Pozycja środkowa (cicha zmowa). Ostatnia pozycja wydaje się zde-

zde-cydowanie najbardziej stabilna. Odzwierciedla sektor, w którym żaden z graczy nie ma istotnej przewagi wobec drugiego gracza. W takiej sytuacji jedynym czynnikiem mogącym powstrzymać zmowę jest urząd antymo-nopolowy (w Polsce jest to Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów). Co ciekawe, wydaje się, że osiągnięcie zmowy może być bardzo atrakcyjną alternatywą dla firm w sektorze, umożliwiającą czerpanie płynących z roli rzeczywistych monopolistów korzyści kilku „konkurentom” w branży.

Wczesne rozpoznanie sytuacji w sektorze oligopolistycznym i szybkie na nią reagowanie, a wręcz nawet reagowanie „wyprzedzające”, to najważ-niejszy czynnik sukcesu w przypadku tego typu działań w branży.

4.3. MODEL DZIAŁAń KONKURENCYJNYCH W SEKTORACH HIPERKONKURENCYJNYCH

Kolejne dwa modele podejmowania decyzji strategicznych w branży dotyczą uwarunkowań sektora konkurencji schumpeterowskiej. Co ozna-cza, że warunki w nim panujące są zgoła odmienne od warunków oligopo-lu. W istocie sytuacja sektorów hiperkonkurencyjnych przypomina raczej warunki „czerwonego” oceanu niż „błękitnego” (Chan Kim i Mauborgne, 2005), gdyż pływa tutaj mnóstwo firm, z których każda ma wielką ochotę na połknięcie jakiegoś smacznego kąska. Stąd mechaniczne przeniesienie poszczególnych strategii określonych w modelach funkcjonujących dla oli-gopolu nie da w tych okolicznościach satysfakcjonujących rezultatów. To oznacza, że wyodrębnienie bazowych środowisk sektorowych jako pod-stawy różnicującej mechanizmy budowania schematów konkurowania było jak najbardziej wskazane, gdyż w innym przypadku redukowałoby to w znacznym stopniu użytkową wartość modelu.

Należy nadmienić, że wszystkie bazowe założenia, które przyjęte zo-stały dla sektora oligopolistycznego, mają zastosowanie również w przy-padku sektora hiperkonkurencyjnego. Przy czym należy zwrócić baczną uwagę na jeszcze jeden problem, który nie występował w warunkach po-przednio rozważanego sektora, a przynajmniej w znacznie mniejszym stopniu. Otóż w celu przeprowadzenia poprawnej analizy przyjęte zostały przez autora pracy założenia o możliwości zastosowania schematu macie-rzowego, charakteryzującego sposób rozwiązywania konfliktów z wyko-rzystaniem zasad teorii gier. Tyle, że teraz nastąpiły zasadnicze zmiany wobec sektora oligopolistycznego, mianowicie zwiększeniu uległa liczba konkurentów, w dodatku co najmniej o rząd wielkości. A i to tylko i wy-łącznie w sytuacji, gdy żaden z setek małych graczy nie zaproponuje jakie-goś całkowicie nowego rozwiązania, które może zrewolucjonizować cały sektor, spychając dotychczasowych liderów do roli mniej znaczących firm.

Jednak nawet w warunkach takiego rozdrobnienia konkurencji i mimo że obecnie firma może być jednocześnie atakowana z kilku stron, autor pracy jest głęboko przekonany, iż kluczowa wartość proponowanego przez niego wzorca konkurowania nie jest w najmniejszym stopniu zachwiana. Może być wręcz nawet bardziej istotna niż w przypadku oligopolu, gdyż tam ru-chy konkurentów były proste do odczytania, wystarczyła tylko znajomość podstawowych prawidłowości rządzących sektorami oligopolistycznymi, ażeby znaleźć dla firmy rozwiązanie. Tymczasem rzeczywistość sektora hiperkonkurencyjnego jest na tyle skomplikowana, że potencjał wykorzy-stywania proponowanego modelu jako mechanizmu umożliwiającego po-dejmowanie racjonalnych decyzji natury strategicznej nie jest zagrożony.

Modele konkurowania przedsiębiorstw w sektorach – podejście dynamiczne 179 Tyle, że w tej sytuacji zdolność do przeprowadzenia właściwej analizy oto-czenia zewnętrznego oraz wewnętrznych zasobów firmy może być trakto-wana jako krytyczna umiejętność w przedsiębiorstwie. Gdyż to dobra baza analityczna umożliwia oszacowanie konsekwencji określonych decyzji, tak podjętych przez firmę, jak też jej konkurentów. Stąd niezbędnym elemen-tem wdrożenia takiej koncepcji jest regularne skanowanie otoczenia i firmy, wyciąganie właściwych wniosków, jak również wykształcenie umiejętno-ści antycypowania ruchów kluczowych konkurentów.

Warto przypomnieć jeszcze dwie dodatkowe charakterystyki sektora hiperkonkurencyjnego: nie jest on specjalnie wrażliwy na przewagę ceno-wą produktów oraz z reguły charakteryzuje się co najmniej średnim pozio-mem wzrostu.

4.3.1. Akcje liderów

Pierwszy model w warunkach sektora hiperkonkurencyjnego wystę-puje, podobnie jak w przypadku oligopolu, przy podejmowaniu działań wyprzedzających – akcji. Graficzne odzwierciedlenie modelu znajduje się na rysunku 4.5.

Rysunek 4.5

Model akcji liderów w sektorach hiperkonkurencyjnych

W

T

S O

Twórcza

destrukcja ^Nadmiarmocy

Ekonomia

judo ograniczone^Ceny Koszty

zamiany

Uzasadnienie wyboru poszczególnych decyzji

Celem uzasadnienia wyboru poszczególnych decyzji scharakteryzo-wana zostanie każda z powyższych decyzji konkurencyjnych.

1. Sytuacja SO (nadmiar mocy). Pozycja, w której korzystnie

ukła-dają się relacje z otoczeniem zewnętrznym, a pozycja konkurencyjna jest relatywnie dobra. To oznacza, że firma jest w modelowo dobrej pozycji z punktu widzenia wyników analizy SWOT, co pozwala jej na wdrożenie agresywnych mechanizmów prowadzących do rozwoju. Wprawdzie sektor taki nie jest szczególnie wrażliwy na ceny, jednak z uwagi na fakt, że moż-na się spodziewać jego wzrostu, dobra firma może ten potencjał wykorzy-stać w znacznie większej skali niż konkurenci i rosnąć znacznie szybciej, stopniowo wzmacniając swoją przewagę rynkową. Wobec czego, będąc w tak uprzywilejowanej pozycji w sektorze, firma powinna wykorzystać jego potencjał do systematycznego powiększania stopnia koncentracji, co wcale nie jest złym rozwiązaniem dla liderów branży. Głównym mecha-nizmem prowadzącym do wzrostu potencjału są, zdaniem autora, inwe-stycje w rozbudowę potencjału wytwórczego. Wprawdzie w przypadku takiego sektora ten typ działania nie ma prewencyjnego znaczenia poprzez wzmocnienie barier wejścia do sektora i ochronę uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej, jednak wielką jego zaletą jest stopniowe przesuwanie się wzdłuż krzywej ekonomii skali oraz krzywej doświadczenia, co w połącze-niu z modelem osiągania równowagi Cournota daje potencjał stopniowego dalszego wzmacniania pozycji konkurencyjnej firmy oraz powiększania udziału w rynku, jak też stopnia koncentracji sektora.