W badaniu wzięło udział 56 respondentów, którzy byli przedstawicielami przedsię-biorstw rodzinnych2. Tym samym kwestionariuszem ankiety zbadano zarówno nesto-rów, jak i sukcesorów przedsiębiorstw, co miało za zadanie sprawdzić podejście obu pokoleń do tych samych zagadnień. W dziesięciu przypadkach zbadanie młodszego pokolenia było niemożliwe ze względu na zbyt młody wiek potencjalnego sukcesora. Na potrzeby prezentacji porównawczej podejścia sukcesorów i nestorów, 10 wyników jednostronnego wypełnienia ankiety zostało odrzuconych. Najstarsza zbadana firma została założona w 1885 roku i działa do dziś w branży jubilerskiej. Jednak zdecydowa-na większość to przedsiębiorstwa założone po roku 1990.
Ankietowanych zapytano, na którym z pięciu poziomów definicyjnych przedsię-biorstwa rodzinnego [Więcek-Janka, Lewandowska 2017] sklasyfikowaliby swoją firmę. Należy pokreślić, iż ankietowani dokonując wyboru, zapoznali się z definicją dotyczącą każdego poziomu modelu definicyjnego. Ponad połowa wszystkich badanych przed-siębiorstw to przedprzed-siębiorstwa klasyfikujące się na trzecim poziomie definicyjnym, czyli jednopokoleniowe firmy rodzinne. Przedsiębiorstwa na tym poziomie charak-teryzują się zaangażowaniem przynajmniej jednej osoby w zarządzanie operacyjne i współplanowanie strategiczne. Drugą dość liczną grupą, która stanowiła 28% bada-nych przedsiębiorstw, to firmy rodzinne u progu sukcesji. Wyniki zostały przedstawio-ne na rysunku 3. Warty podkreślenia jest fakt, że w przypadku tego pytania przedstawio-nestorzy i sukcesorzy danej firmy zawsze wskazywali tę samą odpowiedź.
Rysunek 3. Klasyfikacja badanych przedsiębiorstw do poszczególnych pozio-mów definicyjnych
Poziom 1 – Wielopokoleniowa firma rodzinna (Firmy rodzinne, które zrealizowały przynajmniej jeden transfer międzypokoleniowy).
Poziom 2 – Firma rodzinna u progu sukcesji (Zaangażowanie przynajmniej dwóch osób w codzienne zarządzanie i zaangażowanie członków rodziny w działania zarządu ze sprecyzowaną intencją sukcesji). Poziom 3 – Jednopokoleniowa firma rodzinna (Zaangażowanie przynajmniej jednej osoby w zarządzanie operacyjne w przedsiębiorstwie i współplanowanie strategiczne).
Poziom 4 – Przedsiębiorstwa z tożsamością rodzinną (Samouznanie firmy za rodzinną. Uznaje się za ro-dzinne te przedsiębiorstwa, które w praktyce są prowadzone przez członków rodziny).
Poziom 5 – Przedsiębiorstwa potencjalnie rodzinne (Większość głosów jest w posiadaniu osoby (osób) fi-zycznej, która założyła firmę albo nabyła udziały w firmie, lub w posiadaniu jej małżonka, rodziców, dzieci albo bezpośrednich spadkobierców dzieci).
Źródło: opracowanie własne.
W badaniu zapytano respondentów także o to czy zastanawiali się nad przyszłoś-cią przedsiębiorstwa. W przypadku nestorów pytanie dotyczyło aspektu przekazania firmy kolejnemu pokoleniu, zaś sukcesorów w aspekcie przejęcia przedsiębiorstwa. Na to pytanie nestorzy w 42 przypadkach (z 46) odpowiadali pozytywnie. Natomiast jedy-nie 36 sukcesorów odpowiedziało „tak”, co wydaje się być wynikiem, mimo wszystko, wysokim biorąc pod uwagę fakt, że wedle badań prezentowanych w raporcie „Staty-styka firm rodzinnych” [2017] blisko 80% przedsiębiorców nie planuje sukcesji w ogó-le. Kontynuacją tego pytania było dookreślenie na jakim etapie w przedsiębiorstwie rodzinnym znajduje się obecnie przekazanie władzy (w oparciu o model 4W). Wyniki przedstawiono na rysunku 4.
Rysunek 4. Etap przekazania władzy w przedsiębiorstwie rodzinnym
Źródło: opracowanie własne.
