ich rozumieniu kluczowe kompetencje to zdolność organizacji do kolektywnego uczenia się i kumulowania wiedzy w zakresie koordynowania różnych działań i umiejętności produkcyjnych oraz integrowania różnych strumieni technologii¹⁴².

Są one atrybutem przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, stosujących różne technologie, których łączenie umożliwia generowanie nowych idei produktów lub

wprowadzania nowych elementów wartości do produktów już wytwarzanych.¹⁴³.

Według A. Sosnowskiej na kluczowe kompetencje składają się systematycznie gromadzone umiejętności techniczne i technologiczne, organizacyjne i projektowe, które pozwalają w sposób ciągły generować innowacje¹⁴⁴.

Natomiast kreacja kluczowych kompetencji rozpoczyna się z wyprzedzeniem 5-10 lat w stosunku do obecnych produktów i technologii. Za źródło kluczowych kompetencji uznaje się nie tyle nowe technologie, co nowe koncepcje zaspakajania potrzeb odbiorców. Koncepcja kluczowych kompetencji została skierowana ku przyszłości. Zakłada ona, iż utrzymanie tradycyjnych reguł gry nie zapewni przedsiębiorstwu sukcesu, ponieważ wzrasta tempo zmian społecznych skutkujących powstawaniem nowych dziedzin, nowych potrzeb oraz głębokich zmiany w sektorach tradycyjnych. W związku z powyższym powinno się dążyć do pozycji lidera poprzez tworzenie nowych produktów i usług. Należy więc wywnioskować, iż

142

Por. M. J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, TNOiK Dom Organizatora, Toruń 2005, s. 211.

143

Por. B. Godziszewski, Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2001, s. 71.

144 Por. A. Sosnowska, Przedmiot zarządzania nowym produktem, w: Zarządzanie nowym produktem, red. A. Sosnowska, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2003, s. 17.

50

zgodnie z zaprezentowaną koncepcją, podstawą kreowania kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa jest innowacyjność, przejawiająca się w budowaniu określonych dziedzin badań, gromadzeniu projektów dla uzyskania mistrzostwa w produkcji i sprzedaży produktów, które dają firmie pozycję lidera rynkowego w perspektywie długookresowej¹⁴⁵.

Z uwagi na to, że kluczowe kompetencje dotyczą zasobów wiedzy, którą można wykorzystać przy tworzeniu nowych produktów, teoria kluczowych kompetencji podkreśla szczególną rolę, jaką odgrywają projekty innowacyjne, oparte na wiedzy powstającej w ramach działalności B+R przedsiębiorstwa w osiąganiu i utrwalaniu przewagi konkurencyjnej. Rysunek 1.9 Budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy powstającej w ramach

działalności B+R przedsiębiorstwa

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa 2007, s. 37.

Koncepcja źródeł przewagi konkurencyjnej opracowana przez J. Kaya również zwraca uwagę na rolę innowacji. Autor tej koncepcji do podstawowych źródeł czynników sukcesu zaliczył architekturę, reputację, innowacje i zasoby strategiczne. Z punktu widzenia oryginalności wyróżnił on innowacje oryginalne, które są źródłem długotrwałej przewagi konkurencyjnej oraz innowacje imitacyjne, pozwalające na uzyskanie nietrwałej przewagi¹⁴⁶.

Na kluczową rolę innowacji wśród źródeł przewagi konkurencyjnej uwagę zwraca również M. Porter, który twierdzi, że przedsiębiorstwa osiągają przewagę konkurencyjną przez działania innowacyjne¹⁴⁷. Przewagi konkurencyjnej należy szukać przede wszystkim w

145

Por. K. Poznańska, Innowacyjność jako źródło przewagi konkurencyjnej polskich przedsiębiorstw, w: Źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, red. K. Poznańska, A. Sosnowska, Materiały i Prace IFGN, SGH, Warszawa 2002, s. 66.

146

J. Kay, Podstawy sukcesu firm, PWE, Warszawa 1996, za K. Poznańska, Czynniki sukcesu małych przedsiębiorstw w Polsce, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2006, maj, numer specjalny, s. 91.

147

M. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2002, s. 202.

Działalność badawczo-rozwojowa przedsiębiorstwa → WIEDZA Umiejętność wykorzystania wiedzy → INNOWACJE

ZDOLNOŚĆ DO KONKUROWANIA TRWAŁA PRZEWAGA KONKURENCYJNA

51

zdolności do bycia innowacyjnym, do ciągłego podnoszenia jej poziomu i uzyskiwaniu dzięki temu odpowiedniej efektywności¹⁴⁸.

Podobne poglądy o miejscu innowacji wśród źródeł przewagi konkurencyjnej wyrażają również polscy uczeni. J. Bogdanienko uwypukla szczególną rolę relacji innowacje-konkurencyjność, stwierdzając, że innowacje decydują o konkurencyjności przedsiębiorstwa, to znaczy o jego zdolności do utrzymania się na rynku. Według niego nie jest prawdziwe twierdzenie, że wprowadzanie innowacji jest ryzykowne – przeciwnie, to brak innowacji może stanowić zagrożenie dla bytu przedsiębiorstwa¹⁴⁹.

