Porównanie monistycznego i dualistycznego systemu corporate governance

Konstrukcja obu systemów corporate governance, tj. monistycznego i dualistycznego opiera się nie tylko na charakterze zależności pomiędzy radą i zarządem, lecz również na sile tych zależności. Zestawienie wzajemnych relacji i sił oddziaływania pomiędzy pozycją rady a zarządem prowadzi do wyodrębnienia czterech stanów wzajemnego oddziaływania organów spółki,

142

z uwzględnienim siły ich decydowania (schemat 9). Podobnie, zestawienie składu rady z uwzględnieniem struktury właścicielskiej reprezentowanej w radzie i kompetencji przedsiębiorczych jej członków ujawnia występowanie czterech modeli funkcjonowania rad (schemat 10).

m

o

cn

a

mocna rada / słaby zarząd mocna rada / mocny zarząd

P oz yc ja r ady sł ab

a słaba rada / słaby zarząd słaba rada / mocny zarząd

słaba mocna

Pozycja zarządu

Schemat 9. Macierz pozycji władczej rady nadzorczej i zarządu

Źródło: J. Machaczka, K. Misiołek, Modele naczelnego kierownictwa w spółkach kapitałowych, w: Nadzór

właścicielski w spółkach prawa handlowego, red. S. Rudolf, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 34.

w

y

so

k

ie

rada zarządzająca (kierująca) rada polityczno-przedsiębiorcza

K o m p et en cj e p rz ed si ęb io rc ze n is k

ie rada kontrolująca rada reprezentacyjna

Dominacja właścicieli Dominacja nieudziałowców

Skład rady

Schemat 10. Modele konceptualne rad nadzorczych

Źródło: J. Machaczka, K. Misiołek, Modele naczelnego kierownictwa w spółkach kapitałowych, w: Nadzór

właścicielski w spółkach prawa handlowego, red. S. Rudolf, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 35.

Zaprezentowane systemy corporate governance kształtowały się w wyniku praktycznego rozwoju życia gospodarczego, zdominowanego określonymi realiami historycznymi i pod wpływem czynników prawnych (wynikających z odmiennego podejścia do prawa własności) oraz funkcjonującej w danym kręgu kulturowy, koncepcji przedsiębiorstwa (wynikającej z narodowego typu zarządzania).

System monistyczny (anglosaski) ma charakter własnościowy, co determinuje spojrzenie na nadzór do strony efektywnego wykorzystania majątku,

natomiast system dualistyczny (kontynentalny) ma charakter wierzycielski, co z kolei determinuje spojrzenie na nadzór do strony skutecznego wykorzystania posiadanego kapitału.

Zaletą stosowania systemu monistycznego jest fakt, że osoby działające wewnątrz przedsiębiorstwa mają odpowiednią wiedzę i informacje o korporacji (spółce), a rada może wydawać wiążące polecenia dla zarządu.

Wadą systemu jednostopniowego jest fakt, że osoby działające wewnątrz

przedsiębiorstwa mogą być nieobiektywne, gdyż oceniają sami siebie¹⁴³. Ponadto

istnieje ryzyko, że; po pierwsze rada będzie nadmiernie popierać działania CEO¹⁴⁴, po drugie CEO rekomenduje członków niezależnych rad, a po trzecie, rada z CEO może opierać się np. wrogiemu przejęciu lub zatrzymywać zysk, zamiast podjąć decyzję o wypłacie dywidendy. Ponadto nierzadko CEO ma dominującą pozycję w radzie i de facto sam sobie ustala wynagrodzenie.

Zaletą systemu dualistycznego jest stabilny charakter stosunków pomiędzy organami spółki a jej właścicielami. Zarząd może skupić się na realizacji długoterminowej strategii rozwoju, zatwierdzonej przez właściciela kontrolującego spółkę oraz akceptowanego przez interesariuszy. Właściciele mający kontrolę kapitałową uczestniczą w strategicznym zarządzaniu spółką, a w sytuacji, gdy zarząd nie realizuje ich strategii, dyscyplinują go.

Podstawową wadą systemu dualistycznego jest brak elastyczności¹⁴⁵

w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz trudności w dostosowaniu się do warunków rynkowych. Kolejną wadą systemu dualistycznego jest silna pozycja członków zarządu w stosunku do właścicieli¹⁴⁶ i wynikająca z tego mała efektywność nadzoru w ramach rady nadzorczej, w skład której wchodzą przedstawiciele różnych grup interesów¹⁴⁷.

