Znając podstawowe definicje przedsiębiorstwa rodzinnego, warto poświęcić uwagę podstawowym cechom firm rodzinnych, o których jest mowa w literaturze przedmiotu. Wśród nich Krzysztof Safin [2007, ss. 21–22] wyodrębnił:
– utrzymywanie kapitału przedsiębiorstwa w rękach jednej, maksymalnie kilku rodzin; – silne dążenie do ciągłości posiadania firmy w rękach rodziny;
– silne dążenie do niezależności i suwerenności funkcjonowania na rynku; – zatrudnianie w firmie członków rodzin właścicielskich;
– specyficzny układ stosunków własnościowych; – realizowanie strategii związanych z sukcesją rodzinną;
– integrację kultury organizacyjnej firmy z kulturą rodzinną (wartości preferowane w rodzinie kształtują wizerunek firmy);
– brak rozgraniczenia pomiędzy sferą firmową a rodzinną.
Z kolei według Andrzeja Marjańskiego i Łukasza Sułkowskiego [2009, ss. 156–157] do podstawowych cech firmy rodzinnej zalicza się:
– współzależność pomiędzy firmą a rodziną, co uwidacznia się głównie w ramach inte-gracji w rękach tej rodziny własności oraz funkcji zarządzania, obejmujących dominu-jący udział w procesach decyzyjnych;
– ścisłe powiązanie kierownictwa, w tym również kierownictwa poszczególnych struk-tur zarządzania, z rodziną właścicieli firmy;
– familijną strukturę organizacyjną, w której dominujące znaczenie ma pozyskiwanie zaufania i lojalności pracowników;
– integrację sfery przedsiębiorczości ze sferą rodzinną, co wynika z tego, że firma bar-dzo często staje się centrum życia rodzinnego, umożliwiając rozwój karier oraz zapew-nienie podstaw materialnych członkom rodziny;
– szczególną dbałość o wszelkich interesariuszy, którzy są traktowani w firmie rodzin-nej jako jedno z podstawowych źródeł uzyskiwania przewagi konkurencyjrodzin-nej;
– kształtowanie obrazu wewnętrznego firmy poprzez system wartości dominujący w danej rodzinie;
– finansowanie działalności przedsiębiorstwa głównie z kapitałów własnych rodziny. Wiele spośród firm rodzinnych jest notowanych na Giełdzie Papierów Wartościo-wych w Warszawie. Wśród podstawoWartościo-wych kryteriów, które pozwalają na wyodrębnienie tych firm od pozostałych spółek notowanych na GPW, znajdują się poniższe:
– firmy te stanowią własność rodziny bądź rodzin, które mają możliwość aktywnego wpływania na decyzje poprzez posiadanie znaczącego udziału akcji;
– w takich firmach członkowie danej rodziny zasiadają w jej organach nadzorczych; – firmy te są własnością rodziny bądź rodzin od co najmniej 10 lat;
– w firmach tych zauważalna jest chęć długoterminowego władania i zarządzania przez rodzinę [Niemczyk, Koliński 2011, ss. 313–314].
Należy tutaj dodać, że wprawdzie integracja sfery zarządzania i własności to jedna z najważniejszych cech każdej firmy rodzinnej, to jednak faktem jest, że w ramach wie-lu przedsiębiorstw, z uwagi na brak odpowiednich umiejętności i kompetencji wśród członków rodziny, kwestie dotyczące zarządzania biznesem są przekazywane osobom spoza grona rodzinnego. W wielu przypadkach jest to praktyka potrzebna i niezbędna, aby możliwy stał się rozwój firmy i by prawidłowo funkcjonowała ona w wielu aspektach (organizacyjnym, kapitałowym itd.) [Sobiecki, Kargul, Kochanowska 2013, s. 15].
Firmy rodzinne mogą być wyodrębniane od pozostałych przedsiębiorstw również pod względem celów, które towarzyszą ich funkcjonowaniu. Dążenia te bowiem można zebrać w dwie podstawowe grupy: o charakterze moralnym i etycznym (przetrwanie firmy, uzyskanie niezależności gospodarczej przez daną rodzinę, zbudowanie pozytyw-nego wizerunku tej rodziny na rynku) oraz ekonomicznym (wzrost zysków bądź udzia-łów w rynku). Przy tym charakterystyczne jest to, że w przedsiębiorstwach rodzinnych nierzadko znacznie większego znaczenia nabiera realizowanie celów moralnych oraz etycznych niż ekonomicznych [Safin 1993, s. 26].
