Metodyka określania relatywnej pozycji przedsiębiorstwa

Zgodnie z wcześniejszymi założeniami, za właściwą metodę umożli-wiającą ocenę sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa autor przyjął analizę SWOT. Jest ona, historycznie biorąc, jedną z pierwszych metod analitycznych stosowanych w zarządzaniu strategicznym. Od wie-lu lat wykorzystywana jest w teorii i praktyce strategii, zachowując swoje podstawowe walory i skuteczność w określaniu pozycji badanej firmy, z uwzględnieniem istniejącej sytuacji w otoczeniu.

Mimo potwierdzonej wieloletnim doświadczeniem przydatności analizy SWOT w praktyce i teorii zarządzania strategicznego, daje się zauważyć niemal całkowity brak opracowań dotyczących sposobów in-terpretacji wyników uzyskanych na podstawie tej metody. Wprawdzie w kilku pozycjach literatury można zauważyć zainteresowanie auto-rów tą problematyką, jednak zagadnienie to traktowane jest w sposób wyraźnie drugorzędny wobec problemu przeprowadzenia samej anali-zy. Zadanie takie już samo w sobie mogłoby być bardzo interesującym zagadnieniem pozwalającym na dokonanie wielu obserwacji natury praktycznej, niemniej jest to zaledwie jedno z wyzwań stojących przed autorem pracy celem zbudowania jak najbardziej ogólnego mechanizmu dokonywania wyborów strategicznych przez firmy, przy zachowaniu dynamicznych uwarunkowań funkcjonowania, jak też dokonywaniu wyborów metod głównie spośród czynników, które były szeroko anali-zowane w trakcie wielu lat rozwoju ekonomii sektorowej, a w niniejszej pracy przedstawione zostały w trzecim punkcie drugiego rozdziału.

Analiza SWOT jako podstawowa koncepcja wspomagająca proces zarządzania przedsiębiorstwem sformułowana została w połowie lat 60. ubiegłego wieku i ogłoszona w pracy z zakresu strategii firmy, autorstwa grupy LCAG. Od tego czasu analiza SWOT zdobyła powszechne uznanie jako podstawowa metoda obrazująca pozycję strategiczną firmy skon-frontowaną ze stopniem atrakcyjności jej otoczenia. Metoda ta uzyska-ła akceptację środowisk akademickich oraz doradczych, byuzyska-ła rozwijana

Modele konkurowania przedsiębiorstw w sektorach – podejście dynamiczne 163 przez wielu akademików i konsultantów (do najciekawszych publika-cji należy niewątpliwie praca autorstwa Weihricha, 1982), można jasno stwierdzić, że weszła ona do kanonu klasycznych metod analitycznych z zakresu zarządzania strategicznego. Wprawdzie, głównie z uwagi na jej już około czterdziestoletnie wykorzystywanie w praktyce, jest obec-nie uważana za analizę obec-nieco przestarzałą, obec-niemobec-niej w dalszym ciągu jest w powszechnym praktycznym użyciu. Niemal w każdym badaniu strate-gicznym przedsiębiorstwa, czy dotyczy ono międzynarodowych korpo-racji, czy też polskich firm, a nawet kraju i regionu geograficznego (Lin i Hsu, 2006; Moser, 2006), wykorzystanie analizy SWOT jest zjawiskiem powszechnym. Należy jednak pamiętać, że istnieją dwa różne rodzaje po-dejścia do wykorzystania tej metody.

Według pierwszego z nich, analiza SWOT jest narzędziem pozwala-jącym na szybkie uchwycenie podstawowych czynników z zakresu po-zycji firmy i stopnia atrakcyjności jej otoczenia, i jako taka jest stosowana w ramach pierwszego, wprowadzającego skanowania potencjału przed-siębiorstwa. W związku z tym analiza SWOT jest prowadzona w sposób daleki od ścisłości metodycznej charakterystycznej dla wielu metod ana-litycznych z zakresu analiz strategicznych. Wynika to głównie z faktu, że jest ona traktowana wyłącznie jako pewnego rodzaju wprowadzenie do diagnozy pozycji strategicznej firmy, pozwalające na szybkie wychwy-cenie podstawowych problemów przed nią stojących, tak w wymiarze wewnętrznym (poprzez określenie sił i słabości), jak też zewnętrznym (określając szanse i zagrożenia). Przy czym zarówno jeden, jak i drugi wymiar analizy są przeprowadzane w sposób daleki od rygoru badaw-czego, poprzez wyłącznie przybliżenie pewnych przypuszczeń zespołu badawczego odnośnie do zestawu występujących w firmie sił i słabości oraz szans i zagrożeń, unikając włączania dodatkowych metod, które mo-głyby uściślić określenie poszczególnych czynników. Ten sposób postę-powania jest propagowany w wielu podręcznikach z zakresu zarządzania strategicznego, zarówno zagranicznych (Thompson i Strickland, 2001; Lynch, 2000), jak i polskich (Rokita, 2005; Stabryła, 2000). Ma on wiele za-let, związanych głównie z jego prostotą oraz szybkim zwróceniem uwagi w stronę czynników i zmiennych o kluczowym znaczeniu dla przyszłe-go rozwoju firmy. Wadą może być bez wątpienia przeoczenie istotnych elementów, bądź też, z uwagi na często występujące subiektywne oce-ny poszczególoce-nych czynników, niedoszacowanie lub przeszacowanie ich znaczenia. Oczywiście wady te można w różnoraki sposób eliminować, nie mają one znaczenia zwłaszcza w sytuacji, gdy tak pojmowany SWOT jest wyłącznie wstępem do dalszych analiz (pełniącym funkcję swego ro-dzaju „rozgrzewki” przed właściwymi metodami).

