Zasady podziału i wyboru działań strategicznych firmy

Kolejną istotną kwestią, umożliwiającą stworzenie modelu działań konkurencyjnych przedsiębiorstw w sektorach, jest określenie mechani-zmów prowadzących do wyboru określonych opcji strategicznych przez przedsiębiorstwo. Tutaj należy skoncentrować się na dwóch głównych pro-blemach: określeniu sektorowych uwarunkowań działalności oraz zaim-plementowaniu mechanizmu pozwalającego na uwzględnienie we wzorcu niezbędnej dynamiki.

Pierwszym zagadnieniem jest wybór typu i charakterystyk sektora, dla którego opracowany zostanie dynamiczny mechanizm konkurowania przedsiębiorstw. Otóż po dogłębnym opracowaniu wniosków literaturo-wych nie należy, zdaniem autora pracy, ujednolicać mechanizmów dzia-łania przedsiębiorstw do jakiegokolwiek hipotetycznego sektora. Różnice pomiędzy poszczególnymi typami sektorów są fundamentalne, zostało to przybliżone w punkcie drugim drugiego rozdziału pracy. Wobec powyż-szego, kolejnym pytaniem, na które należy udzielić odpowiedzi, jest: jak dużo typów sektorów warto uwzględnić? A ta wydaje się poniekąd logicz-na, gdyż tak jak nie można przyjąć założenia, że wystarczy jeden model, który pasuje dla każdego rodzaju sektora, tak również nie każdy spośród tych rodzajów sektorów na tyle wyróżnia się, że zasługuje na przyporząd-kowanie mu modelu konkurowania. Ponadto modele konkurowania (opty-malizacji) dla dwóch skrajnych typów sektorów są obecne już od lat, co w zasadzie rozwiązuje problem liczebności modeli warunkowanych typem sektora. Z uwagi na zasadnicze różnice warto zatem sporządzić osobny model dla sektorów hiperkonkurencyjnych oraz osobny dla sektorów oli-gopolistycznych. Tym bardziej, że te dwa typy sektorów występują najczę-ściej w praktyce.

Kolejnym zagadnieniem istotnym z punktu widzenia opracowania mo-delu jest lista potencjalnych kategorii działań strategicznych firm. I ponow-nie autor pracy postanowił oprzeć się w tym punkcie na dorobku ekonomii sektorowej. Wprawdzie w punkcie trzecim drugiego rozdziału pracy wska-zane i przybliżone zostały wszystkie wypracowane przez IO Economics

me-chanizmy postępowania konkurencyjnego, niemniej warto w tym miejscu przynajmniej wspomnieć główne kategorie tych działań. Pierwsza katego-ria dotyczy szeroko rozumianych działań związanych z poziomem strate-gicznego zaangażowania firmy, zwłaszcza zaangażowania w obronę swojej pozycji konkurencyjnej. Kolejną grupę stanowią polityki cenowe przed-siębiorstw. Jest to szeroki wachlarz działań prowadzących do osiągnięcia przez firmę warunków równowagi bądź też przewagi konkurencyjnej.

Modele konkurowania przedsiębiorstw w sektorach – podejście dynamiczne 169 Trzecią kategorią są mechanizmy pozwalające na inwestowanie w pozycję rynkową firmy. Kolejna grupa metod działań jest zwykle szeroko dysku-towana w literaturze przedmiotu zarówno ekonomii sektorowej, jak i za-rządzania strategicznego. Są to mechanizmy prowadzące do wykreowania i podniesienia barier wejścia do sektora, a co za tym dalej idzie, przeciw-działania nadmiernie łatwym wejściom do sektora. Działania o charakterze innowacyjnym charakteryzują następną grupę metod prowadzących tym razem raczej w kierunku kreatywnej destrukcji niż w stronę bezpośred-niej walki z konkurentami. Interesującą i pomijaną w literaturze z zakresu zarządzania strategicznego grupę metod stanowią działania prowadzące do osiągnięcia zmowy (założenia kartelu), aczkolwiek jeżeli rozumie się te działania szerzej, jako kooperacyjne, wówczas w literaturze poświęconej zarządzaniu strategicznemu znajdzie się wiele badań i opracowań teore-tycznych na ten temat. Ostatnią grupą metod są te, które prowadzą do ko-nieczności angażowania działań właścicielskich firmy. Przejawiają się one z reguły w procesach fuzji i przejęć, względnie zagadnieniach integracji wertykalnej bądź horyzontalnej.

