K ORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z PROPONOWANEGO PODEJŚCIA

Nie istnieje, zdaniem autorki, żaden inny sposób gwarantujący długo-okresowe powodzenie całego przedsięwzięcia, jakim jest proces wdrażania i późniejszego funkcjonowania controllingu w przedsiębiorstwie, niż dobrze opracowany, dobrany podmiotowo, przedmiotowo oraz czasowo, skutecznie realizowany system motywacyjny.

Należy jednak pamiętać, że w przedsiębiorstwie występuje zawsze nie-dobór motywacji, i że trzeba ją okresowo uzupełniać.

Do najczęściej popełnianych błędów w tym zakresie można zaliczyć:

• Brak w przedsiębiorstwie jakichkolwiek systemów motywacyjnych.⁸

• Kopiowanie systemów motywacyjnych funkcjonujących w przedsiębior-stwach zachodnich na grunt przedsiębiorstw polskich.

• Brak spójności i zharmonizowania działań poszczególnych, funkcjonu-jących obok siebie systemów.

• Niewłaściwy dobór celów do realizacji oraz niejasno sformułowane cele na etapie tworzenia systemów motywacyjnych:

(1) Na początku wdrażania controllingu.

(2) Podczas funkcjonowania systemu.

• Unifikacje narzędzi i małe zróżnicowanie bodźców uniezależnione od ro-li i stopnia zaangażowania w proces wdrażania i funkcjonowania con-trollingu poszczególnych kierowników i pracowników.

• Brak zrozumienia i akceptacji celów – tworzenie systemów motywacyj-nych poza osobami zaangażowanymi w proces.

• Brak delegacji uprawnień i/lub zbyt wąskie określenie pola decyzyjne-go dla pracowników.

• Stosowanie wyłącznie systemów motywacji materialnej realizowanej poprzez płace, premie i nagrody pieniężne z pominięciem motywowania pozapłacowego.

• Incydentalne uruchamianie działań motywacyjnych w ramach formal-nie istformal-niejących systemów motywacyjnych (sformalizowanych procedur regulaminowych).⁹

Poprawnie zaprojektowany motywacyjny system controllingu wykorzy-stywany podczas wdrażania, a następnie, podczas funkcjonowania control-lingu w firmie, powinien opierać się m.in. na:

• elementach formalnie istniejącego tradycyjnego systemu motywacyjne-go,

• utworzeniu dedykowanych elementów systemu dla potrzeb wdrożenia controllingu w relacji do sposobu wdrożenia i koncepcji samego syste-mu controllingu,

• utworzeniu dedykowanych, elementów systemu motywacyjnego wyko-rzystywanych i uruchamianych po zakończeniu każdego kolejnego eta-pu wdrożeniowego opartych na rozpoznaniu kwalifikacji,

8 „Dobry system motywacyjny wymaga utalentowanego architekta, który zna się na tym, co robi, zna potrzeby inwestora i ma wizję całości. Trzeba też mieć dobrą ekipę fachowców, którzy taki projekt potrafią zrealizować, szybko i dobrze. I ktoś to musi koordynować i nadzorować, bo to jest trudne i wymaga wysokich kompetencji. I trzeba być przekonanym, że system motywacyjny jest ważny – a nie wszyscy są przekonani. Mamy wysokie bezrobocie, które na wielu pracodawców działa demoralizująco; przestali szanować pracowników i myślą, że nawet źle traktowani będą czołgać się do nich na kolanach i dobrze pracować tylko ze strachu przed utratą pracy.” Wywiad z profesorem Tadeuszem Oleksynem – http://www.wynagrodzenia.pl/wywiady_1.php/wpis.5

9 Na podstawie wyników badań autorskich przeprowadzonych w latach 2006-2007.

wań, potrzeb i aspiracji pracowników zaangażowanych w proces, w celu lepszego dostosowania mierników ocen do pracownika w relacji do jego predyspozycji i charakteru wykonywanej pracy,

