Kruszenie

Z metody kruszenia wyodrębniono tylko najistotniejsze elementy. Została ona potraktowana nieco jako swoisty trening dla technologów, którzy po raz pierwszy zetknęli się z metodami stymulowania. Wzór tabeli 5.2 zaczerpnięto z podręcznika metodycznego K. Szmidta [168]. Zapis odpowiedzi pracowników jest oryginalny. Odpowiedzi z tabeli wzbogacono o kilka pytań kruszących, wybranych ze względu na ich atrakcyjność dla propozycji usprawnienia problemu. Są to:

1. Czy można go zmodyfikować?

 wprowadzić zmiany organizacyjne i w samych pracownikach. 2. Co można w nim powiększyć?

 dodać prezent do oferty,

 częściej odwiedzać klienta, dzwonić do niego, interesować się nim,

 wprowadzić nowy produkt. 3. Co można w nim zastąpić?

 można innym pracownikiem – wymienić się lub przekazać sobie klienta, zmieni się podejście i sposób obsługi.

4. Czy można go zreorganizować?

63

 zmienić wizerunek firmy w oczach klienta, zdefiniować detale do poprawy. 5. Czy można go odwrócić?

 przeciwieństwo dotychczasowych działań: zaangażować wszystkich pracowników bez wyjątku,

 sposób postępowania z klientem: pozwolić mu mówić, nie oceniać zbyt pochopnie w kategorii porażki bądź sukcesu, dążyć do działań wspólnych, a nie jednostronnych.

Podsumowując zebrane odpowiedzi, należy stwierdzić, iż uzyskano wiele interesu-jących informacji. Do najważniejszych rozwiązań naprawczych z pewnością należą:

 udoskonalenie oferty produktowej, ciekawszej, z drobnym upominkiem,

 edukowanie klienta nt. korzyści ze stosowania produktu, najnowszych technologii i udogodnień, publikowanie własnych badań,

 wprowadzenie schematu rozmowy z klientem: stworzyć szczegółowy skrypt

działania, modyfikować go do specyfiki problemu klienta, w tym stworzyć wytyczne do jego rozwiązania,

 usprawnić język komunikacji między pracownikami: dbać o ścisłość merytoryczną, dać innym potrzebny czas, okazywać zrozumienie, pomagać w roz-wiązaniu problemu oraz w przełamywaniu oporu, notować jego wypowiedzi,

 dopracować strategię cenową, jak najczęściej porównywać ze sobą wyniki

i koszty, zestawiać ze sobą istotne parametry produktu na potrzeby klienta,

 praca nad sobą: kontrolować emocje, dystansować się, dokształcać się (szkolenia, pisanie artykułów naukowych, metody zarządzania czasem własnym),

 praca zespołowa: zwiększyć zaangażowanie i odpowiedzialność za powierzone zadanie, wprowadzić systematyczne spotkania w celu wymiany doświadczeń, zwiększyć świadomość wspólnego dobra.

Metoda, z racji uporządkowania podstawowych informacji, wykazała również zagadnienia, na które pracownicy przedsiębiorstwa nie mają wpływu. To także cenne dane, których nie należy ignorować, bo być może zostaną wykorzystane w przyszłych działaniach firmy.

64 Tab. 5.2. Wady problemu oraz ich naprawa

WADY NAPRAWA

Klienci nie chcą się spotkać, aby poznać nowe możliwości, argumentują to brakiem czasu, brakiem finansów – pytając od razu o cenę, wyrzucają ofertę do kosza, twierdzą, że mają idealną technologię.

W czasie rozmowy podać, ile czasu zajmie spotkanie.

Kwestia pieniędzy – wskazać realne koszty eksploatacyjne, jakie są związane z zadaniem, a nie będące wynikiem stereotypowego myś-lenia (porównanie ceny 1 kg).

Zmodyfikować, wprowadzić krótką hasłową ofertę, która zaciekawi, zachęci do rozmowy, spotkania.

Podać definicję idealnej technologii – wska-zując możliwość jej osiągnięcia poprzez spot-kanie jako pierwszy etap działań.

Stara, skostniała kadra, specjaliści opierający się na starych technologiach, brakuje moty-wacji do podjęcia działań unowocześniających obiekt, nie biorą udziału w szkoleniach, konferencjach, nie chcą się kształcić.

Brak wpływu na to. Jedyne wyjście z sytuacji to czekanie na zmiany na stanowisku lub próba nawiązania dialogu poprzez konfron-towanie postępu z doświadczeniem (należy zachęcić kierownictwo do podjęcia próby prze-testowania).

Brak wpływu na sposób myślenia, podejścia do zagadnień problemowych i motywacji. Myślenie stereotypowe, np.: oni pracują tu

od lat i wiedzą wszystko najlepiej; łączy się z tym duża ilość emocji związana z czasem i energią, jakie zostały poświęcone, aby dojść do obecnego efektu, opór przed młodszymi, którzy przychodzą i pokazują coś nowego, często niezrozumiałego.

