Wprowadzenie
Doskonalenie procesów biznesowych jest tematem ważnym i niezbędnym dla większości współczesnych przedsiębiorstw. Często się zdarza, że firma stara się nadą-żyć za szybko zmieniającym się otoczeniem, ale nie daje sobie z tym rady, ponieważ nie posiada niezbędnych narzędzi do zarządzania zmianami. W niniejszym artykule przedstawiono te narzędzia.
Firmy produkcyjne stosują wiele różnych metod zarządzania zmianami, ale często stosowanie takich metod, powoduje komplikację systemu jakości. Rdzeniem metody proponowanej w niniejszej pracy, jest modelowanie procesów oraz je doskonalenie po-przez wdrożenie działań korygujących.
Główną cechą tego podejścia jest stosowanie metod IDEF01 oraz IDEF32, służących do precyzyjnego modelowania całościowych systemów, albo odrębnych procesów.
Opis procesów biznesowych
Opis procesów biznesowych jest tematem istotnym w dyskusjach ekspertów w dziedzinie jakości od lat. Ilość różnych metod i podejść do udokumentowania pro-cesów jest bardzo duża, zależy zarówno od kwestii wygodności, psychologii i kultury organizacyjnej. Co jest naprawdę ważne? Są to korzyści, które może uzyskać przedsię-biorstwo przez udokumentowanie procesów biznesowych.
Jeżeli firma jest niewielką, często szczegółowy opis procesów jest zbędny, ale dla dużych przedsiębiorstw z rozwiniętym systemem zarządzania, taki opis jest koniecz-nością. Pierwszą i bardzo widoczną korzyścią jest możliwość nauczenia nowych pra-cowników. Innym atutem opisania procesów biznesowych jest możliwość ułatwić
1 Jeong K.-J., Wu L., Hong J.-D., IDEF method-based simulation model design and development, w Journal of Industrial Engineering and Management, vol.2, Nr.2, 2009, p.p. 337-359.
2 Russell R.C.J., IDEF3, Book on Demand, Miami, 2015.
dochodzenie w przypadku niezgodności. Natomiast główną korzyścią zostaje szybkie i łatwe wdrożenie zmian do systemu jakości poprzez jasną metodę opisania procesów3. Częstym, wykorzystanym w większości przypadków sposobem opisania proce-sów jest opis tekstowy. Dlaczego większość przedsiębiorstw stosuje takie podejście?
Bowiem taka metoda jest najprostszą i nie potrzebuje ani specjalnej wiedzy, ani spe-cjalnego oprogramowania. Istnieją nowsze i skuteczniejsze rozwiązania, jakie – wbrew pozorom – ułatwiają rozumienia procesów i umożliwiają doskonalenie procesów na zupełnie innym poziomie. Wśród takich rozwiązań można wymienić zwykły schemat blokowy i wiele jego odmian; schemat torowy; metodę ARIS4; oraz różne rodzaje sche-matów na podstawie metody SADT5: w tym, IDEF0, IDEF3, itp.
Większość takich rozwiązań bazuje na podziale procesów na podprocesy i po-szczególne operacje. Wyszczególnienie odrębnych operacji umożliwia pogłębione ro-zumienie procesu, zwłaszcza w przypadkach, gdy firma ma do czynienia z częstymi zmianami, które mogą się wydarzyć nagle i nieoczekiwanie.
Autor tego artykułu ma doświadczenie stosowania zarówno opisów tekstowych, schematów torowych, schematów IDEF, oraz różnych metod specjalnych, które zostały zbudowane w oparciu na schematy IDEF0 oraz IDEF3. Dalszej części artykułu wspo-mniano o głównej komórce SADT/IDEF – tzw. „funkcji”, która w zasadzie jest proce-sem. Na rys. 1 został podany ogólny wygląd procesu według koncepcji SADT:
Proces (funkcja)
WEJŚCIE WYJŚCIE
KONTROLA
MECHANIZM
Rys. 1. Proces według koncepcji SADT
Źródło: http://studopedia.info/1-75613.html (data dostępu: 18.03.15)
„Wejście” i „Wyjście” na tym rysunku mają te same znaczenia, tak jak w normie ISO 9000. „Kontrola” –wpływ sterujący, który nie może być zmieniony od wewnątrz procesu. „Mechanizm” jest bliskim pojęciem do „zasobów” w rozumieniu standardu ISO 90006, ale istotna różnica polega na tym, że zasoby, ulegające istotnym zmianom