Czynnością podejmowaną tuż przed opracowaniem samego wzorca (właściwie wzorców) działań konkurencyjnych przedsiębiorstw w sek-torach jest wykreowanie mechanizmu, który pozwoli na implementację zasad dynamiki konkurencyjnej wprost do modelu. Spośród wszystkich istotnych aspektów tego nurtu badawczego, jeden wydaje się być wprost stworzony do wykorzystania w takich okolicznościach. Wychodzi on bez-pośrednio z centralnego elementu opisanego w ramach dynamiki konku-rencyjnej, czyli układu działań w postaci akcji–reakcji. Przy czym nie chodzi o sam typ działania, ostatecznie i tak jakieś działanie zostanie wpisane do modelu, ale o firmę to działanie podejmującą. Stąd ostatnim czynnikiem wyróżniającym proponowany przez autora pracy wzorzec konkurowania przedsiębiorstw w sektorach w ujęciu dynamicznym jest wyodrębnienie podziału na działania podejmowane przez aktora (lidera) oraz odpowia-dającego (naśladowcę). Takie wyróżnienie pozwoli na uchwycenie dwóch ważnych aspektów we wzorcu: wbudowanie w jego istotę zasad funkcjo-nowania dynamiki konkurencyjnej oraz podparcie się mniej lub bardziej sformalizowaną wersją teorii gier celem opisania potencjalnych możliwości działania dla liderów i naśladowców. Przy okazji pozwoli to na uwzględ-nienie modelu osiągania równowagi zaproponowanego przez Stackelber-ga, gdzie podstawowym założeniem równowagi w zakresie dostosowania cen i produkcji jest podział ról firm na lidera i naśladowcę.

Jest to już ostatni czynnik niezbędny do określenia modelu. Wobec powyższego za każdym razem proces budowania modelu składa się

z następujących czynności: oceny zrelatywizowanej pozycji konkurencyj-nej przedsiębiorstwa w ujęciu wewnętrznym (sił i słabości) i zewnętrznym (szans i zagrożeń), następnie przedstawienia jej wyników w postaci jedne-go zagrejedne-gowanejedne-go wykresu SWOT, który prowadzić będzie do określenia, która z możliwych opcji strategicznych winna stać się przedmiotem eksplo-racji przez firmę. Przedsiębiorstwo to będzie, w zależności od swojej pozy-cji w ramach sektora oraz samej struktury sektora, przynależeć do jednego z pięciu modelowych rozwiązań.

Istotnym elementem tak wyznaczonego dynamicznego modelu kon-kurowania w branży jest jego niemal pełna niewrażliwość na fazę cyklu życia sektora. Jest to jedna z wielu pozytywnych stron wykorzystania ana-lizy SWOT, gdzie przy poprawnym sporządzeniu analizy z uwzględnie-niem wielu alternatywnych metod określania czynników zewnętrznych, takich na przykład, jak analiza pięciu sił (Porter, 1994), metody scenariu-szowe (van der Heijden, 2000; Ringland, 2002) czy też eksploracja i wy-korzystywanie zewnętrznych okazji (Skat-Rordam, 2001), pozycja firmy w ramach czynnika zewnętrznego (szans i zagrożeń) już uwzględnia fazę cyklu życia sektora bądź powoduje uniezależnienie decyzji od cyklu życia sektora. Również druga zmienna w ramach poprawnie sporządzonej ana-lizy SWOT, określająca relatywną pozycję konkurencyjną firmy, pozwala na wybór optymalnego w danych uwarunkowaniach rozwiązania. W przy-padku rozpoznawania relatywnych sił i słabości firmy warto posłużyć się kilkoma metodami, jak analizą pozycji zasobowej firmy (Barney i Hesterly, 2012), analizą łańcucha wartości (Porter, 1985) czy też analizami finansowy-mi (Palepu i inni, 2000). Prawidłowe wykonanie analiz dla obu zfinansowy-miennych, z wykorzystaniem wielu dostępnych metod i narzędzi, pozostających do dyspozycji menedżerów specjalizujących się w zarządzaniu strategicznym (Fleischer i Bendoussan, 2003), powinno w znacznym stopniu zmniejszyć niepewność co do poprawności usytuowania pozycji firmy na wykresie SWOT. Poza tym niezbędnym elementem proponowanego modelu jest ko-nieczność dokonywania regularnych (co najmniej 5–6 razy w roku) aktu-alizacji przeprowadzonych analiz (opisaną w poprzednim punkcie szybką ścieżką), które mimo szybkości i łatwości wykonania nie muszą być błędne, zwłaszcza jeśli są wykonywane tylko jako występujące z dużą częstotliwo-ścią narzędzie aktualizujące pozycję firmy na wykresie. Wówczas prze-prowadzenie czasochłonnej i kosztownej pełnej analizy może się odbywać znacznie rzadziej, a naprawdę niezbędne jest, gdy pojawią się nowe istot-ne okoliczności nieuwzględnioistot-ne we wcześniejszej analizie. To wszystko pozwala uczynić z analizy SWOT bardzo użyteczne narzędzie, a uzyskane wyniki umożliwiają dokonanie prawidłowych wyborów strategicznych

