Zarządzanie projektami, czyli jak nie dać się pokonać przez projekt
1. P LANOWANIE I ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Narastające zmiany, wzrost i intensywność konkurencji sprawiają, że coraz więcej zadań organizowana i prowadzona jest w formie projektów.
Zmiany technologiczne, jak również coraz większe wymagania klientów de-cydują o stylu pracy – jest ona coraz mniej rutynowa i mniej powtarzalna,
a co za tym idzie wymaga ciągle nowych rozwiązań i szybszych działań. Za-kończenie projektu w zaplanowanym czasie i w ramach wyznaczonego wcześniej na ten cel budżetu wymaga dobrego zarządzania. Aby tego doko-nać manager projektu często musi przekształcać różne koncepcje zarządu w system, który wykorzystuje wiele różnych dziedzin wiedzy, umiejętności i zasobów potrzebnych do osiągnięcia ważnego celu organizacyjnego. Nato-miast umiejętne przeprowadzenie całego procesu pozwala na osiągnięcie ogromnych korzyści min.:
• zadania w projekcie wykonywane są zgodnie z czasem i przewidzianym budżetem, co daje nam większą przewidywalność operacji biznesowych,
• rozsądne zarządzanie projektem, zmniejsza ryzyko podejmowanych działań i pozwala na lepsze rozwiązania,
• dobre zarządzanie pozwala na efektywne wykorzystanie zasobów, gdyż nie pozwala na marnowanie pieniędzy czy czasu pracowników.
Opierając się na powyższych korzyściach nie mamy wątpliwości, że techniki zarządzania projektami mają zastosowanie zarówno w dużych pracach bu-dowlanych, w przemyśle lotniczym jak również przy tworzeniu stron inter-netowych, filmów, a także w wielu innych złożonych zadaniach jak choćby kampanie polityczne.
Jak wskazaliśmy już wcześniej projekty mogą przybierać różnorodne formy i wielkości od choćby budowy stacji orbitalnych po instalowanie no-wych systemów informatycznych. Jednak zasadnicze elementy zarządzania projektami są zawsze takie same i dzielą się na cztery fazy:
• inicjacja,
• planowanie,
• realizacja,
• zakończenie.
Rysunek 1. Model zarządzania projektem
Niektóre z nich mogą się powtarzać wielokrotnie, wtedy mówimy, że w projekcie występuje wiele iteracji. Różne standardy zarządzania projek-tem precyzują sposób podejścia do realizacji projektu, określają procesy oraz procedury związane z realizacją projektu oraz podają tzw. dobre
Poprawki Nauka do bieżącego projektu na przyszłość
Inicjacja Planowanie Realizacja Zakończenie
Poprawki
tyki, których stosowanie wspiera skutecznie osiąganie celów projektu.
Standardy związane z zarządzaniem projektami tworzone są w sposób uni-wersalny i są niezależne od dziedziny w której projekt jest wykonywany.
Dzięki temu prowadzenie projektów odbywa się podobnie w wielu dziedzi-nach.
Inicjacja projektu
Inicjacja projektu jest pierwszym etapem w cyklu życia projektu (jesz-cze przed jego oficjalnym pojawieniem się) ma za zadanie wyraźne i dokład-ne określenie celów projektu.
Rysunek 2. Schemat inicjacji wg PMBOK
Czynniki środowiskowe prowadzonej działalności
Precyzowanie zakresu
Opracowanie planu kierowania projektem Aktywa procesów
organizacyjnych
Tworzenie wstępne deklaracji zakresu
projektu Tworzenie karty
projektu
Inicjator lub sponsor projektu
Wstępna deklaracja zakresu projektu Karta projektu
Kontakt ( jeśli występuje)
Zestawienie (wy-kaz)
zakresu prac Kultura organizacyjna
System informatyczny wspierający kierowanie projektem
Pula zasobów ludzkich
Zasady, procedury, Standardy, wytyczne Istniejące procesy Inf. archiwalne Wyciągnięte wnioski
Inicjując projekt powinniśmy znać odpowiedzi na następujące pytania:
• dlaczego robimy ten projekt, czyli o co nam chodzi,
• jaki ma cel, umiejętność właściwego zdefiniowania celu projektu,
• jak i kiedy go wykonamy, czyli uzgadniamy podejście,
• gdzie i kto go wykona, czyli stworzenie organizacji,
• czy jest wykonalny, czyli analizujemy wykonalność i ryzyka mogące wystąpić,
• czy projekt jest opłacalny, dokonujemy analizy biznesowej.
