Przykład wykorzystania teorii gier w procesach decyzyjnych

Teoria gier może być w stosunkowo prosty sposób aplikowana do po-trzeb przeprowadzania analizy decyzji konkurencyjnych przedsiębiorstw. Za przykład posłuży tutaj autorowi mechanizm konkurowania zastoso-wany przez Axel Springer Polska dla swoich dwóch tytułów na rynku dzienników: „Faktu” oraz „Dziennika Polska–Europa–Świat”. Dwukrotnie przyjęte zostały zbliżone strategie wejścia, segmenty były również względ-nie zbliżone, wyniki zaś odmienne z uwagi na inną reakcję konkurentów w obliczu wejścia. Wszystkie dane opracowane zostały na podstawie do-stępnych publicznie informacji zawartych w materiałach branżowych oraz biuletynach Związku Kontroli Dystrybucji Prasy w Polsce. Przypadek ten jest przedstawiony w uproszczony sposób, przy uwzględnieniu zaledwie kilku zmiennych, aczkolwiek można przypuszczać na podstawie obser-wacji ich ostatecznych rezultatów, że były one krytyczne dla ostatecznego wyniku podjętej akcji. Ogólne wyniki średniej sprzedaży czterech gazet co-dziennych w Polsce przedstawione są w tabeli 3.5.

Tabela 3.5

Wyniki sprzedaży wybranych gazet codziennych w latach 2002–2011 (w tys. egz.)

Rok _Wyborcza”^„Gazeta _Express”^„Super „Fakt” ^„Dziennik _{P–E–Ś”}

1 2 3 4 5

2002 420,7 299,5 – –

2003 417,4 273,8 437,8 –

1 2 3 4 5 2005 447,7 216,1 519,1 – 2006 434,2 200,1 513,7 216,7 2007 448,1 198,4 514,5 189,9 2008 411,2 204,5 495,4 154,7 2009 370,4 192,2 466,7 125,8 2010 335,5 184,0 437,1 – 2011 305,9 174,3 394,5 –

Źródło: opracowanie własne na podstawie komunikatów Związku Kontroli Dystrybu-cji Prasy za lata: 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011.

W październiku 2003 roku Wydawnictwo Axel Springer, po udanym wprowadzeniu na rynek tygodnika „Newsweek”, postanowiło zrealizo-wać swoje ambicje w postaci ataku segmentu prasy codziennej. Nawet pobieżny przegląd istniejących pozycji konkurencyjnych wskazywał, że zdecydowanie najłatwiejszym celem ataku będzie pozycja pierwszego polskiego tab loidu – „Super Expressu”. W sektorze obserwowano jeszcze dwie dodatkowe pozycje, zajmowane przez „Gazetę Wyborczą” (atak zo-stanie przeprowadzony trzy lata później) oraz „Rzeczpospolitą” (do tej pory ataku nie było – ta pozycja wydaje się charakteryzować najwyższym poziomem barier mobilności wewnątrzsektorowej).

Po przeprowadzonych przygotowaniach organizacyjnych poprzedza-jących atak, Axel Springer zdecydował się działać. Zastosował strategię marketingową 4P (Kotler, 1994), przy założeniu wejścia z dużym rozma-chem (nakłady na reklamę) oraz niską ceną (Prezentacja Axel Springer, 2004). Proponowana cena wejścia przez Axel Springer to 1 zł za egzemplarz dziennika, jest ona znacznie niższa niż cena bezpośredniego konkurenta, „Super Expressu”, gdzie najniższa cena oscylowała w granicach 1,30 zł. Ceny dalszych konkurentów wyglądały wówczas następująco: „Gazeta Wyborcza” około 2 zł, „Rzeczpospolita” około 2,5 zł, ceny dzienników lo-kalnych były zróżnicowane (Białek-Szwed, 2012). W efekcie takiej decyzji pozycja „Faktu” na rynku błyskawicznie wzrosła, w ciągu jednego roku od momentu wprowadzenia gazeta ta uzyskała status lidera pod względem wielkości sprzedaży, którego nie oddała do chwili obecnej.

Przed przejściem do modelu analitycznego warto zaobserwować drugą sytuację, tym razem z kwietnia 2006 roku. Axel Springer Polska ponownie zdecydował o uplasowaniu na rynku nowego dziennika, tym razem seg-mentem ataku była średnia pozycja w sektorze, zajmowana dotychczas na dużą skalę tylko przez „Gazetę Wyborczą”. I tym razem strategia wejścia Tabela 3.5 (cd.)