• korzystanie z bogatej oferty bodźców pozapłacowych, zwłaszcza związa-nych z możliwością awansu, poszerzania kompetencji (tu również po-szerzanie i wzbogacanie pracy), a także kształtowaniem korzystnych stosunków międzyludzkich w celu pogłębienia więzi emocjonalnych miedzy samymi pracownikami oraz między pracownikami i firmą,

• umiejętne wykorzystywanie wiedzy o zachowaniach ludzkich takich jak to, że motywacja rośnie najszybciej wtedy, gdy jednostka ma poczucie, że ma pewien wpływ na to, co najlepiej rozumie – swój osobisty wkład w ogólne wyniki firmy (Człowiek chętniej angażuje się w realizacje tego, z czym się identyfikuje – a identyfikuje się z tym, w czego tworzeniu uczestniczy.¹⁰)

Prezentowane podejście wymaga zastosowania, a czasem także stwo-rzenia zasadniczo odmiennych niż dotąd narzędzi, zarówno do wartościo-wania procesów pracy jak i do indywidualnej diagnozy kompetencji.

Z praktyki i przeprowadzonych badań¹¹ wynika, że w przedsięwzięciach tej miary jak wdrażanie systemu controllingu najbardziej motywuje pra-cowników:

• Wyrazista wizja strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa.

• Precyzja i przejrzystość celów oraz determinacja kierownictwa w ich osiągnięciu.

• Określenie konkretnych zadań, które powinien pełnić pracownik lub zespół, by realizować wskazane cele.

• Powiązany z efektami pracy i strategią przedsiębiorstwa prosty i czytel-ny system wynagrodzeń.

• Jasno określona i sformalizowana ścieżka osobistej kariery zawodowej dla osób na poszczególnych stanowiskach. Możliwość samorealizacji.

• Dobra atmosfera w pracy; docenianie nie tylko konkretnych osiągnięć, ale i starań zatrudnionych osób, traktowanie ich potrzeb i preferencji z szacunkiem

• Delegowanie uprawnień w dół, samodzielność pracowników, właściwa organizacja.

• Dobra komunikacja w firmie, zarówno między podwładnymi i przełożo-nymi, jak i miedzy poszczególnymi działami.

• Aktywność w realizacji celów pracowników wszystkich szczebli, inno-wacyjność, odpowiedzialność i entuzjazm kadry kierowniczej.

10 Nizard G., Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998, s. 8.

11 Businessman 2000, nr 7.

P

To od stopnia motywowania zależy czy pracownicy będą przekształcać kierownicze projekty, koncepcje i pomysły w realne kształty, czy nadawać będą im rzeczywistą wartość i jaka będzie ich jakość. Czy zainspiruje ich wspólnota celu, współdziałanie, wspólna odpowiedzialność – stanowiące podstawę sukcesu, czy kierownicze projekty, koncepcje i pomysły staną się faktem czy tylko czczą deklaracją? Należy przy tym pamiętać, że motywo-wanie stanowi jedną z podstawowych funkcji zarządczych, którą realizuje każdy kierownik w organizacji. Jeżeli sam kierownik nie będzie miał żadnej satysfakcji z wykonywanej pracy i sam będzie odczuwał brak motywacji, to wtedy ciężko będzie wymagać od niego efektywnego i sprawnego kierowa-nia. Jeżeli naczelne kierownictwo nie jest wzorem dla pracowników, nie potrafi ich przekonać do swoich idei. Dobra praca kierownika będącego autorytetem moralnym i wzorem do naśladowania, to duża szansa na pra-widłową pracę jego podwładnych. Z kolei jego błędy i nieudolność potrafią zniszczyć wysiłek całego zespołu

Na końcu należy dodać, że proponowane w artykule rozwiązanie doty-czy wyłącznie przypadku wdrażania controllingu przez organizację, która jest samodzielną jednostką gospodarczą. Organizacja wchodząca w skład większego ugrupowania, które posiada już działające systemy motywacyjne, najczęściej implementuje je i wykorzystuje jako obowiązujące. Jak jednak wynika z badań, coraz częściej zdarza się, iż zagraniczny partner buduje motywacyjne systemy controllingu celowane wprost do polskiego pracowni-ka, zapewniając sobie tym samym większą skuteczność działania całego systemu controllingu organizacji.¹²

L

:

[1] Błoch H. (red.) Controlling w praktyce zarządzania, Oficyna Controllingu Pro-fit, Katowice 1998.