3 Parthalan O.R., IDEF3, Vadpress, Southport, United Kingdom 2012.
4 Davis, R., ARIS Design Platform, Springer, Philadelphia 2008.
5 McGowan C. L., Marca, D. A., SADT: Structured Analysis and Design Techniques, Mcgraw Hill, New York City 1987.
w trakcie procesu (przetwarzane), są identyfikowane w SADT, jako wejścia. Zasoby ulegające tylko amortyzacji – są tzw. „Mechanizmy”.
W taki sposób opisany proces jest sterowany i zmieniany w sposób identyfikowalny.
Zmiany procesu można spowodować przez zarządzanie wejściem, wyjściem, kontrolą, mechanizmem oraz, właśnie, procesem7. Jeśli chodzi wyłącznie o zmiany procesów, dla usunięcia zbędnych strzałek można nie stosować strzałek mechanizmów i kontroli. To jest dopuszczalną praktyką w tych przypadkach, gdy osoby analizujące i zmieniające proces nie mają zamiarów wprowadzenia korekt do kontroli lub do mechanizmów.
Przejście procesu od stanu „AS IS” do stanu „TO BE”
W każdym momencie rzeczywisty system jakości posiada właściwą konfiguracje.
Nazywano ją: stan „AS IS”, tj., po prostu, stan aktualny. Problem polega, jednak na tym, że najczęściej stan udokumentowanego systemu jakości nie nadąża za stanem systemu rzeczywistego, co powoduje spore zamieszanie. W celu dokonania pożądanych zmian w systemie jakości należy dopasować stan dokumentacji do stanu rzeczywistego. Kiedy ta zmiana już będzie wykonana, można przystąpić do dokonywania zmian.
Najpierw, należy przyjrzeć się procesowi i zobaczyć, jakie operacje są zbędne. Czę-sto jest tak, iż proces udokumentowany nie zawiera tyle szczegółów, żeby można byłoby zobaczyć błędna część, wtedy powstaje potrzeba naprawienia opisu. Jakiego rodzaju błędy znajdują się w procesach? O tym wiele już powiedziano w Lean Management.
Oczywiście, że „procesowe” rodzaje strat muda, z jakimi można spotkać się najczęściej:
na przykład, zbędny proces, nadużycie czasu, nadużycie zasobów, nadmierne zapasy, zbędny transport, mogą zostać ujawnione w sposób klarowny. Wtedy zwalczenie tych wad staje się sprawą czasu i pieniędzy.
Wirtualne przejście od stanu „AS IS” do stanu ewentualnej przyszłości („TO BE”) w takim układzie jest wykonywane bardzo prostą drogą:
• graficzne opisanie procesu „AS IS” (tworzenie modelu);
• analiza modelu procesu, poszukiwanie „mudy”;
• usunięcie zbędnych elementów modelu, zmiana istniejących lub wprowadzenie nowych elementów.
Często się zdarza, iż problem znajduje się „na dolnym poziomie” – na poziomie podstawowych operacji. Sprzęt IDEF pomaga w tej kwestii. Ideologia IDEF bazuje na koncepcji procesów wielopoziomowych8. To znaczy, że każdy pojedynczy podproces można badać w głąb do osiągnięcia poziomu operacyjnego. Stosowanie modelu IDEF pomoże rozwiązać jakąkolwiek kwestię procesu, jeśli model procesu jest wiarygodny9.
7 Sahno J., Analysis of Manufacturing Capacities, VDM Verlag, Saarbrücken 2010.
8 Marca D.A., IDEF0 and SADT: A Modeler’s Guide, OpenProcess, Inc., Westborough 2005.
9 Feldman C.G., The Practical Guide to Business Process Reengineering Using IDEF0, Dorset House Publishing Company, New York City 1998.
Zilustrowano, jak może wyglądać taka zmiana. Na rys. 2. można zobaczyć wygląd stanu „AS IS” części procesu biznesowego „Zarządzanie jakością produktu”.