Zmiana kadry – brak wpływu na ten czynnik, wskazanie nowych trendów na konferencjach może przełamywać bariery i zmieniać sposób myślenia, podejść z szacunkiem i zaintereso-waniem do osiągniętego efektu, nawet jeśli wymaga on zmiany lub poprawienia.

Opracować język komunikacji na poziomie merytorycznym – prosty, jasny i jednoznacz-ny, unikać zbyt szczegółowego omawiania zagadnień.

65 Brak zainteresowania nowymi technologiami,

teraz „mają spokój”, a obiekt to i tak nie ich własność, tylko firmy, brak zainteresowania i identyfikowania się z potrzebami firmy.

Brak wpływu na system kontroli i wynagra-dzania. Podejście można zmienić poprzez umotywowanie, że możemy wpłynąć na chęć konkurowania pomiędzy obiektami w rozwo-ju, chęci wprowadzenia podobnych, spraw-dzonych standardów, pokazując wyniki in-nych klientów; zachęcić do pisania publikacji z osiągnięć.

Brak pieniędzy na nowe rozwiązania. Podjęcie próby porównania technologii, ze-stawienia parametrów i porównania kosztów, z drugiej strony lepiej nie rozpoczynać działań z firmą o słabej kondycji finansowej, gdyż przekłada się to na kondycję firm współ-pracujących.

Lęk, wstyd przed obcymi z innej firmy – brak wiedzy, wyobrażenia, obawa o pracę, strach przed zwierzchnikiem.

Rozpoczęcie współpracy od kontaktu ze zwierzchnikiem, skoncentrowanie uwagi na analizie technologii; nie oceniać technologii ani ludzi, prezentować korzyści przedmio-towo.

Złe doświadczenia z podobnymi ofertami. Określenie na etapie oferowania pełnego zakresu produktu/usługi, przedstawienie har-monogramu działań, zdyscyplinowanie i kon-sekwencja, poświęcenie odpowiednio dużo czasu na ocenę sytuacji, zidentyfikowanie problemu i określenie możliwości jako wykonawcy, traktowanie poważnie i z sza-cunkiem klienta – jeśli zadanie przekracza możliwości firmy lub technologia nie jest odpowiednia, przekazać taką informację natychmiast, nie próbując działać poszuki-wawczo.

66 Zła metoda rozmowy, zachęcenia do

spotkania (określenie czasu, przedmiotu rozmowy, jasne pokazanie planu i harmonogramu postępowania).

Przygotować plan rozmowy; analiza poten-cjalnego klienta, „sprzedaż uczuć”, koncen-tracja na potrzebach; słuchać, dać klientowi jak najwięcej mówić, notować!

Angażowanie się tylko jednej strony w za-danie. Oferent realizuje zadania swoje i klien-ta, poświęca się całkowicie, nie oczekując współpracy, druga strona przyjmuje postawę roszczeniową.

Na etapie planowania wspólnie określić zakres działania jednej i drugiej strony z re-alizacji tematu. Sprawozdania cząstkowe kie-rować do zarządzających z opisem zakoń-czonych etapów.

Brak konsekwencji w realizacji rozpoczętego zadania:

– brak planowania oraz konsekwencji, – uświadomienie sobie braku opłacalności przedsięwzięcia – złe ocenianie klienta, – brak motywacji.

Motywacja finansowa, regularne spotkania, w trakcie których omawiane są potrzeby w re-alizacji zadań; uświadomienie, ilu klientów możemy stracić, mając jednego niezadowolo-nego, omawianie trudnych sytuacji w trakcie spotkań i wspólne szukanie rozwiązań tech-nologicznych.

Klient oczekuje spektakularnych zmian w wy-niku zastosowania nowych rozwiązań, ma pretensje, że technologia nie działa, nie sprawdza się, w ciągu 1–2 dni chce osiągnąć docelowy efekt. Spodziewa się efektu, który jest niemożliwy do zrealizowania ze względu na bariery techniczne.

Wstępna analiza szczegółowa określająca maksymalnie dokładnie możliwości oraz poinformowanie klienta o wnioskach, prze-prowadzenie wizji lokalnych, określenie kry-teriów, dzięki którym można przeprowadzić zmianę i uzyskać efekt.

Podejmujemy się zadań bez analizy i podziału kompetencji – brak specjalizacji, wychodzą braki wiedzy, mało czasu na przygotowanie się.

Planowanie i delegowanie zadań przez osobę koordynującą prace technologów, wystąpienia w czasie zebrań.

Kierowanie się emocjami, sympatiami, wy-bieranie sobie tematów bez ich analizy.

Indywidualna praca nad emocjami, opraco-wanie modelu sprzedaży, badanie tematów pod kątem opłacalności i czasu.

67