143

To zostało częściowo ograniczone przez tworzenie komitetu ds. audytu. 144

Chief Executive Officer (CEO American) Dyrektor Generalny funkcjonalnie odpowiada polskiemu prezesowi zarządu. W krajach anglojęzycznych (szczególnie w krajach Wspólnoty Narodów), terminu tego używa się głównie w firmach notowanych na giełdzie, w pozostałych występuje Managing Director (MD British).

145

Dla zmiany przyjętej strategii konieczne jest ponowne osiągnięcie kompromisu pomiędzy grupami interesów – zjawisko blokady decyzyjnej.

146

Umożliwia menedżerom podejmowanie arbitralnych decyzji i wykorzystania bezpośredniego wpływu na sprawy spółki dla realizacji własnych, partykularnych celów kosztem interesów drobnych inwestorów.

147

Ponadto w systemie dualistycznym członkowie zarządu nie podlegają presji rynku, w takim stopniu jak w systemie monistycznym, a więc rynek kapitałowy nie pełni funkcji weryfikacyjnej.

Dodatkowym czynnikiem różnicującym monistyczny i dualistyczny system corporate governance jest odmienne kształtowanie się sposobów pozyskiwania kapitałów. W systemie dualistycznym „istotną rolę w procesie finansowania odgrywają duże banki. Waga banków jako ważnych dostawców środków finansowych jest szczególnie istotna w przypadku podejmowania

decyzji inwestycyjnych w nowoczesne, kapitałochłonne przemysły”

[Koładkiewicz 1999, s. 30]. Skutkiem tego system dualistyczny charakteryzuje

się występowaniem słabo rozwiniętego rynku kapitałowego, gdyż

przedsiębiorstwa finansują swoją działalność głównie poprzez kredyty długoterminowe oraz zysk zatrzymany. Decyduje także o tym fakt, iż w systemie kontynentalnym stosunek pomiędzy bankiem a przedsiębiorcą odbiega od standardowego stosunku kredytodawca-kredytobiorca, ze względu na powiązania kapitałowe i personalnie¹⁴⁸.

W minionych latach oba systemy zaczęły stopniowo wzajemnie przejmować swoje cechy. Liberalizacja przepływów kapitałów i wzrost znaczenia spółek międzynarodowych, przy jednoczesnym spadku kontroli państwa przyczyniło się do łączenia elementów corporate governance pomiędzy systemami, a „rozwiązania zmierzające do usunięcia mankamentów każdego z systemów opierają się na recepcji mocnych punktów zaczerpniętych z drugiego systemu. Proces ten prowadzi do stopniowego zbliżania się do siebie systemów monistycznego i dualistycznego” [Opalski 2005, s. 6].

Bez względu na to, w jakim systemie funkcjonuje corporate governance, jego „cel jest niezmienny, zredukować istniejącą na korzyść managementu asymetrię informacyjną, a po drugie — stworzyć mechanizmy prowadzące do powstania zbieżności interesów managementu i akcjonariuszy” [Cejmer i in. 2006, s. 26].

148

Umożliwia to odgrywanie bankom uniwersalnym (mogą nabywać akcje na rynku kapitałowym, jak i prowadzić działalność depozytowo-kredytową) aktywnej roli w nadzorze korporacyjnym.

Podsumowując część poświęconą charakterystyce dwóch podstawowych systemów corporate governance, wraz z ich narodowymi odmianami, określonymi w dysertacji mianem podsystemów, należy zwrócić uwagę na prowadzoną w obu systemach politykę informacyjną. System dualistyczny corporate governance bazuje na prywatnej informacji, do której dostęp ma wąska grupa podmiotów, natomiast dla systemu monistycznego fundamentalne znaczenie ma dostępna publicznie informacja o stanie przedsiębiorstwa.

Współcześnie we wszystkich narodowych podsystemach corporate governance dokonują się zmiany. W Stanach Zjednoczonych dąży się do zwiększenia formalizacji pracy rady dyrektorów, zwiększenia odpowiedzialności ze strony menedżerów najwyższego szczebla oraz zapewnienia większej

rzetelności ujawnianych przez firmę danych¹⁴⁹. Natomiast w Japonii

i w Niemczech orientacja przedsiębiorstwa jest przesuwana z orientacji nakierowanej na uwzględnianie celów różnych grupy interesu na orientację nakierowaną na działalność na rzecz właścicieli.

Podsumowując monistyczny i dualistyczny system corporate governance posiada wspólne obszary problemowe.