Drugi rodzaj podejścia do przeprowadzenia analizy SWOT jest znacz-nie bardziej rygorystyczny i zastosowany w sposób zgoła naukowy. Jest często wynikiem wykorzystania innych analiz, tak z zakresu interpretacji sił i słabości (poprzez analizę potencjału własnego na tle konkurentów), jak też szans i zagrożeń (poprzez określenie przyszłego potencjału oto-czenia makro i otooto-czenia konkurencyjnego). Wyniki innych analiz (o ile są one wykorzystywane) są następnie niejako automatycznie przenoszo-ne do analizy SWOT, przy czym stosowane są niejednokrotnie skompli-kowane schematy szacowania poziomu poszczególnych czynników, przy użyciu współczynników wagowych (Pierścionek, 2003) czy też wyrafino-wanych tabel (Obłój, 1998). Pozwala to na uniknięcie wad związanych z wdrażaniem analizy SWOT w sposób wskazany w pierwszym podej-ściu, poprzez bardziej rygorystyczne prowadzenie badania oraz zmniej-szenie (zawsze występującego w tego rodzaju analizach) subiektywizmu ocen. Włączenie wyników większej liczby analiz jako podstawy przepro-wadzenia analizy SWOT pozwala również na ominięcie zagrożenia w po-staci nieuwzględnienia istotnych parametrów.

Oprócz dwóch wspomnianych możliwości: traktowania analizy SWOT jako swego rodzaju „wstępniaka” do poważnych analiz bądź do-konywania za jej pomocą podsumowania wykonanych wcześniej ana-liz, istnieje jeszcze, zdaniem autora, trzecie rozwiązanie, polegające na wykorzystaniu obu tych koncepcji w firmie jednocześnie, a przy okazji związane bardzo silnie z logiką dynamiki konkurencyjnej. Zważywszy na czas niezbędny na przeprowadzenie bardziej wyrafinowanych analiz, drugie podejście może być wykorzystywane wyłącznie okresowo, jako mechanizm podsumowujący wysiłki firmy w kierunku uzyskania lepszej pozycji konkurencyjnej. Z drugiej strony przypadek wielu sektorów to warunki funkcjonowania konkurencji schumpeterowskiej, zbyt zmien-nej, żeby przewidzieć wszystko (aczkolwiek warto przynajmniej badać sytuację zewnętrzną, w jakiej firma się znalazła; Courtney i inni, 1997). Procentuje tutaj mocno pierwsze podejście do analizy SWOT: możemy ją potraktować jako skuteczny mechanizm umożliwiający szybką orienta-cję w kierunku zmian, zwłaszcza o ile wyczerpujące analizy wykonywane są regularnie, zaś pobieżne nanoszą na nie zmiany. I tutaj szczególnie procentować może model opracowany przez autora pracy, który pozwa-la na dokonywanie wyborów w warunkach niedostatku informacyjnego. Innymi słowy mówiąc, uniknięcie opisanej w poprzednim rozdziale sy-tuacji, w której znalazł się „Super Express”. Przecież tak naprawdę ni-gdy nie ma nadmiaru czasu na podjęcie decyzji menedżerskiej, zawsze

Modele konkurowania przedsiębiorstw w sektorach – podejście dynamiczne 165 istnieje element niedosytu informacyjnego. I właśnie wówczas na scenę wkraczają mechanizmy ekonomiczne, które sprawdziły się już w tak wie-lu sektorach, że można je z powodzeniem wykorzystywać w kolejnych, bez obawy popełnienia kardynalnego błędu.

Po przeprowadzeniu niezbędnych analiz należy z nich następnie wy-ciągnąć poprawne wnioski, po czym wdrożyć je w życie. Niemal całko-wity brak mechanizmów umożliwiających interpretację wyników analizy może być postrzegany jako jej słaba strona. I faktycznie, nie jest to błahy problem, choć z reguły jest on w literaturze ignorowany bądź też trak-towany w sposób ogólnikowy poprzez określenie czterech możliwych tzw. opcji strategicznych: max–max, max–min, min–max oraz min–min (Gierszewska i Romanowska, 1999). Na uwagę zasługuje próba określenia przez Krupskiego (1999) możliwych strategii dla każdej z czterech pozy-cji strategicznych (opracowanie dotyczy wprawdzie pokrewnej do SWOT analizy SPACE, niemniej można przyjąć zbliżony sposób wnioskowania dla obu metod). Jednak w dalszym ciągu pozostaje pewien niedosyt, gdyż rozważania dotyczące wniosków płynących z wdrożenia metody są znacznie szczuplejsze od tych dotyczących jej przeprowadzenia.