[2] Chalastra M., Wykorzystanie zasad controllingu w tworzeniu pozafinanso-wych systemów motywacyjnych. „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”

2001 nr 4.

[3] Dłubak M., Między indywidualnym a uniwersalnym sposobem pojmowania controllingu, czyli o percepcji wśród osób wdrażających controlling, praca ma-gisterska, Częstochowa 2002 oraz

http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_artykul.php3?nr=31

[4] Fjałkowska D., Motivation systems of controlling, [w:] Systems Journal of Transdisciplinary Systems Science, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wro-cławskiej 2/2003, Wrocław 2004.

12 Na podstawie wyników badań autorskich przeprowadzonych w latach 2006-2007.

[5] Fjałkowska D., Praktyka organizacji wdrażania controllingu w przedsiębior-stwie, [w:] Winiarska K. (red.) Rachunkowość a controlling, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2004.

[6] Gableta M., Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Problemy praktyczne. Wy-dawnictwo AE, Wrocław 1999.

[7] Gliszczyńska X, Psychologiczne modele efektywności pracy, PWN, Warszawa 1991.

[8] Kowalska K. (red.), Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza, 2001.

[9] Lubrańska A., Psychologia pracy. Podstawowe pojęcia i zagadnienia, Difin, Warszawa 2008.

[10] Michoń F., Ekonomika pracy, PWN, Warszawa-Kraków 1991.

[11] Nizard G., Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, PWN, Warszawa 1998.

[12] Pietroń-Pyszczek A., Motywowanie pracowników. Wskazówki dla menedże-rów, Wydawnictwo Marina, Wrocław 2007.

[13] Pietroń-Pyszczek A., Proces motywowania w przedsiębiorstwach – przesłanki i kierunki zmian, [w:] Pocztowski A. (red.) Praca i zarządzanie kapitałem ludz-kim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

[14] Plezia J., System motywujący bazujący na koncepcji controllingu [w:] Błoch H.

(red.) Controlling w praktyce zarządzania, Oficyna Controllingu Profit, Kato-wice 1998.

[15] Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert Jr. D.R., Kierowanie, PWN, Warszawa 1988.

[16] Businessman 2000, nr 7.

[17] http://www.wynagrodzenia.pl/wywiady_1.php/wpis.5

S

:

W artykule zaprezentowano autorski pogląd, że wdrożenie controllingu w przedsiębiorstwie powinno być poprzedzone budową i wdrożeniem odpo-wiednich (co do czasu i treści) controllingowych systemów motywacyjnych.

Ukazanie istoty tych systemów, wyjaśnienie mechanizmów ich funkcjono-wania, a także wskazanie ich obszarów działania i części składowych, uczestników, zasięgu oraz czasu obowiązywania, przeprowadzono w kon-tekście konieczności współdziałania tych systemów z tzw. tradycyjnymi

systemami motywacyjnymi. Wskazano, że prezentowane podejście wymaga stosowania, a czasem także stworzenia zasadniczo odmiennych niż dotąd, narzędzi motywacyjnych (instrumentów motywowania).

S

:

Implementation of motivation systems of controlling – a proposal of a system solution

The paper presents the author’s original belief that the implementation of controlling in a firm should be preceded with the construction and im-plementation of appropriate (considering time and content) controlling mo-tivation systems. Presentation of the essence of these systems, explanation of their functioning mechanisms as well as indication of their areas of op-eration and components, participants, scope and time of being in force, have all been conducted in the context of cooperation of these systems with the so called traditional motivation systems. It has been indicated that the presented approach entails applying and sometimes also creating funda-mentally new motivation tools (instruments of motivation).