Poza wymienionymi powyżej do podstawowych cech każdej firmy rodzinnej zalicza się również to, że może ona funkcjonować wyłącznie w ramach kilku podstawowych modeli zarządzania. Zostało to przedstawione na rysunku 1.
Rysunek 1. Model sposobów zarządzania firmami rodzinnymi
Źródło: [Gersick i in. 1997, s. 6].
Powyższy model, prezentujący możliwe sposoby zarządzania firmami rodzinnymi, został opracowany w latach osiemdziesiątych XX w. przez Renato Tagiuriego oraz Johna
Davisa. W jego ramach wyodrębniono trzy podsystemy tych firm: rodzinny, przedsię-biorstwa (podsystem gospodarczy i zarządzania) oraz własności. By dany podmiot mógł być uznany za firmę rodzinną, członkowie jednej rodziny muszą funkcjonować w co naj-mniej jednym spośród wyodrębnionych na rysunku 1 sektorów. W kontekście rozważań podjętych w niniejszej pracy decydujące znaczenie mają sektory:
– 3 – dotyczący osób odpowiedzialnych za zarządzanie, które nie są ani członkami ro-dziny będącej właścicielem firmy, ani udziałowcami tej firmy;
– 5 – obejmujący udziałowców niebędących członkami rodziny, ale realizujących funk-cje zarządcze;
– 6 – odnoszący się do członków danej rodziny niebędących udziałowcami, ale odpo-wiadających za wykonywanie obowiązków z zakresu zarządzania;
– 7 – obejmujący osoby, które są udziałowcami i jednocześnie członkami rodziny i któ-re i któ-realizują funkcje zarządcze w danej firmie.
Analizując powyżej omówione kwestie, trzeba więc zaznaczyć, że zarządzanie firmą rodzinną nie w każdym przypadku oznacza, iż zadania z tym związane są realizowane przez członków rodziny, w której posiadaniu znajduje się ta firma. Nierzadko zadania te
są bowiem cedowane na inne osoby. Jak słusznie stwierdził Davis, odnosząc się do istoty tego, czym jest firma rodzinna: „polityka i kierunek rozwoju [w jej ramach] są przedmio-tem znacznego wpływu jednej lub kilku rodzin. Ten wpływ odbywa się przez własność i czasami przez uczestnictwo członków rodziny w zarządzaniu” [1983, ss. 47]. Faktem jednak pozostaje, że w każdej firmie rodzina właścicieli posiada pewien wpływ na sfe-rę zarządczą, który może uwidaczniać się poprzez na przykład zasiadanie jej członków w zarządzie czy radzie nadzorczej i kontrolowanie zadań wypełnianych przez osoby bezpośrednio odpowiedzialne za zarządzanie. Jest to niewątpliwie jeden z elementów specyficznych dla przedsiębiorstw rodzinnych.