Pamiętajmy przy tym, że projekt ma być odpowiedzią na jakiś istniejący problem, bądź innowacją, która ma polepszyć naszą pozycję bądź w inny pozytywny sposób wpłynąć na działalność organizacji, która będzie projekt realizowała.
Cele w projekcie powinny być określone w sposób jak najbardziej pro-sty, jasny do zrozumienia i jednoznaczny, zgodnie z zasadą SMART:
• Specific – konkretny
• Measurable – mierzalny
• Attributable – możliwy do przypisania odpowiedzialności
• Realistic – wykonalny
• Time – zdefiniowany w czasie
Jasne zdefiniowane zakresu wchodzącego w skład wykonywanych za-dań pozwoli na uniknięcie problemów w dalszych etapach. Na tym etapie tworzona jest również karta projektu ( projekt charter ).
Rysunek 3. Tworzenie karty projektu Zadaniem karty projektu jest:
• formalna autoryzacja prac projektowych,
• wskazanie sponsora i kierownika projektu,
• wstępnie definicja projektu, Wyznaczony
pracownik przygotowuje
kartę
Sponsor zatwierdza kartę projektu
Mianowany jest kierownik
projektu Sponsor zleca
przygotowanie karty
• wstępny projekt struktury i zespołu projektowego,
• wstępne przedstawienie korzyści i ryzyka dla projektu.
Jest to również etap na którym wybiera się zasoby ludzkie pracujące przy projekcie. Tworzy się w ten sposób zespół projektowy, który wybiera bądź otrzymuje – managera projektu, który będzie odpowiedzialny, za pra-widłową realizację projektu.
Planowanie projektu
Od tego jak zaplanujemy nasz projekt w dużej mierze będzie zależało czy nasz projekt odniesie sukces, czy też zakończy się porażką. Planowani polega na weryfikacji metod działania, pozyskiwania zasobów oraz określe-niu sposobu wdrażania całego projektu. Na tym etapie najważniejsze jest dokładne zaplanowanie prac projektowych. Stworzenie dobrego planu pro-jektu jest realizowane zasadniczo w kilku etapach. Na początku powinni-śmy jasno sprecyzować listę zadań pozwalających na realizację naszego celu. Musimy również ustalić wzajemne powiązania pomiędzy poszczegól-nymi zadaniami oraz ustalić ich kolejność zgodnie z ustalonym procesem, czas trwania czynności oraz terminy ich rozpoczęcia i zakończenia.
Należy również pamiętać, iż wykonywane zadania muszą być ściśle po-wiązane z zasobami, którymi dysponujemy, a które na czas trwania projek-tu muszą zostać odpowiednio zaalokowane. Zasoby w naszym projekcie możemy podzielić na pracowników, materiały i sprzęt. Pracownicy i sprzęt są zasobami, które są wykorzystywane przez cały okres trwania projektu z różnym natężeniem, natomiast zasoby materiałowe zużywane są w miarę postępu prac projektu i stąd też zachodzi konieczność ciągłego monitoro-wania sposobu i użycia. Z zasobami w projekcie nierozerwalnie łączy się kwestia kosztów ich użycia. Ważne jest wyznaczenie ich realnej wartości, przy czym należy pamiętać, że i tak może ona ulec zmianie w wyniku wyko-nywania poszczególnych zadań.
