Wprowadzenie
Zarządzanie projektami jest rozwijającą się koncepcją, która wspomaga proces wprowadzania zmian w organizacjach. Właściwe zarządzanie projektami zwiększa szanse na osiągnięcie zamierzonych celów, a przez to również lepszych wyników. Wpły-wa również na zredukoWpły-wanie kosztów i skrócenie czasu realizacji poszczególnych dzia-łań bądź też całego projektu. Poprzez dobre praktyki zarządzania projektami możliwe jest osiągnięcie pewnego rodzaju równowagi pomiędzy dyscypliną (budżet, wymaga-nia, terminowość) a elastycznością co umożliwia osiągnięcie zamierzonych celów1. Ce-lem pracy jest charakterystyka jakościowego i normatywnego podejścia do zarządzania projektami.
Pojęcie projektu
Termin „projekt” pochodzi od łacińskiego słowa proiectus, które oznacza „wysu-nięcie się ku przodowi”. Według Project Management Institute projekt definiowany jest jako przedsięwzięcie o charakterze tymczasowym, którego celem jest stworzenie unikatowego produktu (świadczenie usługi, wykonanie wyrobu). Tymczasowość od-nosi się do zamkniętego przedziału czasu, w którym będzie realizowane dane zadanie projektowe. Z kolei unikatowość to wyróżniająca się pozycja projektowanego wyrobu, który reprezentuje dany asortyment2.
Jedną z cech charakteryzującą projekt jest fakt, iż jest on nowy oraz brak doświad-czenia przy jego realizacji. Charakteryzuje się również jednym, możliwym do określe-nia celem, ściśle określonymi produktami końcowymi – wynikami bądź rezultatami, które mogą być definiowane za pomocą kosztów, terminów czy też wymogów doty-czących działania. Każdy projekt jest unikatowy – ma na celu stworzenie czegoś, czego
1 Szczepańska K., Normatywne podejście do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie, [w:] „Pro-blemy Jakości”, 2010, nr 6, s. 6-11.
2 Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 29.
nie było wcześniej w ściśle określonym terminie. Projekt można również określić jako proces działań prowadzących do realizacji wyznaczonego celu. Na ten proces składa sie kilka etapów zwanych cyklem życia projektu. Zasoby, ludzie, zadania czy też orga-nizacje, które są zaangażowane zmieniają się w trakcie przechodzenia z jednego etapu projektu w drugi. Należy zaznaczyć, iż cele projektu powinny posiadać cechy SMART :
• specyficzny – jasno sprecyzowany,
• mierzalny – cel musi być możliwy do zmierzenia w celu stwierdzenia czy został osiągnięty,
• ambitny – powinien być ambitny by jego osiągnięcie wymagało wysiłku i pracy, nie może być czynnością rutynową, codzienną,
• realny – by cele były mierzalne ich osiągnięcie musi być realne. Takie cele motywują,
• terminowy – cele są ograniczone ramami czasowymi.
Dodatkowo projekt wyróżnia specyficzna struktura organizacyjna, innowacyjność, interdyscyplinarność (w projekcie uczestniczy wiele podmiotów) oraz niepewność (re-alizacja projektu obarczona jest niepewnością w odniesieniu do rzeczowego rozwiąza-nia problemu)3.
Zarządzanie projektami
Zgodnie z definicją PMI pod pojęciem „zarządzanie projektami” rozumiemy „za-stosowanie dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w celu zaspokojenia lub nawet przekroczenia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projektu”4. W związku z tym zarządzanie projektami może być analizowane w ujęciu funkcjonalnym, perso-nalnym, instrumentalnym oraz instytucjonalnym. Wyżej wymienione aspekty pozwa-lają na przedstawienie adaptacyjnego zarządzania projektami zgodnie z następującymi kryteriami : kontroli, podejścia, pracy, planu, celu, stylu zarządzania. Adaptacyjne za-rządzanie projektami charakteryzuje się stałą współpracą z klientem, dlatego też ramy projektu nie są ściśle określone, a sam projekt podzielony jest na mniejsze części tzw.
funkcjonalności. Dynamiczne otoczenie jak i zmieniające się wymagania klienta wy-magają krótkoterminowego planowania i zaangażowania całego zespołu projektowe-go5. Dodatkowo w zestawieniu z tradycyjnym zarządzaniem projektami charakteryzuje się nieliniowym oraz mało przewidywalnym charakterem pracy, organizacyjnym jaki i procesowym planowaniem, które uwzględnia cele i efekty z możliwością wprowadze-nia zmian, elastycznym a przez to zorientowanym na zmiany podejściem do zarządza-nia oraz określeniem szans otoczezarządza-nia i wprowadzeniem odpowiadającym im planom.
