Koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa (VBM)

Rozdział III. Nadzór korporacyjny w spółkach

5. Koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa (VBM)

Przeobrażenia w systemach zarządzania przedsiębiorstwami, jakie nastąpiły pod koniec XX wieku wyeksponowały kategorię wartości przedsiębiorstwa jako podstawę określania głównego celu finansowego oraz „miernika efektywności zarządzania i narzędzia doskonalenia zarządzania strategicznego. Wyrazem tego jest powstanie i rozwój koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa” [Jaki 2012, s. 26]. Zestawienie dwóch podstawowych koncepcji wartości przedsiębiorstwa przedstawia tabela 15.

373

Wskaźnik ten kształtuje się na rożnym poziomie w poszczególnych branżach, odzwierciedlając potencjał wzrostowy i stopę zwrotu z kapitału. W przypadku, gdy korzystanie z wartości księgowej może zniekształcić wycenę, obliczenia można oprzeć na koszcie wymiany aktywów – współczynnik wartości firmy do kosztu wymiany określa się jako współczynnik Q Tobina.

Tabela 15. Koncepcje i rodzaje wartości przedsiębiorstwa

Koncepcja wartości Charakterystyka Rodzaj wartości

Wartość majątkowa

(asset based value)

Wartość uwzględniająca wartość składników majątku przedsiębiorstwa

oraz jego strukturę kapitałową. Koncepcyjnie oparta na kategorii wartości

aktywów netto, czyli aktywów pomniejszonych o zobowiązania

 wartość księgowa

 wartość księgowa skorygowana  wartość odtworzenia

 wartość upłynnienia (likwidacyjna)

Wartość dochodowa

(income based value)

Wartość oparta na kategorii wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa jako formy inwestycji generującej korzyści

finansowe

 wartość dla akcjonariuszy

(shareholder value)

 wartość dla wszystkich stron finansujących (value of invested

capital)

 wartość dla interesariuszy

(stakeholder value)

Źródło: A. Jaki, Mechanizmy procesu zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012, Zeszyty Naukowe, Seria Specjalna: Monografie nr 215, s. 31.

Kategoria wartości przedsiębiorstwa w minionej dekadzie stała się powszechnie wykorzystywana w procesie formułowania celów, stanowiących wyznacznik podejmowanych decyzji oraz konkretyzację wizji i misji przedsiębiorstwa. Koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa powiązała systemy zarządzania strategicznego i zarządzania finansami przedsiębiorstwa, integrując cele właścicieli i wynajętych przez nich agentów. „Efektywna maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa staje się możliwa dzięki powiązaniu ze sobą trzech kluczowych jej wyznaczników, a mianowicie: strategii przedsiębiorstwa, sfery jego finansów oraz systemu zarządzania nim” [Jaki 2012, s.104]. W zarządzaniu wartością kluczowe znaczenie uzyskały finansowe

rezultaty działalności przedsiębiorstwa, które weryfikują efektywność

osiąganego celu, za jaki obecnie uważane jest kreowanie wartości przedsiębiorstwa.

Koncepcja skoncentrowania działań gospodarczych organizacji na wartości przedsiębiorstwa była przyczyną stopniowych zmian w poszczególnych obszarach zarządzania. Wpływ zmian podejścia do kwestii wartości przedstawiono w tabeli 16.

Tabela 16. Prowartościowa ewolucja zarządzania przedsiębiorstwem

Obszar

zarządzania ^{Wyznacznik ewolucji}

Cząstkowe efekty implikowane przez orientację na wartość

Zarządzanie finansami

Powstanie i rozwój nowego paradygmatu pomiaru efektywności przedsiębiorstwa opartego na ocenie procesów kreowania jego wartości.

Wzrost znaczenia rynkowych mierników efektywności Integracja rynkowych mierników efektywności z miernikami księgowymi i finansowymi - tworzenie przyczynowo-skutkowych modeli służących analizie determinant kreowania wartości przedsiębiorstwa.