Zarządzanie firmą rodzinną może odbywać się przy uwzględnieniu szeregu róż-nych modeli. Co istotne, duża część spośród nich jest charakterystyczna wyłącznie dla przedsiębiorstw rodzinnych. Wśród tych modeli można wyróżnić firmy [Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, ss. 35–37]:
– o silnym nadzorze rodzicielskim, w których wprawdzie starsze pokolenie przekaza-ło podstawowe zadania czprzekaza-łonkom mprzekaza-łodszego pokolenia, ale jednak zachowaprzekaza-ło ono wpływ między innymi na kwestie związane z zarządzaniem firmą;
– prowadzone przez matkę i ojca, w których zarządzanie odbywa się zarówno przy udziale ich dzieci, jak i osób spoza rodziny;
– prowadzone przez rodzeństwo, co odbywa się w następstwie sukcesji przeprowa-dzonej przez rodziców;
– o dominujących właścicielach, którzy zajmują się wszelkimi aspektami prowadzonej działalności, w tym również zarządzaniem, nie planując jednak sukcesji;
– duże firmy rodzinne, przeciętnie zarządzane przez około 10 osób pochodzących z jednej rodziny;
– korzystające z pomocy osób spoza rodziny, którym przydzielane są zadania między innymi z zakresu zarządzania;
– patrzące w przyszłość, w których zarządzanie z pokolenia na pokolenie przekazywa-ne jest członkom daprzekazywa-nej rodziny i nie dopuszcza się do tej sfery osób spoza tej rodziny. Jedną ze specyficznych cech firm rodzinnych jest niewątpliwie fakt, że prędzej czy później ich właściciele muszą stanąć przed problemem odnoszącym się do sukcesji, a więc przekazania władzy nad przedsiębiorstwem młodszym pokoleniom. Jak wynika z badań zrealizowanych przez Instytut Biznesu Rodzinnego [2016, s. 26], w Polsce tyl-ko 14% przedsiębiorstw rodzinnych przeszło sukcesję w zakresie zarządzania. Ponadto
Quentina Fleminga [2000, ss. 106–107] wśród nich znajduje się brak wiedzy właścicieli firm rodzinnych o sukcesji i sposobach jej przeprowadzenia, brak czasu potrzebnego na realizację planów w tym zakresie, obawy właścicieli przed możliwością utraty kontroli nad przedsiębiorstwem oraz przed ewentualnymi zmianami, które mogą wdrożyć człon-kowie kolejnych pokoleń, jak również obawy przed możliwością wybuchu konfliktów rodzinnych. Co istotne, skuteczna realizacja sukcesji może wydatnie przyczynić się do wzrostu efektywności zarządzania przedsiębiorstwem. Kolejne pokolenia mogą bowiem wnosić własne wartości oraz doświadczenie. Z kolei w sytuacji, gdy do sukcesji nie doj-dzie bądź gdy wywoła ona zbyt duże tarcia w kręgu firmy rodzinnej, może to implikować pojawianie się kolejnych problemów i przeszkód w ramach zarządzania nią.
Omawiając specyficzne cechy firm rodzinnych, trzeba jeszcze zauważyć, że bardzo często przedsiębiorstwa te charakteryzują się wieloletnią tradycją i są budowane na konkretnych systemach norm oraz wartości, wywodzących się najczęściej ze środowi-ska rodzinnego właścicieli. Jak słusznie zauważyła Ewa Stawicka, „relacje rodzinne są źródłem etycznego postępowania, wyrazem wrażliwości, szczególnie na potrzeby dru-giego człowieka, umiejętności pracy zespołowej, poczucia wspólnoty i lojalności” [2010, ss. 110–111]. Wartości, na których budowane są firmy rodzinne, nie tylko kształtują ich kulturę organizacyjną, wpływając wydatnie na specyfikę systemu zarządzania (warto-ści te decydują na przykład o prawidłowym, opartym na szacunku podej(warto-ściu do klienta i wszelkich innych interesariuszy czy o zarządzaniu zasobami ludzkimi przy uwzględnie-niu takich wartości, jak otwartość oraz zrozumienie), ale stanowią również silne motywa-tory dla pracowników. Należy dodać, że według badania zrealizowanego przez Instytut Biznesu Rodzinnego [2016, s. 31] wśród najważniejszych wartości wpływających na spo-sób zarządzania firmami rodzinnymi znajduje się jakość (28% wskazań), uczciwość (23%), rzetelność (17%) oraz profesjonalizm (11%).
Należy też zwrócić uwagę, że w firmach rodzinnych mogą występować charakte-rystyczne problemy i zagrożenia. Wśród nich znajdują się konflikty rodzinne oraz po-koleniowe. Mogą one uwidaczniać się we wszelkich aspektach funkcjonowania przed-siębiorstwa i polegać na przykład na braku współdziałania ze strony członków rodziny, wzajemnym podważaniu kompetencji czy potęgowaniu sporów w odniesieniu do kie-runków bądź charakteru zarządzania firmą rodzinną.