Z kolei w tradycyjnym zarządzaniu projektami istotne jest identyfikowanie sekwencji
3 Szczepańska K., Normatywne podejście do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie, [w:] „Pro-blemy Jakości”, 2010, nr 6, s. 6-11.
4 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A Guide to the Project Management Body of Know-ledge) PMBOK Guide, WIG Press, Warszawa 2003, s. 7.
kroków które muszą być podjęte (etapy inicjacji, planowania i realizacji wraz z moni-torowaniem efektów).
Wyróżniamy również ekstremalne zarządzanie projektami, które jest charaktery-styczne dla projektów rozwojowo badawczych. Charakteryzuje się brakiem precyzyj-nego celu projektu oraz jego planu. Naukowcy – prowadząc eksperymenty czy analizy – nie są w stanie nawet przewidzieć, co w ich efekcie powstanie, kiedy zakończą się prace i jak będzie można wdrażać efekty prac laboratoryjnych. Mimo tej ciągłej zmien-ności nadal trzeba kierować zespołem projektowym, budżetem, harmonogramem prac – elastycznie dostosowując go do sytuacji. Tu kierownik projektu codziennie od nowa decyduje, w którym kierunki skierować wysiłek zespołu projektowego6.
Współdziałanie zarządzania jakością z zarządzaniem projektami
W zarządzaniu projektami przewidziane zostało wykorzystanie metod oraz tech-nik zarządzania do wykonania projektu, zadania, czynności, czy też procesu. Z kolei zarządzanie jakością skupia się na zapewnieniu warunków do ciągłego doskonale-nia projektu, zadadoskonale-nia, czynności czy też procesu. Po połączeniu oba te podejścia za-pewniają zdyscyplinowanie, systematyczność, elastyczność oraz użyteczność działań, które prowadzą do tworzenia wyrobów, poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa, wprowadzenia ciągłego doskonalenia, które koncentruje się na zadowoleniu klienta.
W związku z tym integracja zarządzania projektami z zarządzaniem jakością stanowi narzędzie, które jest wskazane dla organizacji, których celem jest adaptacja do zmienia-jącego się środowiska gospodarczego.
Ukierunkowanie całego przedsiębiorstwa na zadowolenie klienta, przy wykorzysta-niu koncepcji ciągłego doskonalenia w oparciu o mierniki zadowolenia klienta określa się jako projektowe zarządzanie jakością. W odpowiedzi na zmieniające się wymagania klientów wskazane jest skierowanie uprawnień decyzyjnych na niższe stopnie organiza-cji, gdzie pracują wysoko wykwalifikowani oraz doświadczeni pracownicy. Proces ten wymaga powołania multidyscyplinarnych zespołów projektowych, których zadaniem jest doskonalenie procesu oraz wyrobu w taki sposób by były właściwie wytwarzane już za pierwszym razem. Kluczowe jest wspieranie pracowników przez najwyższe kierow-nictwo w bieżących problemach, doskonaleniu procesów czy też pomiarach skutecz-ności. Dodatkowo kierownictwo ma za zadanie koordynacji działań ze szczególnym uwzględnieniem kosztów, wyników czy też zgodności z harmonogramem. Optyma-lizacja kosztów odbywa się poprzez wykonywanie właściwych działań w poprawny sposób za pierwszym razem. Wykonywanie działań zawsze na czas przekłada się na zgodność z harmonogramem. Jakość czyli wyniki, osiągana jest poprzez ciągłe dosko-nalenie oraz zadowolenie klientów7. Wobec tego, istnym jest przestrzeganie równowagi
6 Szczepańska K., Normatywne podejście do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie, [w:] „Pro-blemy Jakości”, 2010, nr 6, s. 6-11.
7 Wierzbic A., Zarządzanie jakością w prowadzeniu projektów, [w:] Skalika J., Zarządzanie projekta-mi, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, s. 178-179.
pomiędzy czasem, funduszami oraz zakresem. Wszystkie trzy składowe są od siebie zależne, muszą być definiowane razem. Nie jest możliwa zmiana jednego z nich bez wpływu na pozostałe. Zależności te przedstawione są za pomocą” trójkąta projektu”
określanego również mianem „żelaznego trójkąta” czy też „potrójnego ograniczenia”8.