Schematy konkurowania przedsiębiorstw z punktu widzenia dynamiki konkurencyjnej 157 była podobna – zmasowane nakłady reklamowe, przygotowane kanały dystrybucyjne oraz niska cena, ustalona na kwotę 1,5 zł za jeden egzem-plarz. To cena mniej więcej o 25% niższa od ceny „Wyborczej”, wobec cze-go, o ile reakcja odpowiadającego byłaby zbliżona do tej z roku 2003, Axel Springer Polska mógłby zapewne ogłosić kolejny spektakularny triumf. A jednak tym razem sytuacja wyglądała całkowicie odmiennie, co znala-zło swoje odzwierciedlenie w wynikach sprzedaży. Wynikało to z faktu, że tym razem odpowiadający zdecydował się na działanie wet za wet, co prowadziło do zmniejszenia ceny za jeden egzemplarz „Wyborczej” rów-nież do 1,5 zł. Mało tego – cena ta została wprowadzona na rynek w mo-mencie poinformowania o cenie „Dziennika Polska–Europa–Świat” („Puls Biznesu”, 12.04.2006).

Jak należy zinterpretować obie sytuacje z punktu widzenia teorii gier? Zdaniem autora, w takim przypadku narzędzie to sprawdzi się bardzo do-brze. Wynika to z faktu, że można bardzo uprościć zmienne poddawane analizie, a jej wyniki będą w dalszym ciągu wiarygodne. Wobec powyż-szego do przyjęcia pewnych założeń niezbędne jest dokonanie dalszych uproszczeń: brak znaczenia jakichkolwiek innych działań podejmowanych przez firmy (reklamy, innych form wsparcia itd.); przyjęcie założenia sta-łej elastyczności cenowej popytu warunkowanej ceną (przyjmując, że ela-styczność ta wygląda identycznie w obu segmentach); brak jakichkolwiek przepływów pomiędzy innymi segmentami rynku (np. z dzienników re-gionalnych); przyjęcie występowania pewnego poziomu lojalności ze stro-ny klienta, gdzie przy tej samej cenie produktu stary produkt utrzyma 2/3 udziału w rynku (co jest co najmniej realistyczne, zważywszy na sytuację w relacji „Gazeta Wyborcza” – „Dziennik Polska–Europa–Świat”), nato-miast nowy przejmie zaledwie 1/3 popytu. Nie dotyczy to kwestii różnicy w cenie, gdzie należy poczynić kolejne założenie: w sytuacji gdy stary pro-dukt jest tańszy niż nowy – przejmuje on 4/5 (80%) całości sektora. W od-wrotnej sytuacji, tzn. gdy nowy produkt jest tańszy, ma on przewagę wobec starego produktu jak 2/3 do 1/3. Należy zauważyć, że założenia te nie stoją w sprzeczności z obserwacją realnych uwarunkowań funkcjonowania firm, zwłaszcza w warunkach rynków wrażliwych na ceny.

Pierwszym działaniem jest dokonanie kalkulacji prognozowanej sprze-daży dzienników przez poszczególnych wydawców, wynikającej z obni-żenia przez nie ceny. Do kalkulacji autor wykorzysta dane z tabeli 3.5, dla sytuacji wojny cenowej „Gazety Wyborczej” oraz „Dziennika Polska–Euro-pa–Świat”. Wprawdzie można próbować dokonać obliczeń w przypadku wejścia „Faktu” na rynek, niemniej obaj rywale są w różnych pozycjach cenowych, co może zaburzyć kalkulację. Biorąc pod uwagę wzór na ela-styczność cenową popytu:

można dokonać obliczenia przypuszczalnej elastyczności cenowej popytu dla sytuacji walki „Gazety” z „Dziennikiem”. Zakładając, że nie ma prze-pływu klientów pomiędzy poszczególnymi segmentami rynku, uwzględ-niona zostanie sytuacja na przełomie lat 2005 i 2006, czyli wówczas, gdy nastąpiło wejście na rynek i obopólna wojna cenowa.