Włączenie analizy i oceny wartości w system analizy ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Wyeksponowanie pomnażania wartości jako podstawowego celu przedsiębiorstwa.

Ścisłe podporządkowanie celów cząstkowych wymogowi pomnażania wartości przedsiębiorstwa.

Uznanie pomnażania wartości jako celu i kryterium oceny efektywności restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

Zarządzanie marketingiem

Redefinicja marketingu i pojawienie się marketingu wartości.

Integracja marketingu z systemem finansowym i finansowymi celami przedsiębiorstw.

Wyeksponowanie pomnażania wartości rynkowej przedsiębiorstwa jako domeny marketingu - marketing wartości (value based marketing).

Marketing wartości jako proces zarządczy ukierunkowany na maksymalizację zwrotów dla udziałowców przedsiębiorstwa.

Redefinicja kształtowania łańcucha wartości.

Dostrzeganie w kliencie aktywnego kreatora wartości przedsiębiorstwa, a nie tylko biernego odbiorcę jego oferty - koncepcja marketingu holistycznego.

Klient, a nie zasoby i kluczowe kompetencje, jako punkt wyjścia do nowoczesnego łańcucha budowania wartości.

Zarządzanie produkcją

Powstanie i rozwój systemów produkcyjnych opartych na technologiach informatycznych.

Rozwój i upowszechnienia zintegrowanych, komputerowo systemów produkcyjnych (CM).

Klientyzacja produkcji - masowe oferowanie klientom, zindywidualizowanych pod kątem ich potrzeb, produktów. Rozwój elastycznych: systemów produkcyjnych. E-biznes.

Wirtualizacja działalności przedsiębiorstwa.

Możliwość integracji zasobów gospodarczych rozproszonych po całym świecie.

Komplementarność zasobów odrębnych przedsiębiorstw. Koncentracja na kluczowych funkcjach wytwarzania Intelektualizacja procesów produkcyjnych.

Zarządzanie logistyką

Nowe możliwości optymalizacji łańcuchów logistycznych jako skutek procesów globalizacji oraz rozwoju technologii

informatycznych.

Powstanie i rozwój koncepcji eurologistyki oraz logistyki globalnej. Powstawanie koncepcji Zarządzania Łańcuchem Dostaw (Supply Chain Management - SCM) jako elementu rozwoju e-biznesu. Standaryzacja i normalizacja procesów.

Rozwój logistyki jako koncepcji systemowego, zintegrowanego zarządzania procesami fizycznego przepływu produktów.

Powstawanie i rozwój działalności profesjonalnych podmiotów świadczących kompleksowe usługi logistyczne.

Powiązanie logistyki z nowymi koncepcjami zarządzania produkcją i zarządzania marketingiem.

Logistyka jako narzędzie realizacji celów przedsiębiorstwa.

Oddziaływanie środków sfery logistyki na poziom wyniku operacyjnego.

Wpływ organizacji procesów logistycznych na produktywność majątku przedsiębiorstwa.

Podporządkowanie logistyki strategii przedsiębiorstwa.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Powstanie i rozwój koncepcji zarządzania wiedzą.

Uznanie wiedzy jako przedmiotu zarządzania, unikalnego zasobu gospodarczego, produktu rynkowego oraz kreatora wartości przedsiębiorstwa.

Organizacje oparte na wiedzy - wiedza jako podstawowy zasób gospodarczy przedsiębiorstwa.

Kapitał intelektualny -intelektualizacja procesów gospodarczych i przedsiębiorczość intelektualna.

Rozwój koncepcji pomiaru i oceny efektywności kapitału ludzkiego i kapitału intelektualnego.

Postępująca elastyczność rynku pracy.

Praca tymczasowa. Leasing; personelu. Telepraca .