Zarządzanie projektami a normy ISO
W związku z coraz większym znaczeniem zarządzania projektami Międzynarodo-wa Organizacja Normalizacyjna zdecydoMiędzynarodo-wała o powstaniu nowej normy dotyczącej za-rządzania projektami. Prace rozpoczęły się w 2007 roku w Londynie zaś finalna wersja została opublikowana pięć lat później. ISO 21500:2012 Guidance on project manage-ment zawiera opis pojęć oraz procesów, które są stosowane w celu stworzenia dobrych praktyk w obszarze zarządzania projektami. Definiuje takie pojęcia projekt, proces, portfolio, zarządzanie projektami – uwzględniając strategie oraz otoczenie9. Ma to na celu zrozumienie podstawowych zasad zarządzania projektami prze członków zespołu oraz ułatwienie procesów przetargowych poprzez stosowanie spójnej terminologii do-tyczącej zarządzania projektami. ISO 21500 umożliwia wprowadzenie uniwersalnych zasad zarządzania projektami w przedsiębiorstwach10. Norma składa się z następują-cych rozdziałów : wprowadzenie, zakres, powołania normatywne, terminy i defini-cje, koncepcja zarządzania projektami, procesy w zarządzaniu projektami, załączniki informacyjne. Wytyczne dotyczące zarządzania projektami zawarte w normie mogą być stosowane w każdym rodzaju organizacji, uwzględniając publiczne, prywatne oraz społeczne a dodatkowo do każdego rodzaju projektu niezależnie od jego złożoności, wielkości czy też czasu trwania11.
8 https://support.office.com/pl-pl/article/Tr%C3%B3jk%C4%85t-projektu-8c892e06-d761-4d40--8e1f-17b33fdcf810 (data dostępu 25.03.2016)
9 https://blackboard.swan.ac.uk/bbcswebdav/institution/LibraryISSResources/How%20to..%20 BB%20Library%20Content%20Sections/000000000030199186.pdf (data dostępu 25.03.2016).
10 http://www.vanharen.net/blog/project-management/iso-21500-guidance-project-management--3-minutes/ (data dostępu 25.03.2016).
Project Quality Management - projektowe zarządzanie jakością
planowanie jakości zapewnienie jakości kontrola jakości
1. WEJŚCIA (polityka jakości, określenie zakresu projektu, opis produktu, normy i regulacje, inne informacje z procesów)
2. NARZĘDZIA I TECHNIKI (narzędzia i techniki
Rys. 1. Schemat projektowego zarządzana jakością Źródło: Wierzbic A., Zarządzanie jakością w prowadzeniu projektów, [w:] Skalika J., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu, Wrocław 2009, s. 180
Project Quality Management
Proces integracji zarządzania jakością z procesami zarządzania projektami re-alizuje założenia projektowego zarządzania jakością. Podejście to zostało przed-stawione w oficjalnych dokumentach Instytutu Zarządzania Projektami (w sekcji 8 PMBOK). Projektowe zarządzanie jakością obejmuje procesy, które są wymagane do zapewnienia, iż dany projekt zrealizuje postawione mu cele, zamiast posługiwać się technikami zarządzania jakością do sprawdzania wyniku procesu. Na tą koncepcję składają się następujące działania: określenie polityki i celów jakości wraz z odpo-wiedzialnościami, które są wdrożone przy użyciu planowania jakości, zapewnienia
jakości, kontroli jakości oraz doskonalenia jakości. Kluczowym założeniem projek-towego zarządzania jakością jest oddziaływanie na wynik projektu jak również na sam projekt. W związku z tym jakość wyniku prac projektowych oraz sposób ich przeprowadzenia są tożsame. Niepowodzenie w którymkolwiek z wyżej wspomnia-nych obszarów może powodować negatywne skutki dla niektórych bądź nawet dla wszystkich interesariuszy projektu12.
Podsumowanie
Zarządzanie projektami stanowi odpowiedź na współczesne wyzwania zapewnie-nia elastyczności oraz równowagi w spełzapewnie-nianiu oczekiwań klienta. Zarządzanie jako-ścią dotyka każdego elementu w zarządzaniu projektami. Celem nadrzędnym jakości w projekcie jest zapewnienie, że projekt zostanie zrealizowany przy użyciu najlepszych narzędzi, przez właściwy zespół, a zaistniałe problemy zostaną szybko rozwiązane.
W realizacji postawionych celów dla projektu wskazane jest wykorzystanie normy ISO 21500: 2012 Guidance on project management.
Literatura
[1] Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami ( A Guide to the Project Management Body of Knowledge) PMBOK Guide, WIG Press, Warszawa 2003.
[2] Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
[3] Szczepańska K., Normatywne podejście do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie,
„Problemy Jakości”, 2010, nr 6.
[4] Wierzbic A., Zarządzanie jakością w prowadzeniu projektów, [w:] Skalika J., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009.
Netografia
[5] http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50003 (data dostępu 01.03.2016).
[6] https://blackboard.swan.ac.uk/bbcswebdav/institution/LibraryISSResources/How%20 to..%20BB%20Library%20Content%20Sections/000000000030199186.pdf (data dostępu 25.03.2016).
[7] http://www.vanharen.net/blog/project-management/iso-21500-guidance-project-management-3-minutes/ (data dostępu 25.03.2016).
12 Wierzbic A., Zarządzanie jakością w prowadzeniu projektów, [w:] Skalika J., Zarządzanie