2 * 203,2 447,7 * –0,5

406,6 –223,85

ɛ = = = –1,82

Wnioskując na podstawie otrzymanego wyniku, można stwierdzić, że rynek jest wrażliwy na cenę (wartość elastyczności cenowej popytu przekracza │1│); należy również pamiętać, że dotyczy to wyższej półki rynkowej („Gazety Wyborczej”), wynik dla tabloidów mógłby być jeszcze wyższy. Na podstawie założeń i dokonanych obliczeń elastyczności ceno-wej popytu można pokusić się o przedstawienie sytuacji ceno-wejścia na rynek dla obydwu przypadków w postaci macierzy gry z wypłatami dla obu gra-czy. Sytuacja dla pary „Fakt” / „Super Express” przedstawiona jest w tabeli 3.6, natomiast gra pomiędzy „Gazetą Wyborczą” a „Dziennikiem Polska– Europa–Świat” zobrazowana jest w tabeli 3.7.

Tabela 3.6

Hipotetyczny poziom sprzedaży w przypadku wejścia na rynek „Faktu”

„Fakt”

Cena 1,30 Cena 1,00

„Super Express” ^{Cena 1,30 200, 100 142, 284}

Cena 1,00 341, 85 284, 142

Źródło: opracowanie własne.

Tabela 3.7

Hipotetyczny poziom sprzedaży w przypadku wejścia na rynek „Dziennika”

„Dziennik Polska – Europa – Świat”

Cena 2,00 Cena 1,50

„Gazeta Wyborcza” ^{Cena 2,00 300, 150 218, 437}

Cena 1,50 524, 131 437, 218

Źródło: opracowanie własne.

Schematy konkurowania przedsiębiorstw z punktu widzenia dynamiki konkurencyjnej 159 Jak widać z danych przytoczonych w tabelach 3.6 i 3.7, w żadnym z po-wyższych uwarunkowań liderom rynku nie opłacało się przyjąć postawy wyczekiwania. Za każdym razem przy braku obniżenia ceny, firma traci-łaby pozycję lidera. Raz utraconą nie jest prosto odzyskać, a jeżeli nawet, to wysokim kosztem. Oczywiście wyniki nie są do końca zgodne z rzeczy-wistością, zostały one przeliczone przez autora zgodnie z przedstawiony-mi wcześniej założeniaprzedstawiony-mi. Nie przewidziano wzrostu rynku jako całości, jedynym parametrem zmieniającym skalę sprzedaży jest spadek ceny. Ob-serwacja wyników wypłat przedstawionych w obu powyższych tabelach pozwala na refleksję, że „Super Express” wybrał najgorszą możliwą opcję, utracił prymat rynkowy, dodatkowo nie doprowadził do jego wielkiego rozkwitu, co udało się „Faktowi” (gwałtowny wzrost sprzedaży znacznie przekraczający wyliczony poziom elastyczności cenowej popytu).

Druga sytuacja była całkiem inna, odpowiedź „Gazety Wyborczej” po-stawiła „Dziennik Polska–Europa–Świat” w trudnej sytuacji konkurencyj-nej. Strategia ta pozwoliła „Wyborczej” na utrzymanie przewagi, co więcej, po kolejnych trzech latach na rynku, Axel Springer postanowił pozbyć się „Dziennika” ze swojego portfela produktów. Ta strategia agresywnej obro-ny własnej pozycji konkurencyjnej przyniosła „Gazecie Wyborczej” duży sukces konkurencyjny.

Teoria gier, jak również – szerzej biorąc – cały nurt dynamiki konku-rencyjnej, daje menedżerom szeroki arsenał narzędzi analitycznych. Jednak samo stwierdzenie potencjalnych możliwości działania nie przesądza jesz-cze o jego kierunku. Wynik rozważań przeprowadzonych dla przypadku wejścia na rynek „Faktu” nie mówił nic na temat, jaka strategia była w ogó-le możliwa do realizacji przez „Super Express”. Wprawdzie dzisiaj, z per-spektywy wielu lat, a jednocześnie doświadczeń płynących z przypadku walki „Gazety” z „Dziennikiem”, można stwierdzić, że menedżerowie „Su-per Expressu” mogli wybrać lepszy wariant strategiczny, niemniej żaden element samej teorii gier nie pozwala na dokonanie jakiegokolwiek wybo-ru. Problematyka ta zostanie poruszona przez autora pracy w ostatnim jej rozdziale. Tym razem przedmiotem rozważań będzie mechanizm dokony-wania skutecznych wyborów menedżerskich przez firmy, uzależnionych zarówno od okoliczności sektorowych, jak i zasobowych firm.