Pierwszy obszar problemowy związany jest z kontrolą procesu prowadzenia spraw spółki, gdyż członkostwo w organie spółki (Radzie

Dyrektorów, Radzie Nadzorczej) stanowi zajęcie uboczne¹⁵⁰. Podobnie

występuje dysproporcja w systemie monistycznym, gdzie członkowie niewykonawczy rady dyrektorów, traktują pełnienie swojej funkcji incydentalnie. W takich warunkach officers wykonawczy decydują nie tylko o sprawach bieżącego zarządu, ale także o strategii spółki¹⁵¹.

Drugi obszar problemowy, występujący głównie w systemie

dualistycznym, związany jest z asymetrią informacji¹⁵². Rada nadzorcza może badać dokumenty spółki i żądać wyjaśnień, jednak de facto podstawowym

149

Regulacja Sarbanes-Oxley Act z 2002 r. 150

W systemie dualistycznym aktywność organów nadzorczych ogranicza się do odbycia w ciągu roku kilku posiedzeń, a poza posiedzeniami rada nie funkcjonuje jako organ.

151

Formalnie rozstrzygnięcia podejmowane są przez radę, jednak w praktyce jej rola ogranicza się do mechanicznego zatwierdzania propozycji inicjowanych przez officers, który tworzą rzeczywisty ośrodek decyzyjny.

152

Prowadzenie spraw spółki należy zasadniczo do zarządu, rada zaś uczestniczy w tym procesie tylko wyjątkowo i dlatego jej członkowie nie posiadają dostatecznych informacji umożliwiających kontrolę przedsiębiorstwa.

źródłem informacji pozostają dla niej sprawozdania zarządu¹⁵³. W efekcie zarząd będący podmiotem kontrolowanym, jednocześnie jest głównym źródłem

informacji dla rady pełniącej funkcje kontrolne¹⁵⁴. Asymetria informacji

występuje także w systemie monistycznym, ale dotyczy asymetrii informacji pomiędzy niewykonawczymi a wykonawczymi członkami rady dyrektorów.

Zestawienie dwóch podstawowych cech systemów monistycznego i dualistycznego wprowadza systematykę modeli zarządzania przedsiębiorstwem, działającym w formie spółki, które zaprezentowano w tabeli 3. Systematyka ta wskazuje na funkcjonowania dwóch podstawowych modeli zarządzania spółką, modelu finansowego (sharaholders) i modelu społecznego (stakeholders).

Tabela 3. Cechy alternatywnych modeli zarządzania spółką

Elementy składowe ^{Model sharaholders}

(model finansowy)

Model stakeholders (model społeczny)

Organizacja postrzegana jako Instrument Wspólne przedsięwzięcie

Cel organizacji Służyć właścicielom Służyć wszystkim zaangażowanym

grupom – dążenie do równowagi

Mierniki sukcesu Cena akcji oraz dywidenda Satysfakcja grup interesów

Perspektywa działań Krótkookresowa Długookresowa

Kształt akcjonariatu - rozproszony

- osoby prywatne - instytucje finansowe

- skoncentrowany

- firmy spoza sektora finansowego - instytucje finansowe

Możliwości wpływu akcjonariuszy

niewielkie znaczące

Rynek kapitałowy Wysoko rozwinięty, duża różnorodność

dostawców kapitału, duży zbiór instrumentów finansowych

W dużo mniejszym stopniu zróżnicowane spektrum instrumentów finansowych

Główne źródło pozyskania kapitału

Rynek papierów wartościowych - giełda Źródła instytucjonalne - głównie banki

Główne formy dyscyplinowania kadry zarządzającej

Aktywny rynek kontroli przedsiębiorstw, transakcje przejęć

Nacisk na wewnętrzne mechanizmy nadzoru, praktycznie nieaktywny rynek przejęć

Struktura rad - rada dyrektorów złożona z dyrektorów

wewnętrznych i zewnętrznych - rzadka obecność dużych udziałowców - rzadko obecny przedstawiciel banku

- radna nadzorcza złożona z udziałowców i często przedstawicieli i pracowników - dyrektor generalnych nie może wchodzić w skład rady

- zawsze obecni są znaczący udziałowcy i przedstawiciele banku

Źródło: I. Koładkiewicz, Nadzór Korporacyjny: z doświadczeń doświadczonych, w: Efektywność nadzoru

właścicielskiego w spółkach kapitałowych, red. S. Rudolf, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2000, s. 48-49.

153

Jeżeli rada posługiwałaby się głównie bezpośrednimi metodami pozyskiwania informacji, sprawowanie skutecznej kontroli byłoby praktycznie niewykonalne.