Elastyczność czasu pracy, wynagrodzeń oraz zakresu realizowanych przez pracownika funkcji.

Powstanie i rozwój systemów motywacyjnych powiązanych z kreowaniem wartości.

Systemy motywacyjne oparte na partycypacji we własności przedsiębiorstwa.

Systemy motywacyjne; oparte na wykorzystaniu mierników kreowania wartości.

Źródło: A. Jaki, Orientacja na wartość w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Przegląd Organizacji” 2011, Nr 9. Nadzór korporacyjny i kreowanie wartości przedsiębiorstwa związane jest

z działaniem mechanizmów nadzoru korporacyjnego. W systemie

dualistycznym³⁷⁴ nieuwzględnianie potrzeby zwiększania wartości

przedsiębiorstwa prowadziło, w wyniku działania rynku kapitałowego, do przejęci lub problemów z pozyskaniem kapitału. Sytuacja uległa zmianie, gdy za cel działalności przedsiębiorstw uznano jego wartość. Pojawiła się koncepcja wdrożenia i zastosowania VBM (Value Based Management), czyli tworzenia, mierzenia i zarządzania wartością przedsiębiorstwa. „W przypadku wyboru wartości dla akcjonariuszy jako nadrzędnego kryterium oceny każda decyzja

powodująca destrukcję wartości ma natychmiastowe odzwierciedlenie

w przyjętym mierniku oceny” [Urbanek 2006, s. 60].

Problemem związanym z funkcjonowaniem koncepcji VBM jest zorientowanie na niepewną przyszłość, co wymaga powiązania informacyjnego

właściciela i menedżera³⁷⁵. Zaletą koncepcji VBM jest fakt, iż spowodowała ona

stopniową zmianę perspektywy, z szeroko pojętego celu działalności przedsiębiorstwa, na orientację na wzrost wartości. VBM powracając do korzeni corporate governance, stało „się znaczącym komponentem systemu nadzoru korporacyjnego, przez działania koncentrujące się na zapobieganiu kryzysom, a nie zarządzaniu kryzysowym” [Urbanek 2006, s. 61].

Schemat powiązania koncepcji wartości dla właściciela z systemem nadzoru korporacyjnego przedstawiono na schemacie 35.

374

W systemie mistycznym natomiast najważniejszym instrumentem jest system ocen i wynagradzania menedżerów. 375

Podjęte zaplanowane i zaakceptowane działania stanowią potencjał zwiększenia wartości, o określonym stopniu prawdopodobieństwa.

Nadzór korporacyjny Mechanizmy rynkowe Mechanizm wewnętrzny Rynki kapitałowe Rynki produktów Rynki pracy menedżerów Rada spółki Mechanizm fuzji i przejęć Utrzymanie pozycji na konkurencyj nych rynkach produktów Konkurencja na rynku pracy kadry zarządzającej

System oceny i wynagradzania menedżerów

Wartość dla akcjonariuszy

Schemat 35. Wartość dla akcjonariuszy a nadzór korporacyjny

Źródło: P. Urbanek, Wynagrodzenia zarządu w spółkach kapitałowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 61.

Rozpoczynając od wytworzenia wartości dla klientów przedsiębiorstwo działające w formie spółki jest zobligowane do dopilnowania, aby to, co zostało osiągnięte, nie zostało stracone. Działania przedsiębiorstwa nastawione na wzrost wartości przedstawiono na schemacie 36.

Określenie strategii i celów przedsiębiorstwa

Alokacja zasobów i planowanie (budżetowanie)

Pomiar osiąganych wyników (raportowania)

Nagradzanie

Komunikacja w zakresie wartości

Schemat 36. Pięć zasadniczych procesów budowania wartości dla właściciela

Źródło: J. Jeżak, Struktura i formy sprawowania władzy w spółkach kapitałowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2005, s. 17.