Zgodnie z prezentowanymi danymi, nestorzy zastanawiają się nad daną sytuacją zdecydowanie wcześniej niż potencjalni sukcesorzy. Ciekawa jest sytuacja dotycząca odpowiedzi „ustalamy warunki przekazania władzy”, gdzie sukcesorzy mogą sobie nie zdawać z tego sprawy, że jakieś ustalenia zostały poczynione lub nie uznają ich za ważne bądź po prosty się z nimi nie zgadzają. W jednym z przypadków nestor określił, że pro-ces przekazywania władzy już trwa, jednak odpowiedzi sukpro-cesorów wskazały, że dany następca nie jest tego świadomy.
Odnosząc się do konfliktów, o które byli pytani przedstawiciele obu pokoleń, należy podkreślić, że ich typy zostały wyselekcjonowane na podstawie literatury przedmiotu przez autorkę badania. Ankietowani mieli za zadanie określić częstotliwość występo-wania danego typu konfliktu z 13 wymienionych konfliktów towarzyszących sukcesji w ich otoczeniu rodzinnym. W artykule przedstawiono jedynie wybrane typy konflik-tów – całość badań będzie dostępna w pracy doktorskiej, której badania są podstawą. Pierwszym z typów był konflikt o czas poświęcany na pracę (brak czasu dla rodziny). Jak widać na rysunku 5. nestorzy zauważają kłótnie rodzinne o brak czasu dla rodziny zde-cydowanie częściej niż sukcesorzy. Jest to zrozumiałe, gdyż sukcesorzy początkowo nie poświęcają zbyt wiele czasu na biznes rodzinny, a co za tym idzie, nie są świadkami kłót-ni rodzinnych o czas poświęcany na pracę. Tego typu problemy pojawiają się najczęściej wśród rodziców, pokolenia starszego.
Rysunek 5. Częstotliwość występowania konfliktu o czas poświęcany na pracę (brak czasu dla rodziny)
Źródło: opracowanie własne.
Kolejny typ konfliktu dotyczył częstotliwości przenoszenia konfliktów powstałych na gruncie rodziny na działalność przedsiębiorstwa. Wśród nestorów najczęściej wskazy-waną odpowiedzią było „co najmniej raz na pół roku”, co zilustrowano na rysunku 6., a zatem można przypuszczać, że wykazują potencjalną możliwość przenoszenia proble-mów domowych do firmy. Sukcesorzy natomiast nie zauważają tego zjawiska w tak nasi-lonym stopniu jak nestorzy, jednak ciekawe jest wskazanie jednego z nich – „co najmniej raz w tygodniu lub częściej”.
Rysunek 6. Częstotliwość przenoszenia konfliktów rodzinnych na działalność przedsiębiorstwa
Inny rodzaj konfliktów, którego częstotliwość występowania mieli ocenić respon-denci dotyczył wyboru następcy (sukcesora). Zgodnie ze wskazaniami zarówno nesto-rów, jak i potencjalnych sukcesonesto-rów, najczęstszy wybór padał na odpowiedź „nie poja-wiają się w ogóle lub bardzo rzadko” (rysunek 7). Jest to sytuacja o tyle niepokojąca, że można ją dwojako zrozumieć:
– przedsiębiorcy są bardzo dobrze przygotowani do przekazania przedsiębiorstwa młodszemu pokoleniu i wiedzą, kto będzie sukcesorem – a zatem nie ma konfliktów o wybór następcy,
– przedsiębiorcy nie zastanawiają się nad tym, kto będzie ich następcą, ponieważ nie planują jeszcze procesu sukcesji, co deklarowane odpowiedzi w pytaniu o etap przeka-zania władzy w przedsiębiorstwie rodzinnym mogłyby potwierdzać.
Rysunek 7. Konflikt o wybór następcy (sukcesora)
Źródło: opracowanie własne.
Czas na wdrożenie kolejnego pokolenia jest bardzo ważny, aby sukcesora odpo-wiednio przygotować do przyszłej roli i aby przekonać się czy wybór nestorów jest słuszny. Sam sukcesor również musi się określić czy odpowiada mu przyszła funkcja. Na powyższy etap nakładają się, oprócz kwestii ekonomicznych, jeszcze rodzinne i emocjonalne, ponieważ pierwsza decyzja jaką musi podjąć nestor to stwierdzenie czy na następcę wybierze kogoś spośród kręgu rodzinnego, czy raczej przekaże wła-dzę osobie spoza rodziny.
w ogóle lub bardzo rzadko”. Można przypuszczać, że przy ocenie konfliktów istnieje ba-riera psychiczna przed „ujawnianiem” sytuacji problemowych występujących w domu. Rysunek 8. Konflikt o finanse przeznaczane z budżetu domowego na rozwój przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne.
Inne pytanie dotyczyło źródeł konfliktów występujących w badanym przedsiębior-stwie rodzinnych. Ankietowani mieli wskazać ich wagę na pięciostopniowej skali. Odpo-wiedzi na to pytanie przedstawia rysunek nr 9.