Nierzadko ogromny problem stanowią konflikty międzypokoleniowe, które wyni-kają na przykład z odmiennej wizji zarządzania prezentowanej przez różne pokolenia członków rodziny, podczas gdy niezwykle istotne jest, by kolejne pokolenia rozwijały wizję celu, do którego zmierzali pierwotni właściciele przedsiębiorstwa rodzinnego. Tyl-ko dzięki temu możliwe staje się osiąganie sukcesów w ramach zarządzania tym przed-siębiorstwem i efektywne jego funkcjonowanie na rynku. Ważne w tym względzie jest
świadome budowanie kompetencji zarządczych przez właścicieli firmy rodzinnej wśród kolejnych pokoleń, tak by możliwe było skuteczne ich wprowadzanie do struktur zarzą-dzania i by efektywnie zastępowali oni dotychczasowych pracowników. Z kolei jeśli cho-dzi o problemy i zagrożenia dotyczące sukcesji, to mogą one uwidaczniać się na przykład poprzez to, że dotychczasowi właściciele firmy rodzinnej scedują określone obowiązki na konkretne osoby, co nie zawsze tym ostatnim może się spodobać i wywoływać na przykład opór podczas realizacji działań zarządczych. Należy tutaj wspomnieć również o możliwości przyjęcia krótko- zamiast długoterminowej perspektywy w ramach zarzą-dzania firmą rodzinną, co może wynikać z konfliktów międzypokoleniowych i prowadzić na przykład do niemożności osiągnięcia przez nią celów strategicznych [Kałuża 2009, ss. 57–59].
W kwestii zagrożeń typowych dla firm rodzinnych warto zwrócić uwagę, że spe-cyficzne jest dla nich ryzyko odnoszące się do sfery związanej z sukcesją (niemożność przekazania firmy następnym pokoleniom, co może wywołać problemy w zarządzaniu tą firmą) oraz z nepotyzmem (obsadzanie ważnych stanowisk zarządczych osobami z ro-dziny, które nierzadko nie posiadają odpowiednich kompetencji) i obcym zarządzaniem [Andrzejewski 2011, ss. 27–31].
Wnioski
W podsumowaniu pracy należy podkreślić, że firmy rodzinne są specyficznymi podmio-tami gospodarczymi, o czym decyduje szereg różnorodnych czynników. Wśród nich na pierwszy plan wysuwa się ten, który odnosi się do faktu, że przedsiębiorstwa te są zwykle własnością jednej rodziny. Decyduje to o tym, że w ich ramach można dostrzec specy-ficzny układ na linii właściciele – pracownicy, oparty bardzo często na bliskich więziach uczuciowych, a także integrację życia rodzinnego z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa oraz realizowanie strategii wydatnie kładących nacisk na sukcesję rodzinną i na zapew-nianie podstaw materialnych danej rodzinie.
Specyfika funkcjonowania firm rodzinnych w dużym stopniu uwidacznia się w ra-mach zarządzania nimi. Przede wszystkim trzeba wspomnieć o tym, że zarządzanie to bardzo często leży w gestii członków jednej rodziny, choć spotykane są modele zarzą-dzania przedsiębiorstwami rodzinnymi, w których kwestie dotyczące tego zarzązarzą-dzania powierzane są osobom spoza rodziny. W ten sposób można wyodrębnić różnorodne
Jednym z niewątpliwie najbardziej charakterystycznych aspektów zarządzania fir-mami rodzinnymi jest ten związany z sukcesją. Przy czym należy zauważyć, że na terenie Polski sukcesja w sferze zarządzania została zrealizowana przez niezwykle niski odsetek przedsiębiorstw rodzinnych. Wiąże się to niewątpliwie z wieloma trudnościami i obawa-mi formułowanyi obawa-mi przez właścicieli firm rodzinnych, które odnoszą się na przykład do możliwości wybuchu konfliktów rodzinnych w obliczu sukcesji czy utraty kontroli nad tworzonymi przez siebie przedsiębiorstwami. Warte podkreślenia jest też to, że firmy ro-dzinne są zwykle zarządzane z wykorzystaniem konkretnego systemu norm i wartości, którego źródło znajduje się przeważnie w systemie rodzinnym. Wśród takich wartości dominujące znaczenie ma jakość zarządzania, jak również nacisk kładziony na uczci-wość, rzetelność oraz pełen profesjonalizm. Trzeba jeszcze dodać, że do specyficznych cech firm rodzinnych zaliczyć należy również określone problemy w ramach ich funk-cjonowania. Chodzi tutaj głównie o konflikty rodzinne i pokoleniowe, a także ryzyko dotyczące sukcesji i nepotyzmu.