Koncepcja kreowania wartości dla akcjonariuszy stanowi de facto miernik szeroko rozumianej efektywności przedsiębiorstwa, co wynika z faktu, iż każde działanie kreuje wartość tak długo, jak długo przychody z zainwestowanego kapitału przewyższają koszty. „Maksymalizacja bogactwa akcjonariuszy jest siłą, która wyjmuje niewidzialną rękę rynku z kieszeni Adama Smitha i karze jej kierować zasoby tam, gdzie znajdują najbardziej efektywne i wartościowe zastosowanie” [Ehrbar 2000, s. 13]. Pomiar kreowania wartości wymagał stworzenia miernika służącego ocenie kreowania lub niszczenia wartości. Na schemacie 37 przedstawiono zestawienie wskaźników wykorzystywanych w minionej dekadzie dla realizacji tego celu.

Znaczenie w VBM FCF, CFROI, CVA, SVA Zysk ekonomiczny (EVA) Stopy zwrotu (ROE, ROA, ROIC) Zysk na akcję (EPS)

Siła oddziaływania w czasie

Schemat 37. Zależność pomiędzy poszczególnymi grupami wskaźników wartości

Źródło G. Gołębiowski, P. Szczepankowski, Analiza wartości przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2007, s. 25. Przedsiębiorstwa działające w formie spółek w liberalnej gospodarce anglosaskiego obszaru kulturowego stały się organizacjami nastawionymi na maksymalizację wartości dla jego właścicieli, w których podstawowym miernikiem sukcesu jest wzrost ceny akcji oraz wysokość płaconej dywidendy. Wzrost skali oddziaływania inwestorów instytucjonalnych i ich wpływ na rynek kapitałowy sprawił, że pojawiła się sytuacja określana mianem „dyktatury akcjonariuszy”. „Menedżerowie przegrali z inwestorami walkę o władzę w dużych korporacjach. Zamiast panującego do niedawna kapitalizmu „menedżerskiego” pojawiła się nowa odmiana - kapitalizm „inwestorski” [Jeżak 2002b, s. 81].

Natomiast w systemie dualistycznym, w latach 80-tych XX wieku wystąpiła koncentracja na odpowiedzialności przedsiębiorstw za utrzymanie i tworzenie miejsc pracy. W obszarze oddziaływania kapitalizmu reńskiego przedsiębiorstwo było postrzegane jako organizacja służąca wszystkim grupom interesów zaangażowanym w jej funkcjonowanie. Takie pojmowanie celu działalności przedsiębiorstwa determinowało poszukiwanie przez zarząd kompromisu pomiędzy z natury sprzecznymi oczekiwaniami właścicieli i innymi interesariuszami.

Zmiana nadrzędnego celu kierowania przedsiębiorstwem była

konsekwencją zmian w otoczeniu gospodarczym oraz wewnętrznych procesów zachodzących w przedsiębiorstwach, które wymusiły przeniesienie akcentu z zarządzania operacyjnego (krótkoterminowego) na zarządzanie strategiczne (długookresowe) [Michalak 2004, s. 186].

Uzasadniając zaobserwowane zjawisko „kapitalizmu inwestorskiego - dyktatury akcjonariuszy” H. Dixon stwierdził, że „jedyną racją bytu przedsiębiorstwa jest osiąganie zysku i zapewnienie korzyści akcjonariuszom” [Fijałkowski 2001d, s. 8], ale nie musi się to odbywać kosztem pracowników i innych grup interesów. Aby przedsiębiorstwo działające w formie spółki zdołało tworzyć wartość dla klientów, po cenie stanowiącej warunek uzyskania odpowiedniego poziomu zwrotu na kapitale, musi działać efektywnie zarówno pod względem stosowanych technologii, jak i pozyskiwanych źródeł finansowania.