Ręczne
SCHEMAT PROCESU „AS IS”
CZAS WYNOSI:
CZAS KONTROLI + 105 MINUT
Rys. 2. Część modelu „AS IS”
Źródło: Proces biznesowy BP.09 „Zarządzanie jakością produktu” Schumacher Packaging Natomiast na rys. 3. jest identyczna część modelu procesu „TO BE”.
Elektroniczne
zlecenia 1 minuta
1 minuta
15 minut
SCHEMAT PROCESU „TO BE”
CZAS WYNOSI:
CZAS KONTROLI + 17 MINUT
Rys. 3. Część modelu „TO BE”
Źródło: Proces biznesowy BP.09 „Zarządzanie jakością produktu” Schumacher Packaging Po zestawieniu rys. 2. z rys. 3., można sądzić, że firma zewnętrzna wypełnia formula-rza od ręki, ale wpisuje dane w formacie elektronicznym. Proces uległ tylko jednej zmia-nie, ale dzięki temu rozwiązaniu już nie ma potrzeby skanowania (z rozpoznawaniem tekstu) źródłowego formularza, a przesyłanie danych do Działu Jakości odbywa się za pomocą formatu elektronicznego – nie zabiera to wiele czasu. Dlatego firma oszczędza
w tym procesie 105 – 17 = 88 minut. Takich przypadków marnotrawstwa, każde przed-siębiorstwo ma dużą ilość – jest to łatwe do zwalczenia przez taką prostą metodę.
System kontroli działań korygujących
System kontroli działań korygujących jest nieodłączną częścią systemu jakości, ponieważ spełnia on rolę sprzężenia zwrotnego cyklu PDCA10 (akurat występuje jako litera „A” tego skrótu). Każda planowana zmiana musi być zarządzana przez system elektroniczny, dostępny dla każdego kierownika oraz zarządu firmy. Zarządzanie zmia-nami w ten sposób może pomóc znaleźć sprzeczności działań korygujących pocho-dzących z różnych źródeł. Kontrola terminów, będąc niezbędną częścią tego systemu, zapewnia firmie sterowalność swoją działalnością na wysokim poziomie.
Podsumowanie
System jakości każdej firmy zmienia się ciągle, ale zarząd musi ustalić taki podsys-tem doskonalenia, aby te zmiany były zarządzane w sposób syspodsys-temowy. Narzędziem systemowym dla osiągnięcia tego celu może zostać modelowanie procesów w nota-cjach IDEF0 lub IDEF3. Takie podejście nie tylko ułatwia reakcję na niepożądane zmiany procesów, ale również wspiera ulepszenie procesów, które w takim układzie wykonywane jest w sposób przejrzysty i szybki. Wdrożenie podsystemu kontroli dzia-łań korygujących dodatkowo harmonizuje system jakości i zapewnia jego rozwój.
Literatura
[1] Barsalou M.A., Root Cause Analysis, Productivity Press, 2014.
[2] Davis, R., ARIS Design Platform, Springer, Philadelphia 2008.
[3] Feldman C.G., The Practical Guide to Business Process Reengineering Using IDEF0, Dorset House Publishing Company, New York City 1998.
[4] ISO 9000:2015 Quality management systems – Fundamentals and vocabulary.
[5] Jeong K.-J., Wu L., Hong J.-D., IDEF method-based simulation model design and development, w Journal of Industrial Engineering and Management, vol.2, Nr.2, 2009, p.p. 337-359.
[6] McGowan C. L., Marca, D. A., SADT: Structured Analysis and Design Techniques, Mcgraw Hill, New York City 1987.
[7] Marca D.A., IDEF0 and SADT: A Modeler’s Guide, OpenProcess, Inc., Westborough 2005.
[8] Parthalan O.R., IDEF3, Vadpress, Southport, United Kingdom 2012.
[9] Russell R.C.J., IDEF3, Book on Demand, Miami, 2015.
[10] Sahno J., Analysis of Manufacturing Capacities, VDM Verlag, Saarbrücken 2010.
10 Barsalou M.A., Root Cause Analysis, Productivity Press, 2014.