R OLA I WSPÓŁDZIAŁANIE SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH – PROPO- PROPO-ZYCJA ROZWIĄZANIA

Częstym błędem zarządzających jest brak wiedzy o konieczności objęcia systemem motywacyjnym innych niż tradycyjnie obszarów działalności fir-my oraz pomijanie wprowadzenia nowych elementów (narzędzi, bodźców) motywacji już na początku procesu, a często także na etapie planowania wdrażania controllingu w przedsiębiorstwie. Porównanie tradycyjnego sys-temu motywacyjnego i syssys-temu motywacyjnego bazującego na controllingu przedstawia tabela 1.

Tabela1. Cechy systemów motywacyjnych

SYSTEM TRADYCYJNY SYSTEM MOTYWACYJNY BAZUJĄCY NA CONTROLLINGU

Bezrefleksyjna realizacja Aktywność przy ustalaniu celów

Zadane środki i metody działania Samodzielny wybór środku i metod dzia-łania

Sztywna podległość wykonawcza Zasada konsensusu Ocena wysiłku /czasu/ umiejętności

pracownika Ocena efektów pracy

Wynagrodzenie o niewielkim udziale

części zmiennej Wynagrodzenie o dużych możliwościach zamiany

Tzw. „premie motywacyjne” o niewielkim stopniu korelacji z wynikami pracy

Źródło: Opracowane własne na podstawie: Plezia J., System motywujący bazujący na koncepcji controllingu [w:] Błoch H. (red.) Controlling w praktyce zarządzania, Oficyna Controllingu Profit, Katowice 1998, s. 123.

6 Dłubak M., Między indywidualnym a uniwersalnym sposobem pojmowania controllingu, czyli o percepcji wśród osób wdrażających controlling. Częstochowa 2002.

Oba przedstawione w tabeli 1 systemy muszą w pewnym okresie dzia-łać równolegle i w żadnym razie nie mogą wykluczać istnienia i funkcjono-wania stosowanych w przedsiębiorstwie innych dedykowanych systemów motywacyjnych (np. specjalnych dziedzinowych systemów motywacyjnych na potrzeby działań marketingowych, handlowych, produkcyjnych i in.).

Koncepcję tę ilustruje rysunek 1.

Rysunek 1. Rozwój i współdziałanie systemów motywacyjnych – tradycyjnych i systemów bazujących na zasadach con-trollingu

Źródło: Opracowanie własne.

Na rysunku 1 na tle tradycyjnego systemu motywacyjnego funkcjonu-jącego w przedsiębiorstwie (system 1) umiejscowione zostały dwa inne. Za-znaczony na rysunku jako drugi (system 2) – to system motywacyjny uru-chomiany i funkcjonujący na okres prac wdrożeniowych controllingu. Obję-te są nim osoby zaangażowane w proces wdrożenia (mogą to być pracowni-cy lub/i zewnętrzni doradpracowni-cy lub firmy), a zaznaczony trójką (system 3) – to system motywacyjny dotyczący zewnętrznych doradców lub/i firmy oraz pracowników, którzy realizują wygasające prace wdrożeniowe oraz sukce-sywnie pojawiające się nowe zadania systemu controllingu przedsiębior-stwa. Dotyczy on także osób zaangażowanych w wyodrębnianie (kształto-wanie, opisywanie), organizację i funkcjonowanie ośrodków odpowiedzial-ności. System 3 może zostać uruchamiany tylko wówczas, gdy:

• zakończono pomyślnie przynajmniej pierwszy etap wdrożeniowy i nie-które z zadań controllingu są już realizowane lub,

• zakończono pomyślnie wszystkie etapy przewidziane projektem i jedno-cześnie w całym przedsiębiorstwie przystępuje się do realizacji zadań z zakresu controllingu.

Tabela 2 przedstawia charakterystyczne cechy każdego z trzech wyżej wymienionych systemów z uwzględnieniem ich wewnętrznej złożoności wraz z propozycją czasowych horyzontów ich obowiązywania.

Tabela 2. Obszary i horyzont czasowy systemów motywacyjnych controllingu

1. Obejmuje całe przedsiębiorstwo.

2. Funkcjonuje na długo wcześniej niż została podjęta decyzja o wdrażaniu controllingu (sformalizowany i ustrukturyzowany).

3. Funkcjonuje cały czas (w tle procesu wdrażania i później funkcjonowania controllingu) z koniecznymi modyfi-kacjami wynikającymi ze zmieniają-cych się ról pracowniczych w procesie wdrażania, a później funkcjonowania controllingu i ośrodków

Opracowany jest niezależnie od systemu (1) i dotyczy:

1. Zespołu wdrożeniowego.

2. Controllera.

3. Stopniowo angażowanych pracowni-ków służb controllingowych (jeżeli tak przewiduje koncepcja controllingu).

4. Kierowników ośrodków odpowiedzial-ności (na moment tworzenia ośrod-ków).

5. Pracowników poszczególnych centrów, na moment ich uruchamiania.

6. Naczelnej kadry nadzorującej projekt.

Systematycznie wyga-sający - funkcjonuje przez okres zamknięty i dokładnie tak długo, jak długo realizowany jest projekt wdroże-niowy (na rysunku 1 to okres od t1 do tn).

Opracowany jest niezależnie od syste-mów (1) oraz (2) i dotyczy:

1. Controllera.

2. W zależności od koncepcji:

ƒ Pracowników służb controllingo-wych (działu controllingu). lub/i

ƒ Pracowników innych jednostek or-ganizacyjnych zaangażowanych w realizację zadań controllingu.