Maksymalizacja cen akcji wymaga wydajnych przedsiębiorstw, które produkują towary i świadczą usługi o wysokiej jakości przy najmniejszych możliwych kosztach. „Maksymalizacja przyczynia się do wydajnej i uprzejmej obsługi, odpowiednich zapasów towarów i dobrego rozmieszczenia placówek handlowych i usługowych. Dlatego działania, które pomagają firmie zwiększyć cenę akcji, są korzystne dla społeczeństwa” [Brigham 1996, s. 32].

„Uznając maksymalizację wartości rynkowej za podstawowy cel przedsiębiorstwa, wskazać można następujące argumenty, ukazujące szeroki kontekst realizacji wymienionego celu:

1) wartość należy uznać za najlepszy i najwszechstronniejszy miernik wyników przedsiębiorstwa (miernik, który może być analizowany wyłącznie długoterminowo),

2) maksymalizacja wartości jest celem konkretnym, zorientowanym na

przyszłość, którego realizacja motywuje kierownictwo do

podejmowania skutecznych decyzji inwestycyjnych,

3) maksymalizacja wartości, jest celem odzwierciedlającym logiczną pragmatykę inwestowania kapitału na rynku” [Jaki 2012, s. 72]. Czynniki powodujące określone działanie w zakresie maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa zaprezentowano na schemacie 38.

Cel: Maksymalizacja wartości rynkowej przedsiębiorstwa

Miara realizacji celu: Kreowanie wartości dla akcjonariuszy

Determinanty realizacji celu

operacyjne inwestycyjne finansowe

okres wzrostu sprzedaży stopa wzrostu sprzedaży marżą zysku operacyjnego stopa podatku dochodowego

inwestycje w zakresie aktywów trwałych

dywestycje w zakresie aktywów trwałych

zapotrzebowanie na kapitał obrotowy netto i jego zmiany

struktura kapitału koszt kapitału poziom ryzyka

Schemat 38. Maksymalizacja wartości rynkowej przedsiębiorstwa i jej uwarunkowania

Wartość przedsiębiorstwa jako nadrzędny cel działalności gospodarczej jest, uznawana za ekonomicznie uzasadnią, a finansowym celem i jednocześnie

nadrzędnym i decydującym kryterium oceny rożnych strategii jest

maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa dla właścicieli [Rappaport 1981, s. 81-88]. „Cel ten jest całkowicie zgodny z celem zapewnieniem długoterminowego istnienia przedsiębiorstwa. Stwarza bowiem możliwość jego rozwoju i obejmuje zdolność utrzymania pozycji strategicznej, pozycji finansowej, związków z właścicielami kapitału” [Skoczylas, 2003, s. 843].

System zarządzania oparty na maksymalizacji rynkowej wartości przedsiębiorstwa dąży do zapewnienia wyższej od przeciętnej efektywności³⁷⁶. „Teoria, według której przedsiębiorstwo powinno podporządkować wszystko osiąganiu zysku dla akcjonariuszy, zaciera różnice, jaka istnieje między inwestorem giełdowym a przedsiębiorcą lub menedżerem” [Fijałkowski, 2002a, s. 16].

Koncepcję VBM popiera W. Buffet, który twierdzi, że menedżer, który działa i myśli jak właściciel przedsiębiorstwa, nie traci z oczu podstawowego celu przedsiębiorstwa, tj. zwiększenia jego wartości i zazwyczaj podejmuje racjonalne decyzje, zmierzające do realizacji tego celu. Problem powstaje przy próbie odróżnienia menedżerów aktywnie działających na rzecz zwiększenia wartości dla akcjonariuszy od tych, którzy tylko mówią o dążeniu do takiego celu. „Na podziw zasługuje menedżer, który odważnie omawia z akcjonariuszami niepowodzenie przedsiębiorstwa” [Hagstrom 2001, s. 81].