Obserwując taką tendencję w literaturze przedmiotu, autor pracy podjął próbę rozszerzenia możliwych sposobów interpretowania wyni-ków przeprowadzonej analizy SWOT. Będzie to z jednej strony zwięk-szało przejrzystość samej metody, z drugiej zaś pozwoli na wykonanie kolejnego kroku w stronę opracowania kompleksowego modelu zacho-wań strategicznych przedsiębiorstw w sektorach.

U podstaw dalszych rozważań leży przekonanie autora o możliwości przedstawienia wyników analizy SWOT w formie graficznej, reprezentu-jącej klasyczny matematyczny układ współrzędnych, gdzie poszczególne osie odpowiadają odpowiednio wewnętrznym (siły i słabości) oraz ze-wnętrznym (szanse i zagrożenia) czynnikom badanym w ramach analizy SWOT. Przy czym należy nadmienić, że z matematycznego punktu widze-nia nie ma znaczewidze-nia, której osi należy przypisać poszczególne zmienne, niemniej z uwagi na już istniejące w literaturze uwarunkowania (Weih-rich, 1982), autor przyjmuje, że oś x (odcięta) jest związana z analizą czyn-ników wewnętrznych (sił i słabości), natomiast oś y (rzędna) ma związek z sytuacją w otoczeniu (interpretacja szans i zagrożeń) – w schematyczny sposób przedstawione to zostało na rysunku 4.1.

Wymiary reprezentują zachowania przedsiębiorstwa w dwóch róż-nych zakresach: nastawienia do sposobu konkurowania oraz stopnia ak-ceptacji przez nie ryzyka. Uzasadnieniem takiego doboru jest jego ścisły związek z czynnikami przynależącymi do poszczególnych wymiarów

poddawanych interpretacji: sił i słabości związanych z określeniem poten-cjału wewnętrznego firmy oraz szans i zagrożeń reprezentujących poziom atrakcyjności otoczenia.

Rysunek 4.1

Graficzny obraz analizy SWOT

Źródło: opracowanie własne.

Wybierany przez firmy ogólny sposób konkurowania (rozumiany bardziej jako nastawienie do konkurowania niżeli samo konkurowanie) jest, zdaniem autora, związany z szacowaniem przez te podmioty wła-snej pozycji strategicznej, a więc określeniem tejże na tle konkurentów. Im słabsza jest pozycja konkurencyjna danego podmiotu, tym bardziej jest on zmuszony w swoich działaniach strategicznych brać pod uwagę działania rywali. Z kolei firmy o znaczącej pozycji konkurencyjnej w sek-torze (szczególnie liderzy), planując własne strategie, zwracają uwagę na zachowania strategiczne co najwyżej ograniczonej, niewielkiej liczby konkurentów (dostosowujących się w istocie w swoich działaniach do obserwowanych działań liderów). Tym bardziej, że zgodnie z badaniami Lamberga i współpracowników (2009) istotnym parametrem dla firmy jest jej zdolność do strategicznej konsekwencji w działaniu. A to może być za-grożone z uwagi na okoliczności otoczenia, będące w warunkach ciągłych i nieustannych zmian. Wobec tego można przyjąć, że ruch jest pożądany

Modele konkurowania przedsiębiorstw w sektorach – podejście dynamiczne 167 przez firmę, jednak powinien on podążać we właściwym z zasobowego punktu widzenia kierunku.

Z kolei nastawienie do akceptacji ryzyka jest w swojej istocie w znacz-nie większym stopniu skorelowane z obserwowaną atrakcyjnością oto-czenia. Im lepsze oczekiwania w zakresie przyszłego rozwoju sytuacji zewnętrznej (innymi słowy – im atrakcyjniejsze otoczenie), tym bardziej ryzykowne strategie są podejmowane przez firmy. Natomiast w sytuacji przewidywania słabych perspektyw rozwoju sytuacji w otoczeniu, firmy raczej skłonne są do minimalizowania ryzyka poprzez podejmowanie dzia-łań bardziej klasycznych, o przewidywalnych konsekwencjach.

Ostatecznym elementem tego schematu myślowego powinno być opra-cowanie listy określonych działań, zgodnych z fundamentami wewnętrzny-mi i zewnętrznywewnętrzny-mi przedsiębiorstwa, które są wynikową przeprowadzonej analizy SWOT. Przy czym z uwagi na specyfikę funkcjonowania firmy przeciętnej, autor pracy proponuje rozszerzyć listę możliwych pozycji kon-kurencyjnych z klasycznych czterech (macierz 2–2), do pięciu. Graficzny obraz tej koncepcji znajduje się na rysunku 4.2.

Rysunek 4.2

Graficzny obraz analizy SWOT – pięć pozycji

W T S O Pozycja OW ^PozycjaSO Pozycja WT ^PozycjaST Pozycja środkowa