Modele konkurowania przedsiębiorstw w sektorach – podejście dynamiczne 171 przez przedsiębiorstwo, jak najbardziej dostosowanych do jego aktualnej sytuacji biznesowej.

Należy w tym miejscu wspomnieć o istotnym zastrzeżeniu dotyczącym budowanego modelu. Otóż powstaje on na styku wieloletnich doświad-czeń i obserwacji praktyki biznesu wynikających głównie z wielu prac doradczych i konsultingowych, w których brał udział autor pracy, oraz głę-bokich studiów literaturowych z zakresu zarządzania strategicznego i eko-nomii sektorowej. Na podstawie tych obserwacji autor nie ma wątpliwości, że model jest dobrze dopasowany do potrzeb sektorów przemysłowych, poniekąd również transportowych, budowlanych i wielu usługowych. Mo-del ten nie dotyczy specyfiki funkcjonowania sektorów finansowych, gdzie filozofia konkurowania firm opiera się na całkowicie innych przesłankach. Wątpliwości u autora budzi potencjał aplikowania modelu do potrzeb firm handlowych, z uwagi na stosunkowo niewielkie doświadczenia związa-ne ze specyfiką funkcjonowania tej branży. Przy czym zauważyć należy, że nawet jeśli sam model (przedstawiony w szczegółach dalej) nie może być implementowany do tych sektorów wprost, na jego podbudowie może być wypracowany wzorzec z całkowicie odmiennymi kategoriami podej-mowanych działań strategicznych, jednak opierający się na tych samych przesłankach.

I ostatnia uwaga odnosząca się już bezpośrednio do poszczególnych modeli, zarówno w przypadku sektora oligopolistycznego, jak i sektora konkurencji schumpeterowskiej, to konieczność dokonania podziału na ak-cje liderów i reakak-cje naśladowców. Jest to ważne, gdyż liczy się za każdym razem konkretny rywal, przeciwko któremu walczymy, bądź który atakuje nas wprost. Warto tutaj podeprzeć się najlepszymi wzorcami, wywodzącymi się bezpośrednio z doktryny wojskowości, a dokładniej z doświadczeń sta-rożytnego chińskiego stratega wojskowego, Sun Tzu. Poniżej przytoczonych zostanie kilka spośród jego ważnych wskazówek dotyczących metod prowa-dzenia działań wojennych, które doskonale nadają się również do wyjaśnie-nia dynamiki metod prowadzewyjaśnie-nia walki konkurencyjnej w sektorze.

„Po oszacowaniu pozytywnych stron, […] zastosuj tę wiedzę wraz ze strategią siły, uzupełnioną o taktykę terenową, aby reagować na czynniki zewnętrzne. Strategiczna siła polega na takim kontrolowaniu nierównowa-gi sił, aby zdobyć korzyści dla siebie” (Sun Tzu, 2004, s. 61).

„[…] biegły w sztuce wojennej odnosi zwycięstwo, polegając nie na lu-dziach, ale na strategicznym użyciu sił. Potrafi selekcjonować ludzi i uży-wać sił zgodnie z obraną strategią” (Sun Tzu, 2004, s. 81).

„Aby zniechęcać wroga do ataku, należy pokazać mu, jakie potencjal-nie może odpotencjal-nieść szkody” (Sun Tzu, 2004, s. 86).

Kolejna część rozdziału poświęcona zostanie zaprezentowaniu szkicu wzorca konkurowania przedsiębiorstw w sektorach w ujęciu dynamicz-nym, po której przedstawione zostaną wyniki badań ankietowych mene-dżerów w zakresie stopnia zrozumienia oraz akceptacji poszczególnych elementów modelu.

4.2. MODEL DZIAŁAń KONKURENCYJNYCH W SEKTORACH