Pierwszy właściciel firmy Blikle pochodził ze szwajcarskiej rodziny. W 1869 roku utworzył cukiernię, która działa w tym samym miejscu do tej pory. W 1921 roku syn pierwszego właściciela przebudował lokal, który stał się najpopularniejszym ośrodkiem życia towa-rzyskiego w Warszawie. To właśnie w tym okresie nastąpiło największe rozpowszechnie-nie marki Blikle wśród interesariuszy. Obecny właściciel cukierni zdobył tytuł profesora informatyki na Uniwersytecie Warszawskim, ale ciągle szkolił się w zawodzie cukierni-ka. Niewątpliwie dzięki nauce, jaką odebrał na Uniwersytecie, zauważył, że w obecnych warunkach ekonomicznych należy poszerzyć działalność, aby przetrwać na wiodącej pozycji na rynku. Największą zaletą okazał się wówczas kapitał relacyjny firmy, była ona rozpoznawana pośród wszystkich mieszkańców Warszawy.
W latach 1990–2010 firma rozwinęła się do ośmiu cukierni w największych polskich miastach i do piętnastu w samej Warszawie. Niestety obecny rynek, w którym przewa-żają korporacje, po części zniszczył markę Blikle. Właściciel jest tylko jednym z akcjona-riuszy i nie posiada już decydującego głosu. Cukiernia obecnie generuje straty, a w skład firmy wchodzą obcy menedżerowie. Marka cały czas traci, w tym na jakości produktów. Współczesne podejście do biznesu polega głównie na maksymalizacji zysków. Firma Blikle nie jest już firmą rodzinną, a sam Andrzej Blikle określa obecną sytuację słowami: „Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces ku-powania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania tych materiałów, przy możliwie najniższych kosztach, na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spe-kulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań” [Molga 2015]. Kapitał relacyjny firmy zmniejszył się, a wraz z nim marka i zaufanie klientów. W konse-kwencji może to oznaczać również upadek przedsiębiorstwa.
Tabela 3. Zestawienie działań w zakresie kapitału relacyjnego w firmie Blikle oraz oce-na ich wpływu i skutki oce-na rozwój firmy
Nazwa działania – kapitał relacyjny przebudowa lokalu i uczynienie go ośrodkiem życia towarzyskiego, „modnym” miejscem szybka ekspansja na polskim rynku wprowadzenie do firmy zewnętrznych menedżerów obniżenie jakości produktów do obecnych trendów sieciowych
Ocena poprawnie sformułowane misja i wizja dobrze skonstruowany plan rozwojowy potencjalnie dobre rozwiązanie marketingowe posunięcie niekorzystnie wpływające na markę Skutki rozpoznawalność marki i pewnego rodzaju trend wśród młodych mieszkańców Warszawy większa rozpoznawalność i zaufanie klientów głównemu właścicielowi zostały odebrane prawa do zarządzania, firma przestała być przedsiębiorstwem rodzinnym
utrata zaufania klientów, znaczne obniżenie się kapitału relacyjnego; upadek marki
Źródło: opracowanie własne.
Zakończenie
Przedstawione w opracowaniu firmy rodzinne cechuje podatność na procesy globaliza-cji, jednakże w obecnych czasach rynku korporacji nie są one w stanie w pełni funkcjo-nować. Dzięki umiejętności przystosowania się do panujących warunków rynkowych pozostawały markami rozpoznawalnymi na skalę międzynarodową. Bez wątpienia przyczyniły się one do wzrostu oddziaływania między regionami i innymi państwami [Popczyk 2013, s. 17]. Globalizacja oznacza ciągły postęp technologiczny i innowacyj-ny, a co za tym idzie sprawność przedsiębiorstw w orientacji co do zmieniających się realiów rynkowych. Przedstawione firmy odnosiły sukces dzięki ciągłemu doskonale-niu swoich usług, produktów oraz relacji z interesariuszami. Na trwałe, dzięki jakości produktów i indywidualnemu podejściu do klientów, umocniły swoją renomę na ryn-ku. Wybrane przedsiębiorstwa cechuje międzynarodowa współzależność, która obja-wia się w narodowości ich właścicieli. Mimo że nie pochodzili oni z Polski, postanowili na stałe związać swoje firmy z tym krajem. W przypadku ww. podmiotów wytworzyła się ścisła współpraca i integracja ze środowiskiem zagranicznym, która przyczyniła się do zapewnienia rozwoju i przetrwania przez kolejne lata na rynku gastronomicznym. W przedstawionych firmach nastąpiła nierozerwalna zależność pomiędzy organiza-cją a postępem nauki i techniki. Procesy globalizacyjne oraz opanowanie rynku przez wielkie spółki dla większości firm oznaczają porażkę, również dla studium przypadku okazały się wielkim zagrożeniem. W okresie przed 2000 rokiem właściciele doskona-le dobrali strategie rozwoju oparte na wartościach rodzinnych, postawili sobie cedoskona-le ekonomiczne i zatroszczyli się o interesariuszy. Studium ukazało, że istnieje zależność pomiędzy kapitałem relacyjnym a wynikami finansowymi. Jeżeli firma dąży do stałej
i dobrej relacji z klientem, zachowania lojalności oraz udoskonala swoje procesy pro-dukcyjne i strategię marketingową, ma szansę na utrzymanie się na rynku przez wiele lat. Istnieje również zależność pomiędzy kapitałem relacyjnym a kapitałem intelektu-alnym pracowników. Zysk finansowy, zadowolenie interesariuszy i powtarzalność dzia-łalności wyznaczają w tym przypadku poziom kapitału relacyjnego w firmie rodzinnej. Badanie jest zgodne z jego założeniami. Wykazało, że kapitał relacyjny stanowi niezwy-kle ważny aspekt dla firmy rodzinnej, a dobry wynik finansowy generowany jest dzięki dba-łości o klienta. Kapitał relacyjny ma znaczący wpływ na zysk, zrównoważony rozwój i kon-kurencyjność. Opracowanie wskazało również kolejny obszar, w którym można prowadzić badania, a w przyszłości poszerzyć je o wpływ największych holdingów na firmy rodzinne.