Cel działalności przedsiębiorstwa, jakim jest maksymalizacja jego wartości, ma trzy uzasadnienia praktyczne, gdyż „jest teoretycznie poprawny i stanowi właściwą podstawę podejmowania decyzji, możne być osiągnięty przez przedsiębiorstwo tylko z uwzględnieniem pewnych ograniczeń tego celu, stanowi jasną i precyzyjną konstrukcję drzewa decyzyjnego, tzn. oferuje standardowe porównania i pozwala określić, które decyzje są najlepsze w danych warunkach; pozwala także mierzyć straty, jakie ponosimy, jeżeli decyzje nie są zgodne z celem oraz nie wynikają z niego i nie są jemu podporządkowane” [Duraj, 1997, s. 34].

W tabelach 17, 18 i 19 zaprezentowano zestawienie definicji zarządzania wartością, przedstawionych w literaturze zagranicznej, krajowej i stosowanych w praktyce firm doradczych.

376

Przyrost wartości przedsiębiorstwa ma miejsce wówczas, gdy osiągany zysk z działalności operacyjnej przewyższa koszt pozyskania kapitału, gdy jest niższy, dochodzi do niszczenia wartości.

Tabela 17. Definicje zarządzania wartością w literaturze zagranicznej

Autorzy Definicja

A. Black, P. Wright, J. E. Bachman

Zarządzanie wartością stanowi system, który ukierunkowuje zasob\. .stru-tegie, struktury, procesy oraz kryteria oceny efektywności przedsiębiorstwa na pomnażanie wartości dla akcjonariuszy

T. Copeland T. Koller, J. Murrin

Zarządzanie wartością jest podejściem do zarządzania. W którym ogólne aspiracje przedsiębiorstwa, techniki analityczne i procesy zarządzania podporządkowane są maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa przez skupienie procesu decyzyjnego na głównych czynnikach kształtujących jego wartość. Jest to proces ciągłej restrukturyzacji maksymalizującej wartość przedsiębiorstwa

J.A. Knight Zarządzanie wartością to koncepcja łącząca strategie przedsiębiorstwa ze sferą jego

finansów w celu maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa

J.M.E. McTaggart, P.W. Kontes, M.C. Mankins

Zarządzanie wartością stanowi sformalizowane i usystematyzowane podejście do zarządzania przedsiębiorstwem, które jest ukierunkowane w sposób permanentny na realizację głównego celu w postaci maksymalizacji kreowania wartości oraz wartości dla akcjonariuszy

H. Pernsteiner z zespołem

Zarządzanie wartością to instrument służący poszukiwaniu we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa możliwości pomnażania jego wartości, co jest w pierwszej kolejności zbieżne z oczekiwaniami jego właścicieli, ale również innych intcresariuszy

A. Rappaport Potrzeba wypracowania koncepcji orientującej system zarządzania przedsiębiorstwem na

maksymalizację jego wartości rynkowej pojawiła się w sytuacji, gdy oddzielenie własności od zarządzania oraz rozproszenie własności implikowały konieczność wdrożenia instrumentów ukierunkowujących systemy zarządzania przedsiębiorstwami na pomnażanie wartości dla akcjonariuszy, a tym samym zabezpieczających realizację podstawowego celu przedsiębiorstwa. W tych warunkach dążenie do pomnażania wartości staje się kluczowym wyznacznikiem procesu zarządzania przedsiębiorstwem oraz narzędziem tworzenia wartości także dla innych - poza właścicielami - interesariuszy przedsiębiorstwa

W. Schulze, C. Hirsch

Zarządzanie wartością opiera się na powszechnym uznaniu pomnażania wartości jako głównego celu przedsiębiorstwa. W tych warunkach podstawowym zadaniem

zarządzających przedsiębiorstwem jest podejmowanie i wdrażanie takich decyzji, które przyczyniają się do pomnażania bogactwa właścicieli

S.D. Young, S.F. O’Byrne

Zarządzanie wartością jest koncepcją orientującą wszystkie kluczowe procesy i systemy w przedsiębiorstwie na kreowanie wartości jako podstawowy cel jego działania