154

Takie ukształtowanie kanału informacyjnego sprzyja przekazywaniu radzie nadzorczej wyłącznie pozytywnych informacji, czy wręcz blokowaniu informacji niekorzystnych z punktu widzenia zarządu.

Porównanie obu systemów wymaga uzupełnienia o dokonanie zestawienia podstawowych zadań board of directors i rady nadzorczej w systemie monistycznym i dualistycznym (schemat 11).

Board of directors Rada nadzorcza

Officers: Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO), President, Secretary,

Treasurer

Zarząd

Board of Directors

1. prowadzi i nadzoruje prowadzenia spraw korporacji, wykonując wszelkie działania nie zastrzeżone dla walnego zgromadzenia, 2. dokonuje wyboru i odwołuje członków zarządu

(officers) oraz ocenia ich efektywność, 3. określa politykę wynagradzania officers, 4. aprobuje zobowiązania zaciągane przez

korporację oraz części transakcji, 5. reprezentuje interesy akcjonariuszy, 6. podejmuje decyzje strategiczne dotyczące

działalności spółki,

7. dokonuje oceny sprawozdań kwartalnych i rocznych oraz wybiera audytora,

8. sprawuje kontrole wewnętrzną nad spółkę (audyt wewnętrzny).

Rada nadzorcza

1. sprawuje stały nadzór nad działalnością spółki we wszystkich dziedzinach jej funkcjonowania, 2. powołuje, odwołuje i zawiesza członków

zarządu,

3. zatwierdza wynagrodzenia zarządu,

4. udziela zgody na czynności określone w statucie, 5. reprezentuje interesy akcjonariuszy,

6. zatwierdza budżet roczny i plany strategiczne spółki,

7. ocenia sprawozdania finansowe i wnioski zarządu,

8. wybiera biegłego rewidenta do badania sprawozdania rocznego.

Schemat 11. Porównanie zadań board of directors i rady nadzorczej

Źródło: A. Bielecki, M. Pawlak, Model oceny rad dyrektorów w USA – wzór dla polskich spółek?, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2004, nr 8.

W przeglądzie systemów i podsystemów corporate governance,

uwzględniających uwarunkowania prawne i specyfikę

organizacyjno-gospodarczą danych krajów wspomnieć należy o pojawieniu się systemu o charakterze uniwersalnym, propagowanym w systemie monistycznym przez J. Carvera, a określonego przez H. Sterniczuka „radykalnym modelem nadzoru korporacyjnego” [Sterniczuk 2007, s. 32]. System ten nosi miano „przywództwa

rady dyrektorów¹⁵⁵ (nadzorczej)”, gdyż zakłada przygotowanie zestawu

ograniczeń, określających swobodę działania CEO. Zgodnie z tą koncepcją właściciele muszą kontrolować menedżerów zarządzających ich kapitałem. „Należy skończyć z praktyką posiedzeń skoncentrowanych na aprobowaniu wcześniejszych decyzji menedżerów. Rolą rady jest stawianie celów oraz tworzenie ograniczeń dla ich realizacji, a nie „stemplowanie” decyzji menedżerów” [Sterniczuk 2007, s. 32].

155

Przegląd systemów corporate governance kończy syntetycznie zestawienie uwzględniające takie elementy jak stosowane rozwiązania instytucjonalno-prawne, cel działalności spółki, mechanizmy nadzoru i jego typy.

Mechanizm kontroli nad spółką

Rozwiązania instytucjonalne- prawne nadzoru

Model otwarty ^Model

zamknięty ^{Cel korporacji}

Mechanizm zewnętrzny Mechanizm wewnętrzny Rynek kapitałowy i rynek pracy menedżerów Rada spółki Model monistyczny Komisja ds. wynagrodzeń Wartość dla akcjonariuszy Finansowy model przedsiębiorstwa Systemy wynagradzania menedżerów Model dualistyczny Rada Nadzorcza Wartość dla interesariuszy Społeczny model przedsiębiorstwa Orientacja krótkookresowa Orientacja długookresowa Model orientacji finansowej Model orientacji przemysłowej Typ nadzoru

Schemat 12. Modele nadzoru korporacyjnego w aspekcie mechanizmu nadzoru, typu nadzoru, celu spółki, rozwiązań instytucjonalno-prawnych

Źródło: P. Urbanek. Wynagrodzenia Zarządu w spółkach kapitałowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 41.

W dokumencie Wpływ nadzoru korporacyjnego w przedsiębiorstwach komunalnych na kształtowanie ich wartości (Stron 46-53)