J. Czupiał przypisuje nawet innowacjom podstawowe znaczenie dla realizacji przewagi konkurencyjnej, twierdząc, że innowacyjność jest prawdopodobnie najważniejszym elementem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W perspektywie długookresowej konkurencję bowiem trzeba postrzegać, jako proces napędzany przez innowacje. Mimo że nie wszystkie innowacje przynoszą sukces, to jednak trafne innowacje stają się ważnym źródłem rozwoju i przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Dzieje się tak dlatego, iż udane innowacje ofiarowują przedsiębiorstwu coś unikatowego, coś czego nie mają konkurenci, dopóki nie uda się im wykonać udanej imitacji lub oryginalnego, lepszego pod istotnym względem, nowego rozwiązania¹⁵⁰.

Wśród przesłanek wytypowania innowacyjności jako wiodącego czynnika

oddziałującego na konkurencję wymienia się:

• innowacyjność już w samej nazwie kryje element nowości i zmiany, ma charakter dynamiczny i rozwojowy,

• innowacyjność jest czynnikiem powiązanym z innymi czynnikami oddziałującymi na wzrost konkurencyjności,

• oddziaływanie innowacji na pozostałe czynniki w kontekście wzrostu konkurencyjności ma na ogół charakter pozytywnie synergiczny,

• innowacje silnie wpływają na kreowanie popytu rynkowego, ten z kolei jest niezwykle ważnym czynnikiem kształtowania konkurencyjności¹⁵¹.

148

Por. Tamże, s. 192. 149

J. Bogdanienko, Zarządzanie …, op. cit., s. 10. 150

J. Czupiał, Rola innowacji produktowych w kształtowaniu wyróżniających kompetencji przedsiębiorstwa, w: Zarządzanie innowacjami. Teoria i praktyka, red. J. Szabłowski, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok 2006, s. 325.

151

52

„Efekt innowacji odzwierciedlany w nowym, innym produkcie, jego nowych cechach i funkcjach, powoduje wyróżnienie tego produktu lub usługi na rynku, co zwraca uwagę podmiotów rynku. Gdy efekt ten wzbudzi dostateczne zainteresowanie klientów, staje się przedmiotem oceny, w wyniku której postrzegane zostają wartości produktu istotne z punktu widzenia klientów. Innowacje mogą dotyczyć nie tylko oferty, lecz także procesów projektowania, wytwarzania, logistyki, dystrybucji i obsługi, w każdym z nich wpływając na tak ważne ich wymiary, jak czas trwania i koszty realizacji. Jeżeli w efekcie innowacji wymiary te ulegną relatywnemu zmniejszeniu, to dodana zostanie do atrakcyjności oferty wyższa efektywność wytworzenia tej oferty. W taki oto sposób innowacje oddziałują na elementy przewagi konkurencyjnej”¹⁵².

W. Grudzewski, I. Hejduk uważają, że innowacje umożliwiają przedsiębiorstwu osiągnięcie wielu znaczących efektów. Dzięki nim następuje polepszenie i unowocześnienie procesów wytwórczych, podniesienie produktywności, wydajności i jakości pracy, podniesienie jakości wyrobów i ich konkurencyjności, zwiększenie ogólnej sprawności i efektywności działania, usprawnienie organizacji i metod pracy, zlikwidowanie barier i aktywizacja zasobów, poprawa warunków bezpieczeństwa pracy, zastępowanie pracy żywej w efekcie lepszej organizacji i wyższej wydajności opartej na bogatszym i bardziej nowoczesnym wyposażeniu technicznym, zwiększenie zdolności eksportowych itp.¹⁵³.

Biorąc pod uwagę powyższe koncepcje i poglądy, innowacyjność można uznać za podstawę budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Fakt ten znalazł też odzwierciedlenie w wielu koncepcjach strategii innowacji, będących elementem strategii przedsiębiorstwa¹⁵⁴. Strategia innowacji zawiera w sobie strategię B+R, ale jednocześnie poza nią wykracza¹⁵⁵. Należy bowiem zwrócić uwagę na to, że obecnie poza innowacjami produktowymi i technologicznymi coraz większego znaczenia nabierają innowacje w systemie zarządzania, w dziedzinie ochrony środowiska czy innowacje społeczne. Jednak kluczowe dla realizacji trwałej przewagi konkurencyjnej są projekty innowacyjne realizowane w ramach działalności B+R przedsiębiorstwa, które są trudne do naśladowania. O ich

152

Por. M. J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa.., op. cit., s. 217-219. 153

W. Grudzewski, I. Hejduk, Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2001, s. 433-434. 154

Szerzej na temat klasyfikacji strategii przedsiębiorstwa w zakresie innowacji w opracowaniach M. Tyrańska, J. Walas-Trębacz, Formułowanie strategii produktu w firmie, AE w Krakowie, Kraków 2002, s. 7-14 oraz W. Grzegorczyk, Marketing na rynku międzynarodowym, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009, s. 99-112.

155 Por. B. Barczak, J. Walas-Trębacz, System informacyjny w procesie innowacyjnym firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007, s. 19.

53

wartości stanowi również to, że są one oparte na wiedzy, systematyczności i kompleksowości.

W dokumencie Rachunkowość w zarządzaniu projektami innowacyjnymi (Stron 45-53)