Tabela 18. Definicje zarządzania wartością w literaturze polskiej

Autorzy Definicja

A. Cwynar, W. Cwynar

System zarządzania wartością przedsiębiorstwa to system, w którym wszystkie decyzje podejmowane przez menedżerów są podporządkowane realizacji celu, którym jest maksymalizacja wartości zainwestowanego kapitału

T. Dudycz Zarządzanie wartością to filozofia prowadzenia działalności gospodarczej i system zarządzania

przedsiębiorstwem umożliwiające skuteczne konkurowanie na globalnych rynkach

M. Michalski Zarządzanie wartością stanowi odmianę zarządzania strategicznego, przy którym nadrzędnym celem jest

maksymalizacja wartości dla właścicieli

W. Pluta Zarządzanie wartością polega na wykorzystaniu koncepcji wartości rynkowej przedsiębiorstwa w

analizowaniu, ocenianiu i podejmowaniu, a następnie kontrolowaniu procesów strategicznych i operacyjnych. Jest to podejście, w którym cele i procesy zarządzania oraz odpowiednie metody obliczeniowe podporządkowane są maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa

W. Skoczyłas Zarządzanie wartością to system zarządzania oparty na maksymalizacji rynkowej wartości

przedsiębiorstwa przez dążenie do zapewnienia wyższej od przeciętnej efektywności gwarantującej uzyskiwanie zysku operacyjnego na poziomie przewyższającym koszt pozyskania kapitału

A. Szablewski Zarządzanie wartością stanowi system zarządzania zawierający narzędzia i procedury podejmowania

decyzji strategicznych i operacyjnych ukierunkowanych na wzrost wartości przedsiębiorstwa i pomnażanie bogactwa jego właścicieli

P. Szczepankowski Zarządzanie wartością to koncepcja kierowania przedsiębiorstwem zakradająca skupienie działań i

procesów zarządczych na maksymalizowaniu jego wartości w odniesieniu do interesów właścicieli i zaangażowanych przez nich kapitałów

Tabela 19. Definicje zarządzania wartością w praktyce światowych firm doradczych

Firma Definicja

BCG

Zarządzanie wartością orientuje wszystkie decyzje wewnętrzne podejmowane w przedsiębiorstwie na pomnażanie jego fundamentalnej wartości. Jest to narzędzie oceny działalności przedsiębiorstwa i jego wartości przez inwestorów oraz osoby zarządzające

Deloilte KPMG

Zarządzanie wartością opiera się na uznaniu pomnażania wartości przedsiębiorstwa za uniwersalny cel wszystkich jego interesariuszy. Jest to styl myślenia i styl zarządzania integrujący oraz orientujący strategię przedsiębiorstwa, jego systemy planowania, raportowania, kontroli i motywowania oraz podejmowane decyzje inwestycyjne w kierunku pomnażania wartości przedsiębiorstwa Zarządzanie wartością stanowi zintegrowane podejście do zarządzania biznesem, którego podstawowym celem jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy. Integralnym składnikiem tej koncepcji jest identyfikacja i optymalizacja kluczowych determinant wartości, zwanych nośnikami wartości (value drivers)

L.E.K.. Consulting

Zarządzanie wartością to system zarządzania ukierunkowanego na zwiększanie wartości przedsiębiorstwa i skoncentrowanie wokół tego celu jego strategii. System taki obejmuje: wycenę przedsiębiorstwa, pomiar i raportowanie efektów, benchmarking efektów finansowych, trening personalny ukierunkowany na rozwój zdolności w zakresie kreowania wartości

Marakon

Zarządzanie wartością stanowi podejście do zarządzania traktujące wartość rynkową przedsiębiorstwa,

W dokumencie Wpływ nadzoru korporacyjnego w przedsiębiorstwach komunalnych na kształtowanie ich wartości (Stron 155-173)