Rysunek 9. Najistotniejsze źródła konfliktów
Najczęstsze wskazania „bardzo istotne źródło konfliktu” uzyskał wśród nestorów „brak komunikacji lub zła komunikacja”. Wśród sukcesorów natomiast były to aż 4 przy-padki: „brak poszanowania sukcesora wśród kadry starszej stażem”, „bagatelizowanie młodszego pokolenia”, „nierównowaga płac członków rodziny a pracowników spoza rodziny na podobnych stanowiskach” oraz podobnie jak nestorzy „brak komunikacji lub zła komunikacja”.
Podsumowanie
Przedsiębiorstwa rodzinne narażone są na występowanie konfliktów częściej niż ich nierodzinne odpowiedniki z powodu specyfiki działalności biznesu, przenikania się sfer rodzinnej i biznesowej oraz trudności w ustaleniu reguł ich współdziałania tych sfer. Najczęściej konflikty odbierane są jako sytuacje niechciane, zagrażające funkcjo-nowaniu przedsiębiorstwa, jednak jak wskazują badania naukowców z tej dziedziny, często są także źródłem innowacji, motorem postępu i dynamizacji działania [Piersiala, Nowakowska-Grunt 2014].
Rozpoznanie mocnych i słabych stron konkretnego konfliktu, zdefiniowanie ogól-nych oraz specyficzogól-nych problemów, a także konstruktywne ich rozwiązywanie może zapewnić firmom rodzinnym prawidłowe funkcjonowanie w nowoczesnej gospodarce i osiąganie przewagi konkurencyjnej. Na podstawie zaprezentowanych wyników badań autorskich można wysunąć wnioski, że częstotliwość występowania konfliktów w przed-siębiorstwach rodzinnych nie jest wysoka.
Opracowane wyniki są jedynie zaczątkiem prowadzonych badań. Przeprowadzenie dalszych analiz i badań w tym zakresie należy uznać za uzasadnione i ważne zarówno dla środowiska naukowego, jak również dla praktyki gospodarczej. Dalszy kierunek ba-dań dotyczyć będzie opracowania wskaźnika skuteczności i efektywności sposobów rozwiązywania konfliktów.
Bibliografia
Adams K., Galans G.J. (2008), Komunikacja w grupach, Wydawnictwo PWN, Warszawa. Anderson R.C., Reeb D.M. (2003), Founding-family ownership and firm performance: Evidence
Instytut Biznesu Rodzinnego (2017), Raport Firma rodzinna to marka z badania przeprowadzo-nego w ramach projektu Statyka firm rodzinnych, Wydawnictwo Instytutu Biznesu Rodzinprzeprowadzo-nego, Poznań.
Lansberg I., Perrow E.L., Rogolsky S. (1988), Family Business as an Emerging Field, „Family
Business Review”, volume 1, issue 1, marzec 1988, ss. 1–8.
Shanker M.C., Astrachan J.H. (1996), Myths and realities: Family businesses’ contribution to the US economy – A framework for assessing family business statistics, „Family Business Review”,
nr 9(2), ss. 107–118.
Marody M. (1989), Stosunek między pokoleniami w oczach rodziców i dzieci [w:] S. Nowak (red.), Ciągłość i zmiana tradycji kulturowej, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa.
Mead M. (2000), Kultura i tożsamość. Studium dystansu międzypokoleniowego, Wydawnictwo
Na-ukowe PWN, Warszawa.
Piersiala L., Nowakowska-Grunt J. (2014), Rola polityki gospodarczej w rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw, „Economics and Management”, 6 (3), ss. 144–156.
Powichrowska B., Wojtas M. (2017), Konflikty w przedsiębiorstwach rodzinnych jako wyraz
kry-zysu w zarządzaniu, „Zeszyty Naukowe Politechniki Białostockiej”, Akademia Zarządzania 2017, 1(1), s. 63.
Scheler M. (2008), Resentyment a moralność, Wydawnictwo Aletheia, Warszawa.
Szczepański J. (1972), Elementarne pojęcia socjologii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Tagiuri R., Davis J. (1992), On the Goals of Successful Family Companies, „Family Business Review”,
5(1), ss. 43–62.
Więcek-Janka E. (2013). Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi,
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Więcek-Janka E., Lewandowska A. (2017), Model pięciu poziomów definiowania przedsiębiorstw rodzinnych, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, 18(6)/2, ss. 159–177, Wydawnictwo Społecznej
Netografia
Kotarbiński J. (2017), Różnice pokoleniowe w pracy, [online],
Paweł Perz |
pperz@prz.edu.plPolitechnika Rzeszowska, Wydział Zarządzania