Bibliografia
Berniak-Woźny J. (2016), Społeczna odpowiedzialność biznesu firm rodzinnych – wyzwania i roz-wiązania, „ZN WSH Zarządzanie”, nr 3.
Bontis N., Fitz-Enz J. (2002), Intellectual Capital Roi: A Causal Map Of Human Capital Antecedents And Consequents, „Journal Of Intellectual Capital”, nr 3(3), 2.
Casillas J.C., Moreno A.M., Barbero J.L. (2010), A configurational approach of the relationship between entrepreneurial orientation and growth of family firms, „Family Business Review”, no 23. Chen J., Zhaohui Z., Xie H.Y. (2004), Measuring Intellectual Capital: A New Model And Empirical Study, „Journal Of Intellectual Capital”, nr 5(1).
Chomiak-Orsa I. (2013), Zarządzanie kapitałem relacyjnym w procesie wirtualizacji organizacji. Podejście modelowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. Daspit J.J., Long R.G. (2014), Mitigating Moral Hazard in Entrepreneurial Networks: Examining Structural and Relational Social Capital in East Africa, ET&P.
Instytut Biznesu Rodzinnego (2016), Firma rodzinna to marka – raport. Z badania
Kamińska B. (2012), Management of human resources in the direction of knowledge development in small- and medium-sized enterprises sector, „Actual Problems of Economics”, nr 10 (Vol. 2). Khayesi J.N.O., George G., Antonakis J. (2014). Kinship in entrepreneur networks: Performance effects of resource assembly in Africa, „Entrepreneurship Theory and Practice”, 38(6).
Kowalewska A. (2009), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, PARP-PENTOR,
Warszawa.
Marjański A., Contreras Loera M.R. (2015), Firmy Rodzinne – doświadczenia i perspektywy zarzą-dzania, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, Tom XVI, Zeszyt 7.
Marsh S.J., Stock G.N. (2006), Creating dynamic capability: The role of intertemporal integration, knowledge retention, and interpretation, „Journal of Product Innovation Management”, no 23. Molga T. (2015), Fatum rodzinnej firmy. Dlaczego kończą się dwa słynne biznesy klanów Blikle i Kruk, na:Temat.pl, [online],
http://natemat.pl/160067,fatum-rodzinnej-firmy-dlaczego-koncza-sie-dwa-rodzinne-biznesy-blikle-i-krukow, dostęp: 14.01.2018.
Niemczal Ł. (2015), Rola więzi rodzinnych w kontekście sukcesji przedsiębiorstw rodzinnych,
„ZN WSH Zarządzanie” nr 3.
Ordóñez de Pablos P. (2004), Measuring and reporting structural capital: Lessons from European learning firms, „Journal of Intellectual Capital”, nr 5(4).
Popczyk W. (2013), Przedsiębiorstwa rodzinne w otoczeniu globalnym, Wydawnictwo
Uniwersy-tetu Łódzkiego, Łódź.
Santos-Rodrigues H., Figueroa P., Fernández-Jardón C. (2011), The Main Intellectual Capital Components That Are Relevant To The Product, Process And Management Firm Innovativenes,
„In-ternational Journal Of Transitions And Innovation Systems”, nr 1.
So-Jin Y., Olukemi S., Wee-Liang T. (2016), The Mediating Effect of Absorptive Capacity and Re-lational Capital in Alliance Learning of SMEs, „Journal of Small Business Management”, nr 54(S1). Sirmon D.G., Arregle J.L., Hitt M.A., Webb J.W. (2008), The role of family influence in firms’ stra-tegic response to competitive threat, „Entrepreneurship Theory and Practice”, nr 32.
Wach K. (2013), An Empirical Investigation into the EU Policy in Favour of Business Succession among Polish Family Firms, „Horyzonty Polityki”, nr 4(9).
Więcek-Janka E. (2015), Bariery w procesie sukcesji w opinii sukcesorów firm rodzinnych (wyniki badań) [w:] A. Marjański, M. R. Contreras Loera (red.), Firmy Rodzinne – doświadczenia i perspekty-wy zarządzania, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, Tom XVI, Zeszyt 7.
Venter E., Boshoff C., Maas G. (2005), The Influence of Successor Related Factors on the Succession Process in Small and Medium Sized Family Business, „Family Business Review”, nr 8(4).
Krzysztof Bartczak |
bartczak@ee.pw.edu.plKolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Wydział Elektryczny Politechniki Warszawskiej