3. Kierowników ośrodków odpowiedzial-ności.

4. Pracowników poszczególnych ośrod-ków.

5. Komisji budżetowej.

6. Naczelnej kadry zaangażowanej w realizacje i nadzorującej projekt.

1. Funkcjonowanie powyżej wymienione systemy funkcjonują jednocześnie

Źródło: Opracowanie własne.

Każdemu z wymienionych elementów, każdego z trzech wymienionych systemów motywacyjnych, należy poświęcić należyta uwagę⁷, gdyż ich treść, zasięg i czas obowiązywania, choć różny od pozostałych, tak samo waży na ostatecznym sukcesie przedsięwzięcia tzn. na sprawnym i efektywnym dzia-łaniu systemu controllingu firmy.

Przy budowaniu systemów należy pamiętać o stosowaniu pewnych ge-neralnych wytycznych, a mianowicie:

1. Formułując każdy element systemu motywacyjnego należy przestrzegać schematu:

Zadania → Mierniki ocen → System motywacyjny.

• Ponieważ zadania mogą być zmienne w czasie również mierniki ocen i elementy systemu motywacyjnego powinny mieć również charakter zmienny i powinny być określane w tym samym czasie, gdy formu-łowane są następne lub aktualizowane są wcześniejsze zadania.

• Każde zadanie winno być opisane m.in. jego wagą w stosunku do innych zadań (wskaźnik priorytetu). Waga ta powinna mieć swe od-bicie w konkretnym elemencie systemu motywacyjnego.

2. Jakkolwiek systemy te mają charakter rozłączny i ich wewnętrzne na-rzędzia motywowania są indywidualne, to w ramach przedsiębiorstwa powinny tworzyć ściśle powiązany czasowo i przestrzennie system pod-porządkowany celom i posługiwać się miernikami ocen zrozumiałymi i uznanymi w całej firmie.

3. Zadania, Mierniki ocen i Narzędzia konkretnego systemu motywacyjne-go powinny być indywidualnie budowane i zdeterminowane m.in.:

• Przyjętą do realizacji ogólną koncepcją wdrażanego systemu control-lingu.

• Zastosowaniem organizacyjnego rozwiązania - controlling instytu-cjonalny i nieistytuinstytu-cjonalny, controlling skoncentrowany, rozpro-szony lub wg zasady „dotted-line” (częściowo rozprorozpro-szony i częścio-wo skoncentrowany), itp.

• Obszarami realizacji koncepcji controllingu, a tu m.in.: controlling strategiczny, controlling operacyjny a w ich ramach (1) dziedzinowe-go controllingu obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa, (2) po-szczególnych służb (4) rodzajów działalności, (5) controllingu ryn-ków, itp.,

7 W budowaniu systemów motywacyjnych ważny jest każdy etap. Bardzo ważna jest filozofia systemu, ogólna jego koncepcja. Szkoda, że wielu praktyków tego nie docenia i od razu „rzu-ca się” w środek prac technicznych. Równie ważna jest operacjonalizacja, gdyż nawet najlep-sze koncepcje mogą być, na tym etapie, zdeformowane i zaprzepaszczone. Istotne jest zaan-gażowanie w prace koncepcyjne możliwie wielu kierowników. Jeżeli nie będą oni mieć poczu-cia współautorstwa, system będzie dla nich „poczu-ciałem obcym”. Ważna jest też komunikacja, powszechna znajomość, akceptacja i respektowanie uzgodnionych zasad. Wywiad z profesorem Tadeuszem Oleksynem -

http://www.wynagrodzenia.pl/wywiady_1.php/wpis.5

• Decyzjami dotyczącymi wspólnych obszarów controllingu poziomu strategicznego i operacyjnego (tabela 3).

Tabela3. Wybrane możliwe wspólne obszary controllingu strate-gicznego i operacyjnego

Strategiczny Operacyjny Controlling

1 2

Finansowy 1 1.1 1.2

Produkcyjny 2 2.1 2.2

Marketingowy 3 3.1 3.2

Personalny 4 4.1 4.2

Inne n n.1 n.2

Decyzje dotyczą tego, które pola macierzy, oznaczone numerami, zostaną objęte koncepcją

controllingu.

Źródło: Opracowanie własne.

• Stopniem praktycznej realizacji koncepcji zarządzania poprzez auto-nomiczne decyzyjnie ośrodki (centra) odpowiedzialności.

• Stopniem objęcia (lub stopniem pominięcia) przez wyodrębnione we-wnętrzne jednostki gospodarcze (centra) wszystkich jednostek organi-zacyjnych przedsiębiorstwa.

4. Należy zawsze uwzględnić wytyczne jednostki zwierzchniej np. ugrupo-wania gospodarczego, w którego strukturach działa przedsiębiorstwo.

Ostatecznie o wyborze środka (narzędzia, bodźca) motywującego po-winna decydować ich skuteczność w oddziaływaniu motywacyjnym. Po-trzebne są zarówno nowe eksperymenty i rozwiązania, choć warto również skorzystać z nabytego doświadczenia. Należy jednak zawsze umiejętnie i systematycznie mierzyć skuteczność ich działania, stosując przynajmniej dwie jego miary tzn.: (1) mierzyć stopień realizacji zadań po zastosowaniu bodźca (2) mierzyć stopień satysfakcji motywowanego.