Zauważyć zatem można, że wszystkie przedsiębiorstwa rodzinne są pod pewnymi względami podobne (własność, zarządzanie, sukcesja, wartości, ryzyko). Pomimo tego warto jednak podkreślić, że każde spośród nich może wykazywać się silnym zindywiduali-zowaniem, na co wpływ może mieć na przykład rozmiar rodziny właścicieli oraz charakter stosunków, jakie panują między nimi, a także branża, w jakiej funkcjonuje dana firma. Opi-sane powyżej cechy przedsiębiorstw rodzinnych są jednak dla nich typowe, gdyż pozwa-lają je odróżnić od pozostałych rodzajów działalności gospodarczej na rynku.
Bibliografia
Andrzejewski M. (2011), Ryzyko w zarządzaniu firmą rodzinną, „Przedsiębiorczość
i Zarządza-nie”, z. 6, ss. 23–32.
Davis P. (1983), Realizing the Potential of the Family Business, „Organizational Dynamics”, nr 1,
ss. 47–56.
Fleming Q.J. (2000), Tajniki przetrwania firmy rodzinnej, Wydawnictwo One Press Small Business,
Gliwice.
Gersick K.E., Davis J.A., Hampton M.M., Lansberg I. (1997), Generation to Generation Life Cy-cles of the Family Business, Harvard Business School Press, Boston.
Instytut Biznesu Rodzinnego (2016), Firma rodzinna to marka. Raport z badania
przeprowadzone-go w ramach projektu „Statystyka firm rodzinnych”, IBR, Poznań.
Jeżak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A. (2004), Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, Difin, Warszawa.
Kałuża H. (2009), Firmy rodzinne w XXI wieku – specyfika i sukcesja, „Zeszyty Naukowe SGGW
w Warszawie. Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej”, nr 75, ss. 49–61.
Makowska M., Boguszewski R. (2013), Analiza danych zastanych – zagadnienia wstępne [w:]
M. Makowska (red.), Analiza danych zastanych. Przewodnik dla studentów. Wydawnictwo Nauko-we Scholar, Warszawa, ss. 9–31.
Marjański A. (2012), Specyfika firm rodzinnych [w:] K. Bryczkowska, M. Olszewska, M.
Mączyń-ska (red.), Firma w rodzinie czy rodzina w firmie. Metodologia wsparcia firm rodzinnych, PARP, War-szawa, ss. 30–38.
Marjański A., Sułkowski Ł. (2009), Firmy rodzinne – jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń,
Wy-dawnictwo Poltext, Warszawa.
Niemczyk J., Koliński P. (2011), WIG Rodzinny na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie,
„Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, z. 6, ss. 307–322.
Safin K. (1993), Zachowania strategiczne przedsiębiorstw rodzinnych w RFN, „Ekonomika
i Organi-zacja Przedsiębiorstwa”, nr 2, ss. 20–32.
Safin K. (2007), Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne, Wydawnictwo
Aka-demii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław.
Sobiecki R. (2010), Jak uczyć przedsiębiorców – na podstawie przedsiębiorczości rodzinnej,
„Kwar-talnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, nr 3, ss. 32–39.
wie-Stawicka E. (2010), Firmy rodzinne jako przykład przedsiębiorstw zarządzanych przez wartości, ich sens i znaczenie, „Zeszyty Naukowe Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie.
Problemy Rolnictwa Światowego”, nr 10, ss. 110–118.
Sułkowski Ł. (2004), Organizacja a rodzina. Więzi familijne w życiu gospodarczym, TNOiK, Toruń. Sułkowski Ł. (2011), Definicje i typologie małych firm rodzinnych – wnioski z badań,
„Przedsiębior-czość i Zarządzanie”, z. 6, ss. 9–22.
Zięba R. (2011), Rola firm rodzinnych w kształtowaniu postaw preprzedsiębiorczych, „Nierówności