Prawidłowy plan projektu powinien zawierać elementy takie jak:
• cel projektu, cele szczegółowe i zadania, które z nich wynikają,
• przedstawienie zespołu projektu i projekt managera,
• przygotowanie WBS (Work Breakdown Structure) czyli harmonogramu prac z określonymi terminami rozpoczęcia i zakończenie projektu, listę czynności wraz z ich powiązaniami, czasami trwania, terminami rozpo-częcia oraz zasobami,
• budżet projektu, czyli określenie ilości niezbędnych środków finanso-wych na jego realizację w poszczególnych fazach,
• sposób monitorowania projektu,
• sposób zamknięcia projektu oraz odbioru prac cząstkowych wykony-wanych w czasie trwania projektu.
Realizacja projektu
Obejmuje wszystkie działania, które powinny być przeprowadzone zgodnie z wcześniejszymi założeniami fazy planowania projektu. Istotna jest tu rola projekt managera, który koordynuje całością zadań przewidzianych w projekcie. Bieżące przygotowywanie raportów sprawozdań, kontrola prze-biegu prac, sposób wykorzystywania zasobów jak również zarządzanie ryz-kiem wpływają na kontrolę nad bieżącym przebiegiem projektu w stosunku do planowanego. Ważna jest odpowiednia organizacja pracy zespołu projek-towego i jego komunikacja, gdyż dobrze zaplanowane działania pozwalają na szybką identyfikację ryzyk i wszelkiego rodzaju przesunięcia. Musimy pamiętać o tym, że każdy projekt żyje i ewaluuje, dlatego istotną rolę od-grywa prowadzenie stałego monitoringu projektu i bieżące aktualizowanie harmonogramu projektu w odpowiedzi na zachodzące zmiany i występujące w projekcie opóźnienia.
Zamknięcie projektu
To już ostatnia faza w cyklu życia naszego projektu. W zależności od przebiegu wcześniejszych etapów możemy wyróżnić następujące rodzaje zakończenia projektu:
• planowe zrealizowanie celów:
a) rozpoczęcie nowego projektu,
b) kontynuacja działalności w formule operacyjnej.
• skasowanie – planowa decyzja o zaprzestaniu finansowania,
• nagła śmierć – ratowanie tego co się da w projekcie,
• sieroca śmierć – powolne umieranie projektu.
Pojęcie zamykania w projekcie może być stosowane nie tylko w przy-padku całkowitego zamknięcia projektu na jego koniec, może być również stosowane w przypadku zakończenia poszczególnych etapów, celem zgod-ności z założonym harmonogramem i oceną sytuacji w jakiej znajduje się nasz projekt.
Procedury zamknięcia projektu dzielimy na:
• administracyjne,
• kontraktu.
Administracyjne procedury zamknięcia projektu są związane najczę-ściej z:
• zebraniem danych,
• analizą wniosków z projektu,
• nauką na bazie wniosków powstałych w czasie realizacji projektu,
• archiwizowaniem danych o projekcie,
• weryfikacją realizacji wymagań udziałowców,
• zaplanowaniem działań poprojektowych,
• rozwiązaniem zespołu.
Drugim sposobem zamknięcia jest zamknięcie kontraktu polegające na:
• weryfikacji i odbiorze wykonanych prac w projekcie,
• rozliczeniu kontraktu,
• formalnym zamknięciu kontraktu.
Zamykając projekt nie możemy zapomnieć o przygotowaniu raportu poprojektowego, który będzie odzwierciedleniem naszych działań w po-szczególnych etapach realizacji projektu, a także wskaże nam mocne i słabe strony naszego przedsięwzięcia. Każdy raport poprojektowy powinien zawie-rać informację dotyczące następujących zagadnień:
• jak przebiegał projekt,
• co zrealizowano,
• co poszło dobrze,
• co poszło źle,
• czego brakowało.
Zdefiniowanie napotkanych problemów, proponowane i zastosowane rozwiązania mogą stanowić doskonałą podstawę dla projektów realizowa-nych w przyszłości.